吳木鑾

不管是哪一個階層，或者哪一個團隊，在任務(wù)導(dǎo)向面前，一旦完成不了任務(wù)就意味著職業(yè)上的失利，因此，在競爭越來越激烈的全球化形勢下，各種違規(guī)行為當(dāng)然會層出不窮

在德國企業(yè)的身上,可以找出諸多與中國企業(yè)相似的地方。

簡而言之，德國企業(yè)的管理方式有三個特征:階層化、單元化和任務(wù)導(dǎo)向。如果公司的低階層員工與公司的高級管理人員碰巧在同一電梯內(nèi)，他們的交流大多僅限于“你好”和“再見”。低階層的員工的眼睛不會停留在高管身上。而如果一位員工越級反映意見，這將被看作很叛逆的行為，有可能決定了這個員工在公司從此不受歡迎。而單元化主要反映在不同任務(wù)的同事之間的關(guān)系上。非常有意思的是，即使現(xiàn)在大多數(shù)公司租用敞開式的辦公區(qū)，比較傳統(tǒng)的員工往往找來魚缸或者書柜擋住別人的視線。筆者曾見過德國人用一塊非常大的，可能是市場推廣時用的女模特硬板來分割自己與別人的空間。許多企業(yè)的高級管理層也是關(guān)在套間里，前來拜訪的企業(yè)主總是要經(jīng)過接待廳并且需要受到秘書的仔細審查。而任務(wù)導(dǎo)向型的管理方式雖然造就了德國企業(yè)驚人的利潤，但是也是這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在西門子丑聞中表現(xiàn)得淋漓盡致。

馮必樂（Heinrich von Pierer），這個在德國商界如雷貫耳的名字，最近卻在商業(yè)賄賂丑聞中被迫辭職。在西門子擔(dān)任高管十幾年，從名字就容易讓人聯(lián)想起舊式貴族的馮必樂算是西門子中非常有才華的人物。他任內(nèi)解決了當(dāng)年困擾西門子的諸多問題。他解雇了大批不稱職但仍然賴在位置上的經(jīng)理，非德國籍員工占總員工的比例現(xiàn)在高達60%。西門子公司在美國紐約證交所的股價從2002年的35美元上漲到2007年4月的125美元。

去年9月，意大利的檢察機構(gòu)發(fā)動了對位于德國南部城市的西門子公司的商業(yè)賄賂調(diào)查。發(fā)現(xiàn)該公司在上世紀(jì)90年代為了拿到當(dāng)?shù)仉娦殴镜挠唵危蛞獯罄]政部前高官實施了巨額賄賂。之后，周邊國家，如希臘、瑞士、奧地利和德國當(dāng)?shù)氐臋z察機關(guān)也開始對西門子的行賄進行調(diào)查。據(jù)說，現(xiàn)在查到的西門子公司的“未說明支出”達4.2億歐元。因此，這位西門子公司的監(jiān)事會主席在4月19日深夜發(fā)表辭呈。

德國的大公司大多有兩套系統(tǒng)，一是管理階層的委員會，另一就是監(jiān)事會。監(jiān)事會雖然吸收了部分員工，但是大多數(shù)成員都是德國商界、銀行界的精英分子。監(jiān)事會在公司的權(quán)力非常之大。因此，馮必樂辭職在情理之中。

可能是出于對傳統(tǒng)國有企業(yè)重視人際關(guān)系和人情的一種反動，我國現(xiàn)在眾多新企業(yè)采取了任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)方式有別于關(guān)系導(dǎo)向型，領(lǐng)導(dǎo)往往把完成組織目標(biāo)放在首要位置。工作是第一位的，其余事務(wù)如維持人際關(guān)系的和諧等等都處于次要地位。任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)是以任務(wù)為中心的，為了完成工作任務(wù)，他們寧愿犧牲人際關(guān)系方面的需要。因此，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的口頭禪就是“不要跟我講過程，我只要結(jié)果?！?非?；氖?，這種領(lǐng)導(dǎo)方式往往與專制型領(lǐng)導(dǎo)方式聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)們自己提出問題、分析資料、總結(jié)可供選擇的方案，然后果斷選擇其中一種方案，向下屬宣布后施行。

在德國的企業(yè)中，大多數(shù)管理者現(xiàn)在仍然是技術(shù)背景出身的。從積極的方面來看，這些人非常了解技術(shù)的難題和相關(guān)的市場情況，同時他們知道如何改進企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量，因此德國的產(chǎn)品質(zhì)量往往是最好的。就如一把簡單的雨傘，他們也會造得既輕巧又結(jié)實無比。但是從消極的一方面來看，這些人不懂得如何管人，如何進行團隊建設(shè)，如何與其他管理層以及低階層員工進行業(yè)協(xié)商與溝通。到德國后，許多人都會對這里的金融市場的欠發(fā)達表示不理解。他們高度依賴銀行系統(tǒng)，證券市場及其他金融衍生工具卻比較弱小。其中一個原因就在于這些技術(shù)出身的管理層對公司最重要的金融形勢并不了解。因此，他們畏懼于參與各種非銀行金融活動。雖然這幾年德國公司的管理層有比較大的改變，許多畢業(yè)于歐美或瑞典的MBA加盟德國公司，但是位于德國法蘭克福的證券市場無法與周邊的許多證券市場相比，更別提與在國際上很有地位的倫敦的證券市場相比。

就是這種管理人員奉行著任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式導(dǎo)致了德國大公司普遍具有“越軌”行為。不管是哪一個階層，或者哪一個團隊，在任務(wù)導(dǎo)向面前，一旦完成不了任務(wù)就意味著職業(yè)上的失利，因此，在競爭越來越激烈的全球化形勢下，各種違規(guī)行為當(dāng)然會層出不窮。在有關(guān)機構(gòu)的評比中，德國的廉潔水平一直居于世界的高位。但是公司的丑聞卻是例外。就這兩年來，多起大公司的丑聞發(fā)生。2005年，戴姆勒-克萊斯勒公司被控向10多個國家的官員行賄，對他們的調(diào)查最早是由美國證券交易委員會和司法部發(fā)起，波及多個國家。而去年法國一個大型汽車零配件供應(yīng)商說，大眾和寶馬的高層人員曾同時接受該公司的巨額行賄?？梢哉f，西門子、德國商業(yè)銀行、拜爾、大眾、奔馳、寶馬，這些在德國都是頂級企業(yè)，但近年大多被指控有各種行賄、吃回扣或者其他違規(guī)行為。

這也給中國的企業(yè)一些警示。任務(wù)導(dǎo)向并不是一種唯一值得推崇的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式。給員工更多的職業(yè)訓(xùn)練、更多的發(fā)言機會，更多的親情和分享，這才會形成一個和諧的企業(yè)氛圍。