不甘滅頂?shù)奈鳡査?/h1>
2007-05-14 09:07:36佚名
知識窗 2007年12期
佚 名
西爾斯，這個在美國商業(yè)舞臺上叱咤風(fēng)云一個多世紀(jì)的零售公司，從一家小小的郵購商店起家，繼而發(fā)展成美國乃至世界頭號零售巨人，它前進(jìn)的道路并非一帆風(fēng)順。像其他百年老店一樣，西爾斯在上世紀(jì)80年代也曾一度衰落，到了1992年，已經(jīng)岌岌可危，虧損累計高達(dá)39億美元。在當(dāng)時美國權(quán)威的《財富》雜志看來，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現(xiàn)代“恐龍”代名詞。
然而僅隔5年，西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的變革下東山再起，重新躋身于全球500家大公司排名中的前列，令美國工商界震驚。馬丁艾茲也因此與挽救克萊斯勒汽車公司的亞科卡和挽救IBM公司的格什特納一起被列為當(dāng)代美國最杰出的企業(yè)家。
馬丁艾茲是1992年受命于公司危難之時的。他上任的第一個動作是整頓，削減成本，避免公司破產(chǎn)。為此，他全面壓縮西爾斯在零售以外的業(yè)務(wù)，把公司經(jīng)營的金融業(yè)務(wù)，如保險、房地產(chǎn)、中介服務(wù)及信用卡從公司中分離出去。另外，他還忍痛賣掉了高達(dá)110層著名的西樂斯塔樓。在馬丁艾茲大刀闊斧的整治中，他總共關(guān)閉了113個非贏利的百貨大樓，并取消了5萬個就業(yè)崗位。
隨后，馬丁艾茲重新給西爾斯商店定位，他將公司目標(biāo)顧客定位在美國中年母親上，并要求公司做到“西爾斯更為柔和的一面”，要告訴顧客“現(xiàn)在的西爾斯并不是你們原先想像中的西爾斯”。西爾斯的店鋪陳列也配合這一形象宣傳，到處擺放與美國中年母親相關(guān)的用品。
接下來，馬丁艾茲展開了一場規(guī)模宏大的“每日低價”戰(zhàn)略，與日益盛行的廉價商店正面交鋒。該計劃實施之初，西爾斯在全國各地的所有分店同時停業(yè)24小時，以便對數(shù)萬種商品重新標(biāo)價，同時還推出一場浩大的宣傳攻勢。公司銷售經(jīng)理解釋說：“這對我們來說是一場銷售革命，和風(fēng)細(xì)雨式的宣傳會減弱對顧客的影響。”每日低價對西爾斯確實是一場革命，因為要支持每日低價就必須保持每日低成本，這對配送等所有方面的管理水平無疑是個巨大挑戰(zhàn)。
馬丁艾茲使出的最厲害一招是重塑公司的自有品牌。他認(rèn)為，傳統(tǒng)的西爾斯是美國企業(yè)商品的寄售場所。事實上，公司得以不敗的關(guān)鍵是自己的名牌。他所重塑的工具類商品品牌Cratsman每年給公司帶來35億美元的收益，另一家電器商品品牌Kenmore每年給公司帶來36億美元的收益，真正成了公司的搖錢樹。這些自有品牌商品主要在公司的專門店出售。其用意昭然，連美國赫赫有名的專門經(jīng)營工具類商品的Home Depot專門店也不得不承認(rèn)，西爾斯的工具專門店是其最具威脅的對手。
馬丁艾茲的心血沒有白費，他的一系列策略大獲成功。公司營業(yè)收入和利潤直線上升。1996年，公司的收入為382億美元，而利潤高達(dá)13億美元，它的各個商場連續(xù)不斷地幾乎在各個商品品種上從對手中奪回了市場份額，公司的股票價格也達(dá)到了前所未有的高度，甚至超過了可口可樂和迪斯尼這些業(yè)績卓著的老牌公司。
在《幸福》雜志的“最敬佩的公司”的調(diào)查中，西爾斯曾是“商品品種創(chuàng)新率最令人不滿”的公司，而在去年的結(jié)論中，它卻是“最具創(chuàng)新精神”的零售公司。國外評論家指出，西爾斯的重新崛起代表了一批杰出的美國商業(yè)公司在當(dāng)代環(huán)境下探求成功發(fā)展的新趨勢，這些公司包括可口可樂、迪斯尼、IBM、通用電氣等公司，它們將是下一個世紀(jì)美國經(jīng)濟(jì)的重要支柱。
無論是伍爾沃斯和蒙哥馬利公司代表的走向衰敗，還是西爾斯公司代表的走向新生，美國的百年老店在今天這一深刻變化的時代都面臨著巨大的生存壓力。是生存還是死亡，關(guān)鍵在于企業(yè)能否適應(yīng)時代的變遷，并在變遷中建立自己的競爭優(yōu)勢。這一壓力同樣存在于國內(nèi)零售企業(yè)身上。仟村敗走羊城，大型商場效益全面滑坡已向人們敲響了警鐘，故步自封不思進(jìn)取就會被時代淘汰，而積極進(jìn)取不斷創(chuàng)新才可能成為時代的弄潮兒。
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然而僅隔5年，西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的變革下東山再起，重新躋身于全球500家大公司排名中的前列，令美國工商界震驚。馬丁艾茲也因此與挽救克萊斯勒汽車公司的亞科卡和挽救IBM公司的格什特納一起被列為當(dāng)代美國最杰出的企業(yè)家。
馬丁艾茲是1992年受命于公司危難之時的。他上任的第一個動作是整頓，削減成本，避免公司破產(chǎn)。為此，他全面壓縮西爾斯在零售以外的業(yè)務(wù)，把公司經(jīng)營的金融業(yè)務(wù)，如保險、房地產(chǎn)、中介服務(wù)及信用卡從公司中分離出去。另外，他還忍痛賣掉了高達(dá)110層著名的西樂斯塔樓。在馬丁艾茲大刀闊斧的整治中，他總共關(guān)閉了113個非贏利的百貨大樓，并取消了5萬個就業(yè)崗位。
隨后，馬丁艾茲重新給西爾斯商店定位，他將公司目標(biāo)顧客定位在美國中年母親上，并要求公司做到“西爾斯更為柔和的一面”，要告訴顧客“現(xiàn)在的西爾斯并不是你們原先想像中的西爾斯”。西爾斯的店鋪陳列也配合這一形象宣傳，到處擺放與美國中年母親相關(guān)的用品。
接下來，馬丁艾茲展開了一場規(guī)模宏大的“每日低價”戰(zhàn)略，與日益盛行的廉價商店正面交鋒。該計劃實施之初，西爾斯在全國各地的所有分店同時停業(yè)24小時，以便對數(shù)萬種商品重新標(biāo)價，同時還推出一場浩大的宣傳攻勢。公司銷售經(jīng)理解釋說：“這對我們來說是一場銷售革命，和風(fēng)細(xì)雨式的宣傳會減弱對顧客的影響。”每日低價對西爾斯確實是一場革命，因為要支持每日低價就必須保持每日低成本，這對配送等所有方面的管理水平無疑是個巨大挑戰(zhàn)。
馬丁艾茲使出的最厲害一招是重塑公司的自有品牌。他認(rèn)為，傳統(tǒng)的西爾斯是美國企業(yè)商品的寄售場所。事實上，公司得以不敗的關(guān)鍵是自己的名牌。他所重塑的工具類商品品牌Cratsman每年給公司帶來35億美元的收益，另一家電器商品品牌Kenmore每年給公司帶來36億美元的收益，真正成了公司的搖錢樹。這些自有品牌商品主要在公司的專門店出售。其用意昭然，連美國赫赫有名的專門經(jīng)營工具類商品的Home Depot專門店也不得不承認(rèn)，西爾斯的工具專門店是其最具威脅的對手。
馬丁艾茲的心血沒有白費，他的一系列策略大獲成功。公司營業(yè)收入和利潤直線上升。1996年，公司的收入為382億美元，而利潤高達(dá)13億美元，它的各個商場連續(xù)不斷地幾乎在各個商品品種上從對手中奪回了市場份額，公司的股票價格也達(dá)到了前所未有的高度，甚至超過了可口可樂和迪斯尼這些業(yè)績卓著的老牌公司。
在《幸福》雜志的“最敬佩的公司”的調(diào)查中，西爾斯曾是“商品品種創(chuàng)新率最令人不滿”的公司，而在去年的結(jié)論中，它卻是“最具創(chuàng)新精神”的零售公司。國外評論家指出，西爾斯的重新崛起代表了一批杰出的美國商業(yè)公司在當(dāng)代環(huán)境下探求成功發(fā)展的新趨勢，這些公司包括可口可樂、迪斯尼、IBM、通用電氣等公司，它們將是下一個世紀(jì)美國經(jīng)濟(jì)的重要支柱。
無論是伍爾沃斯和蒙哥馬利公司代表的走向衰敗，還是西爾斯公司代表的走向新生，美國的百年老店在今天這一深刻變化的時代都面臨著巨大的生存壓力。是生存還是死亡，關(guān)鍵在于企業(yè)能否適應(yīng)時代的變遷，并在變遷中建立自己的競爭優(yōu)勢。這一壓力同樣存在于國內(nèi)零售企業(yè)身上。仟村敗走羊城，大型商場效益全面滑坡已向人們敲響了警鐘，故步自封不思進(jìn)取就會被時代淘汰，而積極進(jìn)取不斷創(chuàng)新才可能成為時代的弄潮兒。
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