英國(guó)《銀行家》雜志2007年度全球銀行1000強(qiáng)的排行榜中，美國(guó)銀行（Bank of America Corp., BAC）一舉獲得兩個(gè)全球第一：一是美國(guó)銀行以910.65億美元的核心資本，不僅拉開了一直與它資本實(shí)力接近的摩根大通（核心資本810.85億美元）和匯豐控股（核心資本849.37億美元）的差距，還超越了近10年來連續(xù)占據(jù)全球銀行老大位置的花旗集團(tuán)（核心資本908.99億美元），成為全球銀行的龍頭。盡管全球第一對(duì)于一直處于全球銀行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第一方陣的美國(guó)銀行并不是第一次，但前一次作為全球第一已經(jīng)是30年以前的事情了。重新奪回全球第一標(biāo)志著美國(guó)銀行從此又將進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代。二是美國(guó)銀行以319.73億美元的稅前利潤(rùn)，一舉超過花旗集團(tuán)的296.39億美元，成為全球銀行產(chǎn)業(yè)歷史上第一家稅前利潤(rùn)超過300億美元的銀行，而且，這一數(shù)據(jù)比它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匯豐控股（稅前利潤(rùn)220.86億美元）和摩根大通（稅前利潤(rùn)196.86億美元）都多出了近三分之一，也是年度當(dāng)之無(wú)愧的第一。美國(guó)銀行的這一利潤(rùn)紀(jì)錄很可能是未來衡量銀行盈利能力的一個(gè)新的標(biāo)尺。

上個(gè)世紀(jì)70年代之前，美國(guó)銀行也曾長(zhǎng)期在全球排名第一，但在80年代之后，它在全球銀行產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位就一直受到來自歐洲和日本銀行的沖擊，全球排名每況愈下。1998年，美國(guó)銀行與國(guó)民銀行合并成現(xiàn)在的美國(guó)銀行，合并后的美國(guó)銀行重新進(jìn)入全球主流銀行行列，但總是居于花旗集團(tuán)、匯豐控股和摩根大通之后，并沒有成為全球第一。美國(guó)銀行真正的重新崛起始于2000年，這要?dú)w功于其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與管理理念，而這一切都離不開一個(gè)關(guān)鍵人物——美國(guó)銀行現(xiàn)任總裁、集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官肯尼斯·D.劉易斯。

掌舵美國(guó)銀行

劉易斯1969年畢業(yè)于美國(guó)佐治亞州立大學(xué)，同年加入國(guó)民銀行和美國(guó)銀行的前身北卡羅來納國(guó)民銀行（NCNB），擔(dān)任信用分析師。1973年，劉易斯擔(dān)任北卡羅來納國(guó)民銀行企業(yè)銀行總裁和西部地區(qū)主任；1977年，劉易斯被任命為北卡羅來納國(guó)民銀行的國(guó)際銀行公司經(jīng)理；1979年，劉易斯擔(dān)任北卡羅來納國(guó)民銀行的高級(jí)副總裁兼經(jīng)理；1983年，劉易斯擔(dān)任北卡羅來納國(guó)民銀行中級(jí)市場(chǎng)集團(tuán)執(zhí)行官；1986年，劉易斯“空降”佛羅里達(dá)，擔(dān)任國(guó)民銀行收購(gòu)的佛羅里達(dá)銀行總裁；1988年，劉易斯再次“空降”得克薩斯，擔(dān)任國(guó)民銀行收購(gòu)的得克薩斯銀行總裁，由于對(duì)佛羅里達(dá)銀行和得克薩斯銀行的成功整合，奠定了劉易斯在美國(guó)銀行業(yè)界的地位；1990年，劉易斯被任命為國(guó)民銀行的消費(fèi)者和商業(yè)銀行總裁；1999年，劉易斯擔(dān)任美國(guó)銀行的公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官；2001年，劉易斯接替邁克爾，成為美國(guó)銀行的公司董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官。在美國(guó)乃至西方銀行業(yè)界，由同一人同時(shí)任三個(gè)重要職務(wù)，幾乎沒有先例。

在邁克爾執(zhí)掌美國(guó)銀行的時(shí)候，劉易斯的主要職責(zé)是為美國(guó)銀行尋找并購(gòu)對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，處理并購(gòu)問題正是劉易斯的特長(zhǎng)。在劉易斯執(zhí)掌美國(guó)銀行后，他已經(jīng)成為一個(gè)“牧場(chǎng)主”，既要擴(kuò)充美國(guó)銀行的地盤，又要考慮公司、股東和客戶的利益。美國(guó)銀行盈利的大幅增長(zhǎng)，主要得益于劉易斯獨(dú)特的戰(zhàn)略定位和管理技術(shù)，最具代表性的戰(zhàn)略是零售銀行戰(zhàn)略，最具特色的管理方式是“六西格瑪”管理。

零售銀行戰(zhàn)略

自從2001年劉易斯成為美國(guó)銀行的首席執(zhí)行官以來，美國(guó)銀行的年平均回報(bào)率接近18%，高于花旗、摩根大通、美聯(lián)銀行和富國(guó)銀行，美國(guó)銀行的凈利潤(rùn)大約上升了280%，是花旗集團(tuán)的3倍和摩根大通的4倍。

在實(shí)施零售銀行戰(zhàn)略時(shí)，劉易斯主要完成了以下工作：（1）擴(kuò)充銀行零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量；（2）擴(kuò)大零售網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)空間；（3）延長(zhǎng)零售網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)時(shí)間；（4）改造零售銀行營(yíng)業(yè)模式；（5）改善營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)反方式；（6）增加零售網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能；（7）深度開發(fā)零售客戶。

實(shí)施零售銀行戰(zhàn)略的理由非常簡(jiǎn)單：一是零售銀行發(fā)展空間巨大，而其他銀行往往忽視這一空間的存在，所以零售銀行業(yè)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和；二是零售銀行業(yè)務(wù)的損失很小，并且可以預(yù)測(cè)，而一筆金額巨大的失敗的公司借貸，可能使幾年的資產(chǎn)平衡表都很難看。正是由于決策層對(duì)于信貸的保守態(tài)度，直到最近，美國(guó)銀行仍然把業(yè)務(wù)重點(diǎn)集中在零售銀行的擴(kuò)展上。這個(gè)領(lǐng)域看似沒什么誘惑力，但它確實(shí)給美國(guó)銀行帶來了豐厚回報(bào)。目前，美國(guó)銀行擁有5880個(gè)分支機(jī)構(gòu)（美國(guó)銀行已經(jīng)全部將它們改造成金融中心），幾乎是花旗集團(tuán)的7倍和摩根大通的4倍。

六西格瑪管理

“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計(jì)學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念，企業(yè)流程管理中的“西格瑪水平”將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來并進(jìn)行比較。

六西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式，是尋求同時(shí)增加顧客滿意度和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一直以來，六西格瑪管理只運(yùn)用于制造業(yè)管理，從未有銀行實(shí)施過這一管理模式。為了既保證客戶利益又保證公司利潤(rùn)增長(zhǎng)，美國(guó)銀行制定了建成美國(guó)最有效率的銀行的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，美國(guó)銀行專門從通用電氣挖了100名經(jīng)過六西格瑪培訓(xùn)的員工，將六西格瑪管理引進(jìn)美國(guó)銀行。經(jīng)過六西格瑪培訓(xùn)的“黑帶高手”，可以幫助普通員工改進(jìn)工作流程中的每個(gè)步驟，從回收不良貸款到填寫抵押?jiǎn)螕?jù)等作業(yè)，都可以得到改進(jìn)。它能帶來的收益是更大的產(chǎn)出和更少的錯(cuò)誤。這些都被精密的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)跟蹤記錄。事實(shí)證明，這種方法比小恩小惠來獲取新業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)方法先進(jìn)很多。

劉易斯還從六西格瑪戰(zhàn)略中總結(jié)出了一個(gè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，即每位銀行職員每天銷售的產(chǎn)品數(shù)量，這個(gè)指標(biāo)是美國(guó)銀行以前從來沒有考慮過的。他發(fā)現(xiàn)，一個(gè)分支機(jī)構(gòu)中20%的員工包攬了80%的抵押、貸款以及信用卡業(yè)務(wù)，而很多員工卻幾乎一事無(wú)成?，F(xiàn)在，他給每個(gè)員工制定了每日最小的銷售配額制度，一般是每天銷售6件產(chǎn)品左右。當(dāng)然，還有“胡蘿卜與大棒”政策配合：新的激勵(lì)措施使明星銷售員可以獲得相當(dāng)于基本工資一半的獎(jiǎng)金。

引進(jìn)六西格瑪管理是一大杰作，它不僅極大地增加了美國(guó)銀行的盈利能力，還培養(yǎng)了美國(guó)銀行的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神，盡管美國(guó)銀行先后進(jìn)行過多次收購(gòu)，但卻總能形成一個(gè)融洽的整體向著相同的目標(biāo)邁進(jìn)。

在美國(guó)銀行2006年年報(bào)上，劉易斯這樣寫道：“我們明白，只有給客戶創(chuàng)造機(jī)會(huì)，才能為自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)；我們的客戶知道，他們有理由相信，我們能夠預(yù)期他們的需求，并為他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。”（摘自2007年第10期《現(xiàn)代商業(yè)銀行》）