張華強(qiáng)

在我國的公司治理中，有一種令人頭疼的現(xiàn)象，就是上市公司和國有公司董事長(zhǎng)過分集權(quán)，往往集決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于董事長(zhǎng)一身，形成了獨(dú)具中國特a色的董事長(zhǎng)“專政”

當(dāng)管理界正在探討如何認(rèn)真發(fā)揮公司董事會(huì)的作用，限制實(shí)際存在著的董事長(zhǎng)“專政”的時(shí)候，達(dá)能與娃哈哈合資公司的原董事長(zhǎng)宗慶后致信法國達(dá)能集團(tuán)董事長(zhǎng)里布，宣布辭職，其憤懣之情溢于言表。拋開其中是否具有“民族大義”不說，單從商業(yè)角度分析，一個(gè)董事長(zhǎng)竟然在他的公司里受到“任意欺凌”，以至于憤而辭職，是董事長(zhǎng)專政的終結(jié)還是其“另類”表現(xiàn)，值得反思。無論如何，這都是董事長(zhǎng)專政的一次嬗變，我們可以從中看到董事長(zhǎng)專政幻影破滅的曙光。

董事長(zhǎng)專政幻影

在我國的公司治理中，有一種令人頭疼的現(xiàn)象，就是上市公司和國有公司董事長(zhǎng)過分集權(quán)，往往集決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于董事長(zhǎng)一身，形成了獨(dú)具中國特色的董事長(zhǎng)“專政”。這不是法律賦予的特權(quán)，卻是揮之不去的幻影，表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是現(xiàn)行《公司法》確認(rèn)公司董事長(zhǎng)可以作為公司法人代表，但并沒有明確法人代表的具體權(quán)利和義務(wù)，法定代表人到底能夠“代表”什么模糊不清;二是公司董事長(zhǎng)實(shí)際行使公司總經(jīng)理的職權(quán)，兩個(gè)職位容易被合二為一。有關(guān)資料表明，在我國一千四百多家上市公司中，三分之二的公司雖然設(shè)置了總經(jīng)理，但是名義上的總經(jīng)理與其他副總經(jīng)理一樣只是分管公司的某一小塊業(yè)務(wù)，公司具體經(jīng)營管理的決策權(quán)悉屬董事長(zhǎng)，其他三分之一的公司干脆實(shí)行董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的治理體制;三是公司董事長(zhǎng)往往“親自”過問公司經(jīng)營管理中大大小小的具體事務(wù)，成為公司事實(shí)上的行政“一把手”，對(duì)公司經(jīng)營管理中的大小事務(wù)具有決定性的話語權(quán)。

造成我國公司董事長(zhǎng)權(quán)力過大的主要原因一方面是改制留下來的硬傷，另一方面是封建意識(shí)作祟。1994年7月1日《公司法》正式發(fā)布實(shí)施后，國有企業(yè)開始公司化改造，相當(dāng)多的公司從原來“廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制”的國有企業(yè)改制而來。由于“工廠”改制成“公司”必須設(shè)置董事長(zhǎng)，原來的廠長(zhǎng)經(jīng)理順理成章變成董事長(zhǎng)。由于現(xiàn)行《公司法》沒有明確規(guī)定董事長(zhǎng)不得兼任總經(jīng)理，造成了董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的管控模式非常普遍，即使董事長(zhǎng)名義上不兼任總經(jīng)理，余威還在，人們已經(jīng)習(xí)慣于董事長(zhǎng)就是公司經(jīng)營管理的“一把手”;董事長(zhǎng)也不顧《公司法》的規(guī)定，仍然把自己當(dāng)作公司的行政“一把手”，多以“掌門人”自居。

隨著利益主體的多元化，董事長(zhǎng)專政往往成為“內(nèi)部人”控制的潛規(guī)則。依托董事長(zhǎng)專政的強(qiáng)勢(shì)地位，資產(chǎn)流失、關(guān)聯(lián)交易等公司“敗德”行為的發(fā)生幾乎可以一路綠燈。即使在民營企業(yè)，董事長(zhǎng)專政所造成的敗局也引起了人們的反思，從德隆唐萬新的“落馬”更可以看出這一點(diǎn)。當(dāng)初德隆如果按7位董事的意見，按規(guī)定申請(qǐng)“金新信托”破產(chǎn)，也就不可能發(fā)生變相非法吸收公眾存款一說。但“掌門人”唐萬新一意孤行，以一敵七的結(jié)果力排眾議?！敖鹦滦磐小?。唐萬新的“乾綱獨(dú)斷”并非偶然，當(dāng)?shù)侣∶鎸?duì)重大決策時(shí)，經(jīng)常是董事局代替股東會(huì)，執(zhí)委代替董事局，最終由唐萬新做決定。德隆從大肆販賣原始股到投資二級(jí)股票市場(chǎng)，從操控流通股到收購法人股，從幾百元?jiǎng)?chuàng)建的小公司發(fā)展到中國最大的民營企業(yè)之一，唐萬新的個(gè)性極度膨脹，“董事長(zhǎng)專政”反過來成了德隆的致命傷。

宗慶后“怒辭”

應(yīng)當(dāng)指出，所謂的董事長(zhǎng)專政與宗慶后的“怒辭”沒有直接的關(guān)系，但是這并不妨礙我們將兩者在“務(wù)虛”的領(lǐng)域聯(lián)系起來加以分析。假如宗慶后能夠成功實(shí)施董事長(zhǎng)專政的話，他就不必憤而辭職;而他憤然辭職，要么說明董事長(zhǎng)專政不存在，要么說明對(duì)于董事長(zhǎng)專政的治理并非做不到。宗慶后作為董事長(zhǎng)憤而辭職，說明達(dá)能與娃哈哈合資的公司里有人“不聽話”，不能由他一個(gè)人說了算。且不論背后的動(dòng)因誰是誰非，僅從決策表層來看，董事長(zhǎng)“專政”就碰到了挑戰(zhàn)。

宗慶后在辭職信中對(duì)與達(dá)能合作的11年2個(gè)月的過程進(jìn)行了反思，感到“與不懂中國市場(chǎng)與文化的董事合作是相當(dāng)艱難的”，因?yàn)檫_(dá)能董事永遠(yuǎn)有理，隨時(shí)可以把刀架在其頭上。這是否意味著達(dá)能董事不諳董事長(zhǎng)專政的潛規(guī)則尚不得而知，而在此之前合作之所以沒有破裂，除了與過度寬容、與人為善的“民族特性”有關(guān)之外，實(shí)際行使著控制權(quán)可能也是一個(gè)重要的原因，“非合資企業(yè)”的形成便是一個(gè)證明。宗慶后認(rèn)為正確的方案，在屢屢遭到達(dá)能董事否決的情況下，為了合資公司的發(fā)展，“本人也只好干了，否則我如何履行作為一個(gè)實(shí)際經(jīng)營者為股東創(chuàng)造利益與回報(bào)的責(zé)任”。在這里，作為董事長(zhǎng)的宗慶后認(rèn)為自己扮演的是“實(shí)際經(jīng)營者”的角色，就與上述董事長(zhǎng)專政的特點(diǎn)有一定的相似之處。

宗慶后“怒辭”的直接導(dǎo)火索，是達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的價(jià)格并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元的非合資公司51%的股權(quán)。如果不是在“太歲”頭上動(dòng)土，宗慶后即使不能制止，也不必大動(dòng)肝火。如果沒有什么隱情，法國的達(dá)能公司是沒有什么借口在中國境內(nèi)強(qiáng)行低價(jià)并購任何一家公司的。相關(guān)公司完全可以依法維護(hù)自己的權(quán)益，而不必在達(dá)能與娃哈哈合資公司的“家天下”里決一雌雄。據(jù)達(dá)能與娃哈哈合資公司內(nèi)部傳來的消息，多年來，宗慶后一方雖然沒有51%的股份，但實(shí)際上是控制者;達(dá)能雖控股51%，卻常常遭到經(jīng)營管理者的排斥。除了利益的短長(zhǎng)之外，雙方都覺得失去了尊嚴(yán)，作為宗慶后一方，這大概也是他“怒辭”的重要原因之一。

幾點(diǎn)另類啟示

宗慶后的斯德哥爾摩之旅或許是漫長(zhǎng)的，具有國際權(quán)威的仲裁結(jié)果尚需時(shí)日，或許宗慶后不會(huì)承認(rèn)自己有什么董事長(zhǎng)專政的情結(jié)，但是一個(gè)大股東與自己昔日認(rèn)可的董事長(zhǎng)對(duì)簿公堂，總可以針對(duì)董事長(zhǎng)專政得出一些另類啟示，至少從反面說明董事長(zhǎng)專政是可以治理的，這大概是宗慶后的“怒辭”對(duì)于公司治理所產(chǎn)生的意想不到的貢獻(xiàn):

首先，董事必須要有對(duì)所有者認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神，敢于堅(jiān)持自己所代表股東的利益。其前提是認(rèn)真發(fā)揮董事會(huì)的作用，董事會(huì)表決時(shí)一人一票，而不能形成金字塔結(jié)構(gòu)。達(dá)能持股51%，在董事會(huì)具有多數(shù)的優(yōu)勢(shì)，有任免董事長(zhǎng)的權(quán)力。合資公司章程規(guī)定，董事會(huì)超過半數(shù)董事簽字即可生效。有關(guān)法律規(guī)定，合資雙方董事連續(xù)三次如果不參會(huì)的話，單方面可以召開董事會(huì)，而且可以視同雙方?jīng)Q定。這些都限制了宗慶后作為董事長(zhǎng)的個(gè)人意志。這些規(guī)定或許不盡合理，卻也反映了外方董事敢于堅(jiān)持自己所代表股東利益的執(zhí)著。

其次，在公司組織結(jié)構(gòu)上決策職能與執(zhí)行職能必須分開，合理分工而不能相互要挾。新的《公司法》修正案規(guī)定“公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定由董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理擔(dān)任”，改變了過去董事長(zhǎng)就是公司法人代表的做法，但這似乎不夠徹底:沒有觸及董事長(zhǎng)兼任或者實(shí)際從事公司總經(jīng)理職務(wù)的實(shí)質(zhì)問題。所以宗慶后始終以“如何履行作為一個(gè)實(shí)際經(jīng)營者”的標(biāo)準(zhǔn)批評(píng)外方董事。宗慶后辭職以后，中方董事提出合資公司目前沒有訂單，生產(chǎn)線已經(jīng)停止生產(chǎn)，要求外方董事長(zhǎng)范易謀出面解決。范易謀的回應(yīng)是“這是總經(jīng)理的事，不是董事長(zhǎng)的事?！边@或許反映了外方董事所堅(jiān)持的原則，有其一定的道理。這對(duì)于我國在較大企業(yè)里克服董事長(zhǎng)專政的傾向，具有重要的借鑒意義。

再次，在進(jìn)行涉及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與關(guān)聯(lián)交易的決策時(shí)，董事長(zhǎng)在交叉持股的情況下應(yīng)實(shí)行回避制度。董事敢于堅(jiān)持自己所代表股東的利益是對(duì)的，但是董事長(zhǎng)在交叉持股的情況下，就很難保證和證明其決策的客觀公正性，而且在產(chǎn)生矛盾時(shí)容易意氣用事，所以應(yīng)當(dāng)實(shí)行回避制度。假如達(dá)能公司果然侵犯了這些“非合資企業(yè)”的合法權(quán)益，由這些“非合資企業(yè)”自己與之博弈，要比宗慶后以董事長(zhǎng)身份抗衡更為理性。

如果說達(dá)能公司確實(shí)為宗慶后設(shè)置了一個(gè)圈套，那勝負(fù)也是在利用規(guī)則，取決于董事會(huì)里的斗法。從發(fā)揮董事會(huì)的作用來看，宗慶后“怒辭”未必不是一件好事，董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)的制約能夠達(dá)到這樣一個(gè)程度，不再由董事長(zhǎng)一個(gè)人說了算，應(yīng)當(dāng)說是規(guī)則的成功。這樣的事件如果發(fā)生在我國上市公司和國有公司，我們則應(yīng)當(dāng)為之歡呼。但是如果我們自己不能認(rèn)真解決董事長(zhǎng)專政的問題，其弊端就會(huì)在與“狼”共舞中露出破綻。