自從2004年完成了阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)兩個大型的跨國并購，李東生兩年來因為國際化失敗舍棄了很多東西：在巨大的財務(wù)壓力下，他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資，正在增長中的新興市場也開始緊縮。當(dāng)然，他也得到了很多東西，比如通過并購得到的技術(shù)、品牌、渠道……

從一家中國企業(yè)變成全球公司，是萬千本土企業(yè)的共同夢想。TCL是中國企業(yè)國際化的先行者，它注定也要先為國際化付學(xué)費(fèi)。但是，如果拋開這些業(yè)務(wù)層面的得失，將時間拉長到幾十年或百年，將空間擴(kuò)展到全球市場，26歲的TCL可以為全球化舍些什么？50歲的李東生又舍了什么？因為他的舍，TCL又得到了什么？

去年年底明基移動在德國申請破產(chǎn)后，明基電通董事長李耀對媒體公開承認(rèn)：明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗了。李的坦誠贏得了許多的尊重，業(yè)內(nèi)佩服他壯士斷腕的決心，外界佩服他敢于承認(rèn)失敗的勇氣。

今年5月宣布TTE 歐洲公司破產(chǎn)的李東生，同樣沒有回避TCL在歐洲的失敗。從去年年底以來，他不斷為外界解讀TCL在歐洲失利的原因。他承認(rèn)歐洲的失利，但他更堅信國際化的方向沒有錯。

自從2004年完成了阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)兩個大型的跨國并購，三年中這個經(jīng)常胡子拉碴的男人就一直在四處滅火，并試圖保持自己的尊嚴(yán)。

2004年，李東生完成了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購，TTE正式掛牌運(yùn)營，由于此前湯姆遜在北美地區(qū)虧損嚴(yán)重，他立即著手重組；

2005年，北美市場稍有起色，但李東生很快發(fā)現(xiàn)TTE的歐洲業(yè)務(wù)開始虧損，他不得不幾次派人前去調(diào)查原因；

2006年，TTE歐洲業(yè)務(wù)報出巨虧，李東生無奈地終止了原有業(yè)務(wù)運(yùn)營，按照新的業(yè)務(wù)模式、在新的組織架構(gòu)下重組歐洲業(yè)務(wù)……

今年7月，記者在深圳的TCL大廈見到的李東生，正忙于說服基金經(jīng)理們同意20億元人民幣的定向增發(fā)。李東生看起來一如往常的溫和平靜，跟“撲火”完全扯不上關(guān)系，甚至衣著比印象中更加整齊。

面對《商務(wù)周刊》的提問，他很坦然地細(xì)數(shù)近兩年來由于歐洲失敗而舍棄的東西：2006年TTE歐洲業(yè)務(wù)高達(dá)25億港元的虧損，讓過去20多年一直保持贏利的TCL整體出現(xiàn)19億元人民幣的巨虧，在巨大的財務(wù)壓力下，他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資，正在增長中的新興市場也開始緊縮。

對萬千中國企業(yè)來說，TCL是國際化的先行者，它注定也要先為國際化付學(xué)費(fèi)。當(dāng)此時候，我們不得不欽佩北京市市長王岐山在他還是學(xué)者時對所有中國改革設(shè)計者們提出的三個先設(shè)問題：“我們有什么？我們要什么？我們能夠犧牲什么？”

這樣的問題一個隱含意味是，任何改革，想要“得”必須先有“舍”。李東生不得不犧牲一些東西，但是，判斷一個改革的未來，或者一個企業(yè)決策的對錯，不應(yīng)僅僅從業(yè)務(wù)層面的得與失來看。如果跳開這些衡量TCL國際化的“舍與得”，也很容易發(fā)現(xiàn)幾十億元人民幣代價所換來的收獲。

雖然李東生自嘲在目前的狀況下談“得”不是一個合適的時機(jī)，但他也毫不諱言，除了并購必然會帶來的品牌、技術(shù)等資源， TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，初步建立起自己的全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模供應(yīng)鏈。他說：“雖然還沒有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的全球供應(yīng)鏈管理的效率，但是確實往這個方向邁了一大步。并購前TCL彩電在歐美是空白，現(xiàn)在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應(yīng)鏈也已經(jīng)滲透到這兩個市場。”

李東生為自己的勇氣或者冒失辯解說：“湯姆遜項目絕不是一時沖動，北美市場的成績證明我們做了充分的準(zhǔn)備，而且具備了重組的能力?！?/p>

實際上，如果不是為了建立一個全球供應(yīng)鏈，TCL并不需要付出如此大的代價。以TCL與阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的整合來看，通過壓縮國內(nèi)業(yè)務(wù)，調(diào)整運(yùn)營效率，充分發(fā)揮阿爾卡特原來團(tuán)隊的作用，依靠阿爾卡特與全球移動運(yùn)營商的良好合作關(guān)系，TCL通訊用半年就實現(xiàn)了財務(wù)止血，并且按預(yù)期在18個月后整體扭虧為盈。

但李東生并沒有照搬這樣現(xiàn)成的“簡易方法”。在他看來，如果也采用這種“放水養(yǎng)魚”式的國際化，那么不僅無法通過并購建立起自己的全球供應(yīng)鏈，TCL的管理團(tuán)隊也難以從中得到能力的飛躍式提高。

這顯然不是李東生想要的國際化。如果說2002年對施耐德彩電業(yè)務(wù)的并購還帶有試探性質(zhì)，從阿爾卡特并購的手機(jī)也不是TCL的主營業(yè)務(wù)，那么湯姆遜彩電項目的成敗直接決定TCL未來的全球產(chǎn)業(yè)地位。李東生沒有退路。

而且，TCL也沒有時間后退。從2004年開始，全球彩電市場從CRT向平板電視過渡的速度大大加快。按目前的發(fā)展趨勢，不出三年，平板在全球的銷量就會超過CRT彩電。不想在競爭中被淘汰，只能在屈指可數(shù)的時日里向未來的世界平板之王發(fā)起沖擊。而如果說一個正確的平板戰(zhàn)略是成就李東生的TCL百年老店夢想的現(xiàn)時充分條件，那么，必要條件就是全球化。正如李東生一直強(qiáng)調(diào)的，全球化是中國制造業(yè)無法繞過的一個階段，無論是要成為世界的平板之王，還是PC之王，中國企業(yè)都必須先全球化。

盡管在諾曼底摔了一個大跟頭，但畢竟，李東生帶領(lǐng)著TCL踩在了這片沙灘上。

未來的世界平板之王

也許是近兩年，外界的關(guān)注點過分聚焦于國際化，這家全球最大彩電生產(chǎn)商的另一個重中之重的問題幾乎被忽略——那就是豪賭平板電視。實際上，由于忙于跨國重組，近兩年TCL在國內(nèi)市場已經(jīng)失去CRT時代的優(yōu)勢，而歐洲的市場也恰恰緣于對平板產(chǎn)品的忽視。

7月5日中午，記者在TCL大廈李東生的辦公室專訪了這位TCL的董事長，專訪之后，他就要主持當(dāng)天下午的股東大會，審議TCL（000100.SZ）定向增發(fā)議案。李東生看起來顯得頗為輕松，信心十足。

果然，當(dāng)天下午，議案以超過97%的高贊成率，獲得臨時股東大會的通過。

此前，TCL董事會對去年10月的增發(fā)方案進(jìn)行了調(diào)整。新方案總募集資金由10.5億元調(diào)升至22.96億元，同時在資金投向上除向TCL多媒體注資6.5億元、2.5億元用于補(bǔ)充公司流動資金維持不變之外，新增了兩項總投資達(dá)13.96億元的液晶電視模組一體化制造項目。原方案中向TCL電腦注資1.5億元的計劃則被取消。

新方案使外界更加清楚地看到TCL近期的戰(zhàn)略決心：全力進(jìn)軍液晶電視。

而在6月12日，TCL多媒體已全面啟動FULL HD全高清戰(zhàn)略，TCL多媒體副總裁、TCL-湯姆遜電子有限公司中國業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理韓青高調(diào)對外界宣布，TCL今年將投3億元人民幣于全高清液晶電視的研發(fā)。

成也平板，敗也平板

如果讓中國彩電業(yè)的老總們投票選擇戰(zhàn)略關(guān)鍵詞，“平板”肯定高居榜首。4月28日，另一家中國彩電巨頭四川長虹宣布第一條本土投資的等離子屏生產(chǎn)線在綿陽正式建設(shè)啟動。盡管一個瞄準(zhǔn)液晶，一個下注等離子，TCL總計13.96億元人民幣的投資比長虹超過20億美元的總投資規(guī)模也要小不少，但也是中國彩電企業(yè)近年來少有的大手筆。更重要的是，平板戰(zhàn)略的成敗，對TCL的意義尤勝于長虹。

就在長虹啟動等離子項目的兩天之后，TCL發(fā)布的年報數(shù)據(jù)顯示，TCL集團(tuán)2006年虧損19億元人民幣，虧損的主要原因，是集團(tuán)控股38.74%的香港上市公司TCL多媒體（TMT 1070.HK）在重組及收縮歐洲業(yè)務(wù)方面的整體成本費(fèi)用（包括減值準(zhǔn)備）遠(yuǎn)超預(yù)期，TCL多媒體旗下的TCL湯姆遜電子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，TTE）歐洲的虧損高達(dá)25億港元。

李東生承認(rèn)這個結(jié)果是三年前他沒有想到的。三年前的7月29日，完成對老牌的法國消費(fèi)電子跨國公司湯姆遜彩電業(yè)務(wù)并購后，年銷量達(dá)到1850萬臺的TTE在深圳正式掛牌運(yùn)營，TCL由此一舉成為全球最大的彩電企業(yè)。該次并購，也因此被冠以中國企業(yè)首次重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖的歷史性意義。

當(dāng)然，李東生接手的是一堆“不良資產(chǎn)”。2003年，湯姆遜彩電在北美市場虧損高達(dá)9000萬美金，但李東生相信自己能夠化腐朽為神奇。他放言，要在18個月內(nèi)讓湯姆遜的業(yè)務(wù)實現(xiàn)扭虧。

但李東生最沒有料到的是，TTE會首先在歐洲市場摔了跟頭。此前讓CRT時代的“世界彩電之父”湯姆遜陷入困境的并不是歐洲，而是北美市場。

“湯姆遜2003年在歐洲只虧了不到300萬歐元，2002年還賺了一點錢，所以我們決定2004年將全部精力投入北美市場的重組，歐洲市場由原管理團(tuán)隊繼續(xù)運(yùn)營，由我們派人過去幫忙改善?！崩顤|生回憶說。

而且，歐洲業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人也并不懷疑自己會交出至少及格的答卷。TTE歐洲總經(jīng)理在2004年底做的預(yù)算是2005年贏利1000萬歐元。李東生說：“我相信他當(dāng)時也認(rèn)為自己能夠做到，因為對這個預(yù)算他是要承擔(dān)責(zé)任的?！?/p>

但2005年僅過去一半，李東生發(fā)現(xiàn)歐洲的經(jīng)營狀況與預(yù)期有嚴(yán)重偏差。本著對湯姆遜原歐洲經(jīng)營團(tuán)隊用人不疑的原則，他沒有派人去歐洲調(diào)查，只是通過電話了解情況，歐洲方面表示還有希望。

又三個月時間過去，情況更為惡化，李東生終于坐不住了。TCL多媒體的一名高層從惠州飛往巴黎調(diào)查虧損情況。但事后看來這次調(diào)研完全失敗，按李東生的說法，這位調(diào)研員還是在依靠湯姆遜的系統(tǒng)，而法國人顯然還是對原來的計劃抱有夢想。很快，調(diào)研人員返回國內(nèi)，同時帶回歐洲總經(jīng)理的調(diào)整方案。

2005年結(jié)束時，TTE歐洲出現(xiàn)6000萬歐元的虧損。此時身在國內(nèi)的李東生甚至都不知道真正的原因。

2006年2月，TCL再次派出調(diào)研小組前往歐洲。結(jié)果顯示，過去的一年多時間內(nèi)，歐洲市場已經(jīng)發(fā)生了顯著變化，平板產(chǎn)品取代傳統(tǒng)CRT彩電的速度遠(yuǎn)快于全球其他市場，當(dāng)然也快于管理層原來的預(yù)測。實際上，到2006年底，歐洲市場的平板產(chǎn)品占有率從數(shù)量上來看已經(jīng)超過80%，從銷售額上看，更已經(jīng)超過90%。

TTE的歐洲業(yè)務(wù)，甫一開局就被“平板電視”這個TCL國內(nèi)市場的“老朋友”伸腳絆倒，李東生不由慨嘆時運(yùn)不濟(jì)。雖然TTE在歐洲市場也有平板產(chǎn)品的投放，但原湯姆遜的經(jīng)營團(tuán)隊對于市場如此的快速過渡措手不及，而且，原有體系根本無力應(yīng)對這種快速的變化。

2006年8月，分析報告擺在李東生的面前，結(jié)論十分嚴(yán)酷：在原有的基礎(chǔ)上重組歐洲業(yè)務(wù)的機(jī)會已經(jīng)不大。而那位2006年6月已經(jīng)離職的總經(jīng)理，甚至根本沒有執(zhí)行他原來的調(diào)整方案。

平板的產(chǎn)品戰(zhàn)略

說TCL對于平板時代的到來缺乏準(zhǔn)備，顯然不符合事實。2004年被稱為中國平板電視元年，此前包括TCL在內(nèi)的中國彩電企業(yè)都對液晶和等離子技術(shù)進(jìn)行了跟蹤。時任TCL集團(tuán)多媒體電子事業(yè)本部總裁的趙忠堯早在2002年就指出，向平板過渡是中國彩電產(chǎn)業(yè)升級的必由之路。

基于這種共識，所有中國彩電企業(yè)都在2004年前后推出了自己的平板電視產(chǎn)品。但問題在于，由于此前液晶和等離子的競爭前景不明朗，而且國內(nèi)在平板技術(shù)和關(guān)鍵零部件上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于飛利浦、夏普、三星、LG等跨國公司。這些中國彩電企業(yè)都沒有自己清晰的平板戰(zhàn)略。

對于彩電企業(yè)，僅僅將平板做成產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，尤其是當(dāng)前液晶和等離子技術(shù)逐漸趨于穩(wěn)定、勝負(fù)漸趨明朗的時候。由于整個系統(tǒng)在安裝基礎(chǔ)上的優(yōu)勢，液晶可以說已經(jīng)在全球占了上風(fēng)。2007年第一季度，中國內(nèi)地液晶電視的銷量為181萬臺，同比增長了180%。全球著名市場研究公司Display Search預(yù)計，液晶電視的全球銷量在2006—2009年間將增長近兩倍，從4600萬臺增加到1.12億臺；相比之下，等離子電視的全球銷量至多將從2006年的930萬臺增長到2009年的1690萬臺。

長虹在2004年決定建立等離子屏生產(chǎn)線，決意用中國企業(yè)的巨大產(chǎn)能改變液晶和等離子在全球的競爭格局。在液晶幾乎勝局已定的時候，長虹仍然毅然投資等離子，可以想象趙勇是抱了怎樣背水一戰(zhàn)的決心。而TCL則堅決站到了液晶陣營——如果說去年10月的增發(fā)方案說明李東生還沒有下定決心的話，那么到今年4月的新增發(fā)方案，他已經(jīng)完全確定了方向。

看起來這個決心下得稍晚了一些。但中國企業(yè)確實很難發(fā)現(xiàn)自己平板產(chǎn)品的優(yōu)勢。在液晶彩電中，面板占總成本的大頭，即使不考慮技術(shù)壁壘，面板生產(chǎn)線動輒幾十上百億美元的投入，中國企業(yè)也難以承受。在面板之外，TCL多媒體平板產(chǎn)品設(shè)計中心總經(jīng)理楊福忠認(rèn)為，平板電視留給中國彩電企業(yè)的增值空間大約只有40%。

TCL最終選擇模組這個切入點，得到了專家們的肯定。長期關(guān)注彩電產(chǎn)業(yè)的西安交通大學(xué)科技政策與管理研究所張勝博士表示，模組產(chǎn)品能夠控制平板電視的顯示質(zhì)量和音響效果——除了這兩個方面，平板電視留給中國企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的空間恐怕就只剩下外殼設(shè)計了。

錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥認(rèn)為，中國彩電企業(yè)要成為全球平板電視之王，日韓同行們留給他們的時間并不長。和CRT時代不同，平板的生產(chǎn)更趨于集中，目前全球少數(shù)幾家液晶面板生產(chǎn)商LG、三星飛利浦、夏普、明基、奇美等都同時生產(chǎn)彩電。

當(dāng)然，每一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移留給后進(jìn)入者的時間都不長。日本半導(dǎo)體企業(yè)真正的發(fā)展期實際上只有10年。從二戰(zhàn)后到1970年代末，美國半導(dǎo)體產(chǎn)品一直占據(jù)世界近2/3的市場份額，但日本的半導(dǎo)體企業(yè)在民用應(yīng)用領(lǐng)域找到了突破口。到1987年，美國在世界市場上所占的份額已縮小到40%，世界上最大的10家半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)中，有5家是日本公司。1987年日本國內(nèi)對半導(dǎo)體產(chǎn)品的需求中，90%以上由日本的半導(dǎo)體企業(yè)提供。與此同時，日本半導(dǎo)體企業(yè)還搶占了美國市場的25%，讓美國成為半導(dǎo)體產(chǎn)品的凈進(jìn)口國。1990年代初，隨著英特爾的崛起，美國再次奪回半導(dǎo)體應(yīng)用領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，但有了那10年時間，索尼、NEC等日本企業(yè)已經(jīng)成長起來。

平板電視留給中國彩電企業(yè)最多也就是10年，機(jī)會錯過就不會再來?？梢哉f，作為CRT時代的老大，TCL接手平板電視當(dāng)仁不讓。李東生對此認(rèn)識得非常清楚：“我預(yù)計2009年平板會在全球超過CRT，中國是在2010年。所以TCL作為全球最大的彩電廠商，從發(fā)展的角度考慮，現(xiàn)在必須介入平板前端產(chǎn)業(yè)?！?/p>

平板之王

TCL對準(zhǔn)的液晶模組和高清液晶研發(fā)這兩個切入點得到了業(yè)內(nèi)專家一致贊同并不奇怪，但奇怪的是，真正下這個決心的，卻不是前兩年在國內(nèi)平板市場上暫時領(lǐng)先的海信或廈華。

專家們認(rèn)為，規(guī)模是最主要的原因。目前平板市場的規(guī)模還比較小，雖然液晶和等離子總銷量今年第一季度在國內(nèi)市場歷史性地接近200萬臺，但也僅占總體彩電比重的20%?？梢哉f中國企業(yè)仍處在同一起跑線上。而按一般的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，盡管在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型初期規(guī)模小的企業(yè)調(diào)整更加迅速，但當(dāng)技術(shù)趨于穩(wěn)定，制造能力將成為更大的優(yōu)勢。以模組為例，國務(wù)院發(fā)展研究中心市場研究所副主任、國內(nèi)資深家電專家陸刃波認(rèn)為，雖然其他企業(yè)也有投資能力，但由于沒有TCL的規(guī)模，所以不敢輕易進(jìn)入。

創(chuàng)維集團(tuán)彩電事業(yè)部總裁楊東文在接受《商務(wù)周刊》采訪時也表示，雖然投資遠(yuǎn)小于面板，但投資液晶電視模組也需要很大的決心，對于中國企業(yè)，液晶模組仍存在一些技術(shù)壁壘。創(chuàng)維此前也建立了創(chuàng)維液晶產(chǎn)業(yè)公司，但只是生產(chǎn)小尺寸的汽車電子和手機(jī)液晶屏模組。

李東生也承認(rèn)，液晶模組是TCL的長期投入，“真正的收益是三年以后的事”。

TCL敢于下注液晶，另一個原因是通過收購獲得的技術(shù)能力。目前楊福忠所在的TCL多媒體平板產(chǎn)品設(shè)計中心擁有1000人的研發(fā)隊伍，在全球設(shè)有五個研發(fā)基地，因此，TCL有能力在高清液晶電視上發(fā)力，而不去糾纏已經(jīng)白熱化的低端小尺寸市場。李東生介紹說：“2006年到2007年初，TCL的許多產(chǎn)品在國際上獲獎，像美國的艾美獎、德國的紅點設(shè)計大獎，以我們原來的能力，要得到這些獎項可能還需要三五年的時間。”

但未來全球平板競爭的關(guān)鍵，和TTE在歐洲遇到的問題一樣，就是需要更加快速的運(yùn)營能力。因為平板產(chǎn)品周期比CRT時代明顯縮短，這也是處于規(guī)模擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型期產(chǎn)業(yè)的共同特征。

李東生認(rèn)為，這一產(chǎn)業(yè)特征是湯姆遜體系無法適應(yīng)的，但實際上恰恰是TCL所擅長的。

從1997年開始，TCL多媒體就開始建設(shè)自己的ERP系統(tǒng)，TCL多媒體副總裁韓青在這一年來到TCL即負(fù)責(zé)該項目。他對記者說，TCL的整套系統(tǒng)是模仿戴爾的庫存管理，經(jīng)過10年的不斷完善，到目前TCL多媒體已經(jīng)把供應(yīng)鏈和財務(wù)各個業(yè)務(wù)模塊的各個環(huán)節(jié)全部上網(wǎng)，今年還將實現(xiàn)客戶端的庫存管理。

“上ERP的目的是使我們的供應(yīng)鏈效率快于行業(yè)水平，我們自己已經(jīng)開發(fā)了一個前端系統(tǒng)，幫助那些實力弱些的小客戶安裝上線，直接實現(xiàn)端對端。”韓青說，“現(xiàn)在TCL平板產(chǎn)品的整機(jī)周轉(zhuǎn)不超過一個月，比國內(nèi)市場的競爭對手至少快一倍?！?/p>

這個優(yōu)勢在平板時代將比CRT時代更為明顯，因為液晶電視的產(chǎn)業(yè)鏈更長，每一段都被幾家掌握著，需要控制的結(jié)點更多，對效率要求更高。

實際上，TCL在歐洲敗于平板可以說是必然的。歐洲市場的轉(zhuǎn)型正好發(fā)生在TCL并購運(yùn)行的過程中?！叭绻俏覀儼颜献龊煤蟛虐l(fā)生這種產(chǎn)業(yè)和市場的轉(zhuǎn)變，那我們處理起來就不會那么吃力，兩件事不是同時發(fā)生就不會這樣?！崩顤|生說。

要成為未來的世界平板之王，中國企業(yè)除了在戰(zhàn)略上不能猶豫，成為全球化企業(yè)也是必要條件。雖然我們提到索尼最容易想到的就是“工程師文化”，但實際上，成立于1946年的索尼，從1970年代初就開始了“瘋狂的國際化”。

“無論是要成為平板之王，還是PC之王，中國制造業(yè)企業(yè)都必須全球化?！苯晗檎f，“但是，在目前中國彩電企業(yè)中，只有目前因國際并購而陷入巨虧的TCL，才因為國際并購而獲得了登陸全球市場的‘諾曼底’?！?/p>

對李東生來說，這是否就是傳說中的“有心栽花花不開，無心插柳柳成陰”？

李東生的諾曼底

舍與得

從今年年初開始，關(guān)于TCL將出售其電腦業(yè)務(wù)的傳言一直不斷。7月5日，李東生對《商務(wù)周刊》表示，從年初開始，TCL電腦業(yè)務(wù)確實一直在尋找戰(zhàn)略投資者。而當(dāng)天通過的定向增發(fā)資金使用方案中，也砍掉了對電腦業(yè)務(wù)的投資。

李東生解釋說：“筆記本電腦業(yè)務(wù)的毛利確實很低，在目前的情況下盲目擴(kuò)大產(chǎn)銷量，不太符合公司的利益。”

雖然李東生表示目前還沒有到出售電腦業(yè)務(wù)的地步，但去年的巨虧確實讓TCL背上了沉重的財務(wù)壓力，近一年來TCL的擴(kuò)張速度已經(jīng)明顯放緩。5月25日，去年10月開始重組的TTE歐洲業(yè)務(wù)也不得不宣布破產(chǎn)，以控制一直持續(xù)的虧損。

實際上，去年8月李東生就面臨是對原來的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，還是干脆讓TTE 歐洲公司申請破產(chǎn)的選擇。由于考慮到破產(chǎn)會損害TCL在歐洲的品牌和信譽(yù)，而且惡性破產(chǎn)后會失去客戶的信任，很難短時間再建立起新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，影響未來業(yè)務(wù)的開展，李東生選擇了前者。

去年10月31日，TCL集團(tuán)與湯姆遜同時發(fā)布的公告稱，將對兩者的合資公司TTE歐洲業(yè)務(wù)展開重組。重組后歐洲業(yè)務(wù)將按照新的業(yè)務(wù)模式，在新的組織架構(gòu)下進(jìn)行運(yùn)作。但是，雖然幾個月來TCL與債權(quán)人的談判一直在爭取達(dá)成重組協(xié)議，但與債權(quán)人的要價仍有1500萬歐元左右的差距，最終不得不由協(xié)調(diào)人向法院申請破產(chǎn)。

為減少流動資金的占用，TCL從去年開始全面收縮，李東生再次面臨選擇?！斑x擇是很困難的?！彼L吁一口氣，對《商務(wù)周刊》說，“有些業(yè)務(wù)雖然不賺錢，做下去卻可能是賺錢的，而且長遠(yuǎn)看來企業(yè)還是要靠一個有競爭力的規(guī)模來支持你的競爭力。但在當(dāng)時的情況下又必須要做取舍，因為那個時候我跟銀行去談，讓他們保持授信額度是不可能的?！?/p>

讓李東生覺得最可惜的是TCL在新興市場的收縮。由于日系廠商退出CRT彩電，在發(fā)展中國家降價傾銷，2006年國際市場CRT彩電價格下降50%以上。TCL的新興市場業(yè)務(wù)由連續(xù)5年的持續(xù)贏利轉(zhuǎn)為虧損。

李東生不得不要求重整新興市場：在一些未來有潛力的市場放慢擴(kuò)張步伐，穩(wěn)定投入；對一些市場價值不確定的區(qū)域，選擇收縮或退出?！傲繚q利不漲的，都要調(diào)整”。為此，他大幅提高了新興市場的資金周轉(zhuǎn)率要求。

“尤其是印度的業(yè)務(wù)是我最舍不得的。”李嘆息到，原來TCL計劃加大資源，在短時間內(nèi)將市場沖上去，“如果我們繼續(xù)加大投入快速成長，前兩三年一定會虧損，但未來會帶來很大的利益”。

李東生很清楚，目前的做法短期可以改善經(jīng)營效益，降低對現(xiàn)金流的壓力，但長期來看會影響公司在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)績。調(diào)整的結(jié)果是，今年印度市場的庫存周轉(zhuǎn)率提高了，應(yīng)收賬款下來了，但增長率也下來了。

另外一個不得不暫時放緩的“明星”業(yè)務(wù)是小家電。2004年成立的TCL小家電事業(yè)部現(xiàn)在以出口業(yè)務(wù)為主，因為出口業(yè)務(wù)不占用現(xiàn)金流，而中國市場要放賬，要有品牌投入。

李東生坦率承認(rèn)，這些是2003年他做并購決策時并沒有想到的，“我們做湯姆遜項目之前更多的是想要得到什么東西，我們的計劃中，說真話沒有想到要舍去什么東西?！?/p>

簡單有效的TA重組

有意思的是，對于李東生來說，海外并購和重組如此艱難困苦，一波三折，但對于劉飛來說，卻非常簡單。

根據(jù)4月底TCL通訊（2618.HK）公布的業(yè)績年報，TCL通訊去年凈利潤1542.3萬港元，一舉扭虧為盈，而上年同期該公司還虧損16.08億港元。TCL通訊的贏利主要來自于海外市場，其中歐洲及拉丁美洲的手機(jī)銷售量分別增長59%和40%。TCL通訊CEO劉飛對今年的前景謹(jǐn)慎樂觀，他希望全年全球銷售量實現(xiàn)兩位數(shù)增長。這個成績不僅是TCL集團(tuán)的最大亮點，也是國產(chǎn)手機(jī)陣營的最大亮點。

僅僅兩年前，TCL通訊還由于并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)而陷于財務(wù)困境。當(dāng)年5月17日，TCL通訊以換股方式取得阿爾卡特在TA公司45%的股份，使TA公司變成TCL通訊的全資子公司，而阿爾卡特成為TCL通訊的股東。

這段僅運(yùn)作了8個月“商業(yè)婚姻”分手的原因也很簡單。2004年第四季度，合資公司虧損嚴(yán)重，并且巨額潛虧不可避免。過后的年報也證明，TCL通訊為此付出了近20億元人民幣的代價，其中包括在中國市場的業(yè)績下滑和巨額虧損。2004年底，李東生找到一度出任TCL移動副總經(jīng)理兼總工程師、后離開創(chuàng)業(yè)的劉飛。劉飛用兩個月時間做出了一份詳細(xì)報告，建議雙方股東提供額外的支持整改TA。

方案的主要內(nèi)容就是說服雙方股東為TA輸血，以支持劉飛完成一個大手術(shù)。在他看來，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)有三個優(yōu)點，三個缺點，他就是要通過“手術(shù)”保留優(yōu)點，去除缺點：“TA擁有服務(wù)于全球市場的銷售隊伍、被全球認(rèn)同的品牌以及非常成熟的知識產(chǎn)權(quán)體系。但問題非常明顯，就是運(yùn)營效率低，研發(fā)成本高，營運(yùn)費(fèi)用高?！?/p>

劉飛很快得到了雙方股東各2000萬歐元的支持，并且說服阿爾卡特?zé)o償安置TA裁下來的400多名員工。2005年1月，劉飛正式接手TA，他馬上開始調(diào)整，首先就是辭退了歐洲市場原任總經(jīng)理。但當(dāng)時經(jīng)營TCL品牌手機(jī)的TCL移動和經(jīng)營阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的TA還是分而治之，直到2005年6月，兩個體系才并到一起運(yùn)作，TCL通訊兩個品牌的協(xié)同效應(yīng)終于發(fā)揮出來。

在劉飛看來，換人是必需的?！耙粨Q腦，要不換人，而有些人并不愿意做出改變，所以這些人一定要換掉的。像BenQ西門子當(dāng)時的想法，以為你只要給錢，舊的管理層就能做好，這根本是不可能的事情?！钡珓w并沒有就此派人接管。相反，他安排原來公司的CFO接手，同時還撤回了TCL派往TA歐洲的30名員工，之后也再沒有派一個人過去，無論是歐洲還是拉美都是如此。

“總部對業(yè)務(wù)的管理可以通過出差完成，當(dāng)然，我們也更借重于財務(wù)系統(tǒng)?！彼f，“你要相信本地管理者，因為最終企業(yè)還是要本地化的?！?/p>

劉飛要求新管理層提高企業(yè)的運(yùn)營效率。當(dāng)然，困難還是存在，三個季度后，劉飛又換了一個總經(jīng)理，這一次上任的是原阿爾卡特手機(jī)部門的市場總監(jiān)。2005年12月，也就是合資15個月后，合資公司就實現(xiàn)扭虧，比預(yù)期的18個月提前了三個月。在劉飛接手后，TCL通訊海外業(yè)績保持了穩(wěn)定增長，為2006年TCL通訊中期整體贏利奠定了基礎(chǔ)。

不過，既使是雙方股東各投了2000萬歐元，當(dāng)時的情況仍然相當(dāng)危急。2005年12月時，這個有70億元人民幣盤子的企業(yè)，股東權(quán)益已經(jīng)降到4000萬元人民幣，當(dāng)時劉飛和CFO的壓力可想而知。

為了將研發(fā)力量保住，劉飛還給TCL通訊做了一次“心臟移植”。2006年2月，劉飛在深圳成立捷開通訊（深圳）有限公司，表面看來這是TCL通訊在整合研發(fā)平臺，但實際上，卻是劉飛為保存研發(fā)力量的“后手”，以防最壞的結(jié)果發(fā)生時，從阿爾卡特收購來的研發(fā)力量一起玉碎。事實也證明，研發(fā)的獨(dú)立提高了其專業(yè)化水平，更重要的是吸引了一批戰(zhàn)略資本，為日后研發(fā)的回歸提供了資金支持。

直到今年7月1日，TCL通訊才通過換股方式將捷開通訊重新納入公司體系。“公司的心臟在脫離母體一年多之后，終于又安全的移植回來了。”劉飛說。

通過這一系列的調(diào)整，兩年前面臨倒閉的公司運(yùn)營狀況已恢復(fù)健康，目前TCL通訊擁有10億元人民幣現(xiàn)金流。

雖然事后看來仍然驚心動魄，但與TTE的重組比起來，劉飛認(rèn)為他給TA做的手術(shù)并不復(fù)雜。顯然李東生對劉飛的工作非常滿意，在談到國際化時，他很自豪地向記者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑蓋手機(jī)——品質(zhì)上已經(jīng)與市場上其他跨國公司的產(chǎn)品沒什么差別。

那么，既然有這樣簡單的辦法，TTE為什么沒有復(fù)制TCL通訊的經(jīng)驗?zāi)兀?/p>

TCL的諾曼底

TTE和TCL通訊面臨的問題是完全相反的。正如李東生和劉飛都提到的，一個企業(yè)國際化的成功要素主要有兩個：一是能夠駕馭全球市場的人和資源；第二是本土市場的成功。

在劉飛看來，TTE具備第二個條件，TCL彩電在本土市場相當(dāng)成功，而這恰恰是TCL通訊缺乏的。TCL手機(jī)雖然在2003、2004年曾經(jīng)有過輝煌，但由于質(zhì)量和國內(nèi)市場競爭的問題，在中國市場渠道已經(jīng)全面收縮，品牌影響力也受到極大損害。

因此，對于TCL通訊來說，本土才是未來的難點?！皣鴥?nèi)市場確實競爭環(huán)境太惡劣，中國市場是我的心病，這句話一點都不危言聳聽?！眲w表示，當(dāng)年埋下來的惡果讓TCL至今苦澀?！坝绕涫琴|(zhì)量問題帶來的品牌傷害不是一日可以恢復(fù)的。”他解釋說，“當(dāng)時我們的許多產(chǎn)品創(chuàng)新在質(zhì)量上付出了巨大代價，TCL手機(jī)的質(zhì)量在經(jīng)銷商和消費(fèi)者心中的口碑比較差。雖然我們現(xiàn)在的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)能夠達(dá)到全球供應(yīng)商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我們的議價能力就消失了?！?/p>

反之，劉飛認(rèn)為，TCL通訊具備了第一個條件，即能夠駕馭全球市場的人和資源，而這又正為TTE所不具備。但實際上，問題并不如此簡單。錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥認(rèn)為，對于TCL以及李東生來說，湯姆遜項目（即TTE）和阿爾卡特項目（即TA）的意義完全不同。

在他看來，TCL多媒體之所以不能拷貝TCL通訊的經(jīng)驗，是因為兩者并購目的不同。事實上，TTE重組已是TCL在歐洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投資820萬歐元收購德國彩電公司施耐德，其后不久宣告停產(chǎn)。2004年，TCL又完成了對法國阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)和湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)兩項收購。

姜汝祥指出，對于施耐德的并購可以看作是TCL的國際化試水，而并購阿爾卡特手機(jī)則是借以獲得世界領(lǐng)先的技術(shù)，但阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)本身在全球產(chǎn)業(yè)中并不是主流廠商。而湯姆遜則確實是全球電視產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對于湯姆遜的并購，真正具備了改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)版圖和建立全球業(yè)務(wù)體系的意義?！耙虼?，TCL對于阿爾卡特手機(jī)整合可勝可敗，因為它不像TTE那樣能決定TCL整體打贏還是打輸。”他說。

正如我們看到的，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，并沒有出現(xiàn)巨虧，實際上如果并購后只是通過壓縮成本，調(diào)整運(yùn)營效率，靠國外的團(tuán)隊維持業(yè)務(wù)，財務(wù)止血并不難；而當(dāng)新聯(lián)想開始真正整合重組，虧損幾乎是必然出現(xiàn)的。

姜汝祥指出，對于中國企業(yè)來說，由于擁有制造能力，通過做OEM貼牌生產(chǎn)止血是很容易的，但這種“放水養(yǎng)魚”式的國際化對于中國企業(yè)沒有太大的意義，最直接的結(jié)果是中國企業(yè)沒有獲得相應(yīng)的能力。

劉飛對此也認(rèn)識得非常清楚。“財務(wù)止血只是治標(biāo)，這在戰(zhàn)略上是非常簡單的?！彼榻B說，目前TCL通訊在國際尤其是歐美市場都以阿爾卡特品牌為主，而要實現(xiàn)TCL品牌走向全球的終極目標(biāo)，前提是TCL品牌先在國內(nèi)做強(qiáng)。

他說：“我們把2007年定義為決戰(zhàn)中國年，就是要把重點回歸到治本。但如果兩年前我們就來治本，不僅會失去許多外部資源，甚至可能根本就生存不下來?！?/p>

從這個角度講，TCL并購阿爾卡特業(yè)務(wù)的最大收獲就是通過國際市場“放水養(yǎng)魚”，使通訊業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場遭遇嚴(yán)寒時能夠“借窩過冬”。“現(xiàn)在只能說TCL通訊有了活下去的機(jī)會。”劉飛說，“如果在三五年內(nèi)不能將國內(nèi)市場的局勢扭轉(zhuǎn)過來，國際化也不會走得長遠(yuǎn)?！?/p>

李東生在回顧國際化的舍與得時雖然表示目前尚處于國際化帶來的巨虧中，談“得”為時太早，但他也指出，TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，建立了全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模供應(yīng)鏈?！半m然還沒有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的全球供應(yīng)鏈管理的效率，但確實往這個方向邁了一大步?！彼f，“并購前TCL彩電在歐美是空白，現(xiàn)在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應(yīng)鏈也已經(jīng)滲透到這兩大主流市場?！?/p>

目前，李東生正忙于在歐洲重新建立新的業(yè)務(wù)模式。為節(jié)省成本，未來新的業(yè)務(wù)模式主要是后臺驅(qū)動，由設(shè)在深圳和香港的業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)運(yùn)營，TCL為此在這兩個城市安排了80多人的管理團(tuán)隊。而歐洲的研發(fā)隊伍和波蘭工廠保留下來的原管理人員，一共還有40多人，TCL派往歐洲的管理人員也有十幾個人留在當(dāng)?shù)?，加上原來歐洲業(yè)務(wù)中心保留下來的20多人，他們將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售和供應(yīng)鏈管理。

近期，李東生每周都會專門抽出一個晚上，同歐洲業(yè)務(wù)中心的管理人員通一次視頻電話，實時了解情況。他對《商務(wù)周刊》重申，之前公布的“用三年時間將歐洲業(yè)務(wù)恢復(fù)到原來8%-10%的市場份額”目標(biāo)不變。

過去兩年，TCL已經(jīng)通過北美市場的重組獲得了一些經(jīng)驗。從2005年開始，TCL在北美完整的繼承了湯姆遜原有的品牌、渠道和客戶，并且經(jīng)過一系列調(diào)整，保住了北美市場份額。李東生介紹說，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市場的第三位，和并購前一樣。

但他預(yù)計，今年北美地區(qū)的銷售數(shù)量可能會有一定下降，“主要是因為北美市場從CRT向平板轉(zhuǎn)型的速度也比預(yù)期要快”。但整體來講他認(rèn)為，北美的業(yè)務(wù)過渡還是比較好的，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

當(dāng)然，對于不同市場消費(fèi)特點的理解才是國際化真正的實質(zhì)。當(dāng)年最早開始國際化的豐田、索尼等日本企業(yè)，都是經(jīng)過兩代甚至三代人才弄懂這一點。而像TCL這樣的中國消費(fèi)電子企業(yè)，在中國擅長的那種“五一”、“十一”打攻堅戰(zhàn)，“暑促、寒促”打突擊戰(zhàn)的方式，顯然無法復(fù)制到歐美市場。

對于歐洲業(yè)務(wù)的變革，李東生不愿做太多的評價?！肮芾砣藛T能力的提升和企業(yè)文化的變革很難量化，唯一可以肯定的是，變化一定在發(fā)生?！彼f。

相比之下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的調(diào)整是可視的。由于TCL多媒體和湯姆遜北美及歐洲用的都不是同一套ERP系統(tǒng)，所以TTE去年已委托德國SAP公司為其做了一套新的ERP系統(tǒng)，將TCL國內(nèi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和湯姆遜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)合到一起，形成真正能夠有效支持全球運(yùn)營的平臺。李東生高興地告訴《商務(wù)周刊》，經(jīng)過兩年努力，今年上半年已經(jīng)完成了對北美市場的IT系統(tǒng)改選，北美的制造供應(yīng)鏈已經(jīng)成功上線，業(yè)務(wù)系統(tǒng)將在8月上線。

“終于可以不使用湯姆遜的IT服務(wù)了，他們那個系統(tǒng)實在是太老舊了?！彼腴_玩笑地說。

下一步，TCL將整合波蘭工廠的IT系統(tǒng)。李東生介紹說，實際上換IT系統(tǒng)的關(guān)鍵在于必須先完成自身的業(yè)務(wù)模式優(yōu)化，穩(wěn)定下來后，才能夠確定ERP方案，所以IT系統(tǒng)的改選要慢于原來的預(yù)期?！氨泵赖闹圃旃?yīng)鏈全部上線，說明我們在北美的供應(yīng)鏈已經(jīng)優(yōu)化并穩(wěn)定下來。”李東生表示，TCL的全球供應(yīng)鏈體系還有很大的改善空間，當(dāng)這些系統(tǒng)全部上線后，供應(yīng)鏈效率改善帶來的競爭力提升今年第四季度就可以體現(xiàn)出來。

而重組中的歐洲業(yè)務(wù)中心也正在建設(shè)新的IT系統(tǒng)，一旦完成后，歐洲業(yè)務(wù)中心將與總部實現(xiàn)對接。李東生預(yù)計，所有這些系統(tǒng)將在一年后全部完成。

“雖然也有其他中國彩電企業(yè)在歐美建廠、銷售，但到目前為止，沒有一家中國企業(yè)像TCL這樣建立起一個完整的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作自己的品牌。也就是說，只有TCL擁有進(jìn)入全球市場的‘諾曼底’?！苯晗檎J(rèn)為，雖然TTE在歐洲帶來了3億歐元的虧損，但是TCL已經(jīng)確立了成為世界平板電視之王的方向，并建立起通向全球市場的灘頭陣地。

“可以說，3億歐元帶給TCL的最大收獲是正確的方向——只要方向是對的，出現(xiàn)一些業(yè)務(wù)上的失敗又有什么關(guān)系呢？”盡管在采訪中也對TCL的國際化提出了諸多批評，但姜汝祥強(qiáng)調(diào)，對于李東生這樣勇敢的探索者，短期財務(wù)上的困難與其說是失敗，不如說是一種必然的磨礪。

歷史上許多經(jīng)典的并購案例都曾在初期陷入泥潭。作為10年前所有中國家電企業(yè)共同的榜樣，日本索尼公司近兩年很有些狼狽，但沒有人敢于輕視它。1989年，索尼曾斥資32億美元收購美國哥倫比亞電影公司，5年后索尼的投資資產(chǎn)賬面額減少了27億美元，創(chuàng)日本公司的虧損之最。但也正是因為有了哥倫比亞，2004年索尼才能成功并購米高梅，創(chuàng)建全球娛樂帝國，為自己帶來了更多的可能性。

“與索尼當(dāng)年并購哥倫比亞一樣，TCL并購湯姆遜電視具有戰(zhàn)略意義，就算最終李東生真的不得不將電腦和手機(jī)業(yè)務(wù)出售，從戰(zhàn)略上講也是勝利的?！苯晗檎f。

TCL的十年變革

廣東惠州的紅花湖風(fēng)景區(qū)，雖然不是什么聞名遐邇的名勝，卻也保持了原生態(tài)的山青水碧，安靜宜人。對于TCL的員工，紅花湖還有著另外的含義——這里是TCL的“拉練基地”。

過去幾年中，TCL時常在周末組織員工到紅花湖拉練，項目除了常規(guī)的急行軍幾十公里，還有爬山、仰臥起坐、拔河，或者還會穿插些“娛樂”活動，比如腦筋急轉(zhuǎn)彎、背誦公司企業(yè)文化“二十一條”。當(dāng)然，這些余興項目安排在大家精疲力竭之時。

去年，為了在國際化挫敗和集團(tuán)巨虧中提振士氣，這種大多數(shù)跨國公司員工聞所未聞的特色管理更是頻繁進(jìn)行。“集團(tuán)拉完公司拉，公司拉完部門拉……”，以至于平時員工見面的問候語變成了：“你最近拉了沒有？”

“拉練”這個詞很容易讓人聯(lián)想到有中國特色的軍事化管理。而且去年TCL各公司的高層還被組織去井岡山拉練，以及到延安回顧革命歷程、學(xué)習(xí)延安精神。在全球市場受挫的TCL，似乎有退回本土文化的趨勢。

但另一些事實證明，正是從去年開始，TCL變得越來越國際化。

去年5月， TCL聘請世界著名咨詢公司麥肯錫為顧問，將自己提出的TTE歐洲重組方案細(xì)節(jié)予以量化。年中，麥肯錫開始對TCL多媒體的業(yè)務(wù)前端和后臺的主要項目進(jìn)行診斷，并專門成立10個子項目的扭虧增盈計劃——TOP項目，大批麥肯錫的咨詢師進(jìn)駐TCL各部門。李東生希望通過借助外腦不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的問題并予以完善，最終內(nèi)斂成組織自有的管理模式，并固定下來。

2007年2月，麥肯錫北京分公司總經(jīng)理吳海被李東生挖來擔(dān)任TCL-湯姆遜電子有限公司（TTE）代理總裁，操盤美國市場。

7月3日，TCL發(fā)布公告，任命當(dāng)年曾從TCL鎩羽的前微軟總經(jīng)理吳士宏為多媒體科技控股有限公司的獨(dú)立非執(zhí)行董事和審核委員會及薪酬委員會成員。

難道國際化的困境也讓TCL進(jìn)入了內(nèi)部管理和文化的混亂？

三次變革

實際上，在種種看似矛盾的行為背后，TCL集團(tuán)剛剛進(jìn)行了一場為期一年半的近10年來最大規(guī)模的企業(yè)文化變革。

6月18日，TCL在北京發(fā)布新品牌戰(zhàn)略，李東生親自為外界解讀“創(chuàng)意感動生活”的英文口號“The Creative Life”——這句口號被確定為“TCL”的品牌新內(nèi)涵。他同時宣布，TCL將圍繞新品牌戰(zhàn)略，基于“消費(fèi)者洞察系統(tǒng)”著力構(gòu)建融“設(shè)計力”、“品質(zhì)力”和“營銷力”為一體的“三力一系統(tǒng)”，在未來10年將TCL打造成中國最具創(chuàng)造力的品牌。

這個新品牌戰(zhàn)略發(fā)布會，可以看作TCL本次文化變革的成果報告。在之前的5月30日和6月12日，TCL分別對高管和廣大員工進(jìn)行了新品牌戰(zhàn)略的宣貫。

TCL的品牌文化變革起始于2005年末。當(dāng)年11月，面對TTE歐洲巨虧，TCL集團(tuán)舉行了一次戰(zhàn)略研討會，此后又開始了全集團(tuán)的戰(zhàn)略大討論。幾個月后，沒有懸念地將TCL的愿景再次確定為“世界領(lǐng)先品牌的消費(fèi)電子供應(yīng)商，創(chuàng)建具有全球競爭力的企業(yè)”，并強(qiáng)調(diào)將由機(jī)會驅(qū)動向戰(zhàn)略牽引轉(zhuǎn)移，由注重經(jīng)營規(guī)模堅定地轉(zhuǎn)移到注重經(jīng)營質(zhì)量上。TCL歷史上第三次文化變革的序幕由此拉開。

“和很多成功企業(yè)一樣，變革是TCL的傳統(tǒng)。”TCL集團(tuán)副總裁兼人力資源總監(jiān)薄連明對《商務(wù)周刊》介紹，1998年、2002年和2006年，TCL各有一次大規(guī)模的文化變革。雖然每次都是為了解決不同的問題，但前兩次都是圍繞公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行的。

與一般的CHO不同，薄連明認(rèn)為自己工作的關(guān)鍵詞是“戰(zhàn)略”——他的一切工作都是為TCL的戰(zhàn)略提供支持，他也是此次變革的具體組織和實施者。薄連明認(rèn)為，去年的變革遠(yuǎn)比前兩次規(guī)模大、程度深。很顯然，2006年的TCL文化變革是為了解決國際化中遇到的困難，而這些問題在業(yè)務(wù)流程上表現(xiàn)得最為明顯。

“在整個國際化進(jìn)程中，我們發(fā)現(xiàn)自己在流程管理方面是弱于國際先進(jìn)企業(yè)的，我們一直是靠一種拼殺的精神?！北∵B明說，“如果比激情，國外企業(yè)比不了國內(nèi)企業(yè)；但流程化管理方面，又是我們?nèi)跤诳鐕髽I(yè)。所以我們加強(qiáng)了在流程管理方面的培訓(xùn)，包括大力引進(jìn)六西格瑪，一個很重要的目的是流程改造。”

但TCL的問題并不僅限于流程。李東生強(qiáng)調(diào)，經(jīng)過25年的快速發(fā)展，TCL要敢于拋棄傳統(tǒng)的成功經(jīng)驗，“敢于重生”，才可能在新的發(fā)展階段取得新的成功。

這次文化變革創(chuàng)新，以李東生那篇著名的《鷹的重生》為主題，TCL在公司內(nèi)部發(fā)起了一系列的組織改造、流程改造和學(xué)習(xí)改造。

“與前兩次不同的是，這次文化變革是從文化入手，再到流程，直至公司結(jié)構(gòu)?！北∵B明說，“文化變革的范疇比較大，很多內(nèi)容都可以歸到變革上來，所以我們說文化變革，其中也包括組織的改善，流程的改善，經(jīng)營的改善。文化變革必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整、治理結(jié)構(gòu)的變革等一系列結(jié)合起來進(jìn)行。”

矛盾與掙扎

自10年前開始，無論順境逆境，李東生從未放棄過TCL的國際化夢想?！叭蚧@條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業(yè)在中國這個區(qū)域市場的競爭力是無法與別人的全球競爭力相提并論的。我們的目標(biāo)很明確，就是要完成全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。”這幾乎是李東生近年來每次公開露面必說的一番話。

當(dāng)然，無論TCL還是李東生，其性格都是純粹中國式的，國際化是不得已的選擇。到過惠州總部李東生辦公室的訪客，很容易看出他思想上的中西合璧。辦公室座椅的背后，是“天地正氣”四個大字，這幅中國書法對面，是世界地圖；李東生的書架上，也兼有哈佛商學(xué)院的管理案例與《曾國藩家書》。李東生從不諱言自己推崇曾國藩和杰克·韋爾奇。他自嘲是一邊學(xué)曾國藩、一邊學(xué)韋爾奇的折中派。

如果說每個人的性格和思維中都有相互矛盾的兩面，那么李東生的矛盾之處在于：他左手想做世界級公司，右手又不愿放棄中國的范式。

實際上，雖然在表述上有所差異，但從本質(zhì)上講，聯(lián)想、海爾、華為的企業(yè)文化和TCL并沒有多少區(qū)別：都強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性，整齊劃一——這既是制造業(yè)企業(yè)的要求，也是中國企業(yè)里威權(quán)主義文化的顯性基因。

在姜汝祥看來，這也是柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生等第一代中國企業(yè)家的“通病”?！八麄兌际鞘袌稣渭?，帶有濃厚的政治色彩。這些生于五十年代的企業(yè)家對于組織的一切知識，都只能是從軍隊、從黨組織中吸收的營養(yǎng)?！彼f，“因此，我們也不難理解TCL在國際化遇到困難時‘土洋結(jié)合’的調(diào)整方式?！?/p>

許多人對這種跨越東西的文化糅合感到擔(dān)憂。國務(wù)院發(fā)展研究中心市場研究所副主任陸刃波將這稱為“病急亂投醫(yī)”。他認(rèn)為，過多依靠國外管理方式以及“洋派”管理者，將降低TCL這樣本土企業(yè)的執(zhí)行力?！爱吘筎CL的成功不是建立在這些洋派管理者和管理方式上?！彼f。

“我不是否定這些人（洋派管理者）的能力，只是認(rèn)為他們不適合TCL。企業(yè)管理方式?jīng)]有所謂好壞，什么樣的管理者是你需要的，就是適合你的。比如說，你現(xiàn)在送輛勞斯萊斯給我，我肯定不要，因為我的能力養(yǎng)不了它。”陸刃波說，“不同的市場要有不同的方式，用曾國藩的思維去解決國外的問題，解決不了，但反過來韋爾奇也解決不了中國企業(yè)的問題?！?/p>

實際上，陸刃波并不知道，目前正有一批來自美國的社會學(xué)家和心理學(xué)家，拿著攝像機(jī)在全國各家電賣場拍攝消費(fèi)者的購買行為，甚至跑到消費(fèi)者家里去拍攝平板電視的使用行為。TCL希望通過這些美國專家，找出消費(fèi)者真正的需求，這也是“三力一系統(tǒng)”的“消費(fèi)者洞察”系統(tǒng)中的最新項目之一。

從曾國藩到韋爾奇

正如陸刃波所擔(dān)心的，本次文化變革還是讓我們看到了TCL的轉(zhuǎn)變——“李東生越來越依賴洋人了”。

姜汝祥認(rèn)為，中國第一代企業(yè)家中，不僅是李東生一個人在面對國際化的困境?！奥?lián)想、華為過去都是靠人文化的管理和曾國藩式培養(yǎng)嫡系打天下的方式獲得成功的?！苯晗橹赋觯?dāng)在國際化中遇到困境，這些人的選擇都是共同的：要么回到過去“毛澤東式的管理”，要么進(jìn)行一場鳳凰涅式的變革。

李東生的心里不是沒有掙扎; 國際化的東西太遙遠(yuǎn)，而且會給企業(yè)的管理和執(zhí)行帶來巨大的摩擦成本; 而靠舊的管理方式雖然能立即見效，但惡果是依然要靠人性化管理。為了在短期提升業(yè)績，提振士氣，他仍然要求員工去延安尋根，去紅花湖拉練，但李東生顯然已經(jīng)清楚的認(rèn)為，未來TCL的企業(yè)文化必須是全球化的企業(yè)基因。

他現(xiàn)在的掙扎，更像是情感上對過去的難以割舍，這充分體現(xiàn)在他近期的人事調(diào)整中。李東生對《商務(wù)周刊》承認(rèn)：“當(dāng)企業(yè)調(diào)整真正涉及到個人的利益時，我還是比較多的會顧忌到一些感情方面的東西，所以在我們公司里面，老員工的職位比較高?！?/p>

他說：“雖然從我個人的本性來講，我是比較感性的，管理風(fēng)格中人性化的東西多一些；但從企業(yè)發(fā)展的角度，特別是國際化之后，管理風(fēng)格更多的要求理性，而不是靠感性，要更多靠制度、系統(tǒng)，靠指標(biāo)管理業(yè)務(wù)。所以說，企業(yè)在轉(zhuǎn)型，我也要轉(zhuǎn)，或者說我要轉(zhuǎn)型，企業(yè)也要轉(zhuǎn)。”

在李東生那間掛有“天地正氣”的小辦公室，幾棵綠植長得郁郁蔥蔥，卻很少看到主人回來。位于深圳TCL大廈頂層的新辦公室里，看上去已經(jīng)沒有家的溫馨，寬敞的辦公室布置得極為簡單，最顯眼的是屋子中間的一個小圓桌、幾把椅子和一面白板，以及落地窗前擺放的一架木質(zhì)地球儀。

請集體關(guān)注李東生

關(guān)注李東生，就是關(guān)注未來的自己

□文 姜汝祥（北京錫恩管理顧問公司總裁）

是致力于個人的成功或偉大，

還是致力于企業(yè)的持續(xù)或偉大

中國改革開放20多年，造就了一批優(yōu)秀的企業(yè)家，李東生無疑就是其中之一。與他同時代的，有像柳傳志、張瑞敏、王石這樣的成功者，還有晚一些的如張朝陽、王文京、馬云等新銳。

以我個人的觀點，我覺得中國現(xiàn)有的企業(yè)家，不管是八十年代創(chuàng)業(yè)還是九十年代創(chuàng)業(yè)起家的，目前都可以簡單劃分成兩個陣營: 關(guān)注李東生變革過程并認(rèn)真從中獲取經(jīng)驗與教訓(xùn)的，與對李東生的失敗幸災(zāi)樂禍的。這兩個陣營也恰好印證了中國領(lǐng)頭的一批企業(yè)家的心態(tài): 是致力于個人的成功或偉大，還是致力于企業(yè)的持續(xù)或偉大。

為什么這么說？道理很簡單，當(dāng)李東生決定并購湯姆遜的時候，我相信他不會不知道另一種選擇，那就是像聯(lián)想一樣成立一個TCL房地產(chǎn)公司，像美的一樣進(jìn)軍汽車，或者更保險的如長虹、康佳、創(chuàng)維那樣做拼成本的出口生意。如果那樣，我相信今天的李東生個人仍然保持著自己的成功態(tài)勢，風(fēng)光無限。但今天的李東生又如何呢？

“那段時間，我經(jīng)歷了一生中最難過的日子?！崩顤|生自己評價并購湯姆遜的日子，“做了10多年企業(yè)，一直是贏利，突然間就虧了?？鐕召徍笤瓉眍A(yù)計18個月扭虧也沒有實現(xiàn)，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控?！?/p>

兩相比較，李東生后悔嗎？2006年6月，李東生用一篇《鷹的重生》回答了這個問題。鷹是世界上壽命最長的鳥類之一，但在40歲時，卻要經(jīng)歷十分痛苦的重生過程——150天漫長的蛻變，它要用喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后等待新的喙長出來，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。

5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月！

在這里，李東生無疑是想用鷹的故事比喻他與TCL的重生：TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必須改變，“任何一家成功的電子企業(yè)都是全球化的，沒有哪一家可以偏安一隅就能成功”。所以，李東生與TCL寧愿忍受蛻變的痛苦，也要“鷹之重生”。

我不知道那些仍然依靠“偏安一隅”過著贏利生活的公司，看到TCL這一蛻變過程會如何想，是設(shè)身處地的反省，還是幸災(zāi)樂禍的竊喜？這就是我為什么說，中國這批優(yōu)秀的企業(yè)家，在這一現(xiàn)象前分成了兩個陣營：與李東生一起反省做企業(yè)道理的陣營與幸災(zāi)樂禍的陣營。

當(dāng)然，如果我們簡單地贊頌李東生國際化并購本身，把走出國門并購跨國公司等同于“革命派”，反之就是“反革命”，那就太弱智了。就國際化本身而言，李東生并購湯姆遜的時機(jī)是不是合適，過程是不是理性，從現(xiàn)在看自然是毛病多多。但如果我們放到一個百年基業(yè)的角度，看世界上那些一流公司的成長歷程，發(fā)現(xiàn)他們的“生意”也很難說都是在“時機(jī)合適”、“足夠理性”下的產(chǎn)物。相反，很多倒是看起明明不理性的行為，后來也一樣成功。上世紀(jì)五六十年代IBM用全部家當(dāng)投資“大型計算機(jī)”就足夠理性嗎？索尼當(dāng)年并購哥倫比亞廣播公司，不是被商學(xué)院當(dāng)成典型的戰(zhàn)略失誤案例嗎？但現(xiàn)在看又如何？

所以，一個立志百年的公司在奮斗歷程中如何超越自我，可能比某個時段的盈虧更有價值得多。我之所以呼吁中國企業(yè)家集體關(guān)注TCL，關(guān)注李東生，也是從這種角度出發(fā)，目的是想提醒我們，TCL與李東生所面臨的問題，事實上是這一代企業(yè)共同面臨的問題。這些問題代表了中國第一代優(yōu)秀企業(yè)與企業(yè)家如何自我超越，然而卻由于自身的局限性顯得矛盾重重的過程。只不過TCL與李東生可能扮演著一個“先鋒或先烈”的角色。唯其如此，我們才要更加關(guān)注TCL與李東生的所思、所想與所為。

一句話，我建議每一位胸懷大志的企業(yè)家，都應(yīng)當(dāng)問自己：如果我是李東生，我如何解決發(fā)展中的問題？李東生是如何解決的？我又如何解決？

被時代追趕，你失去的只是枷鎖

從這樣一個角度，我們至少可以提出三個問題：

第一個角度是李東生在并購前后的轉(zhuǎn)變。如果我們把這個個案放到時代背景下，那么，我們就會發(fā)現(xiàn)國際并購給李東生帶來的沖擊，是中國企業(yè)國際化、正規(guī)化、持續(xù)化道路上的一筆財富。

第二個角度是李東生與同時代企業(yè)家的比較：使你痛苦者，必使你強(qiáng)大；反過來，沒有這種痛苦，又如何有真正的強(qiáng)大？

第三個角度是李東生與國際一流企業(yè)家的比較：我是誰？我又應(yīng)當(dāng)是誰？事實上，你是誰并不重要，如果你肩負(fù)著中國企業(yè)走向世界、中國企業(yè)建立百年老店基業(yè)的歷史使命，那么，你應(yīng)當(dāng)是誰就很重要了。

什么樣的力量能夠使李東生讓吳士宏回來，而讓一批優(yōu)秀的老將離開？什么樣的力量能夠讓李東生把電腦和多元化做減法？回答是，真正的市場經(jīng)濟(jì)與國際化！

限于篇幅，我在這里無法完全展開。就我個人的體會而言，我覺得這一過程中最重要的關(guān)注點，可能要放到TCL與李東生身上折射出的時代性上。我們需要反問自己：什么是真正的戰(zhàn)略性增長？什么是機(jī)會型增長？其實早在1990年代后期，李東生就已經(jīng)在TCL做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“機(jī)會增長型”增長轉(zhuǎn)移到“戰(zhàn)略增長型”增長。但在中國經(jīng)濟(jì)高速增長的時候，在中國的消費(fèi)者急切地實現(xiàn)消費(fèi)現(xiàn)代化的時候，中國經(jīng)濟(jì)本身就是一個機(jī)會型的增長，你要TCL像萬科那樣對自己“顛覆”，那不是TCL與李東生的性格。這時候，TCL不去學(xué)聯(lián)想做房地產(chǎn)，不去學(xué)美的做汽車，就已經(jīng)是最大的戰(zhàn)略了。

但并購后的TCL終于面臨了真正的戰(zhàn)略性增長問題: 關(guān)鍵是人，或者說團(tuán)隊才是經(jīng)營公司最核心的資源。在公司需要集約經(jīng)營、需要以客戶為中心的透明文化時，李東生終于體驗到了什么叫“管理失控”。

所以，在最近李東生向全TCL公開關(guān)于自己的“三大管理失誤”中，基本上全部是關(guān)于人的問題：

1、沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，容忍較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管在核心價值觀與企業(yè)不一致的言行存在；

2、企業(yè)存在許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍；

3、對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。

在中國的企業(yè)家中，李東生是足夠講情義、講包容的企業(yè)領(lǐng)袖。這在過去也許是個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者品格，但在國際化的道路上，你過去是誰并不重要，重要的是作為國際化的TCL的領(lǐng)軍人物，你現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)是誰？這種時候，戰(zhàn)略經(jīng)營的核心——商業(yè)邏輯就起作用了，這就有了TCL管理層的劇變，幾乎所有與李東生一起創(chuàng)業(yè)的元老全部退下。不僅如此，李東生還把一批重要的當(dāng)用之才送到國外學(xué)習(xí)進(jìn)修。

“我今年49歲，如果到59歲時能夠帶出一家成功的國際大公司，那也是勝利！”當(dāng)李東生在速度第一的旗幟下悄然剎車，他終于承認(rèn)一點：自己也是TCL問題的一部分。

我相信，意識到自己缺點的企業(yè)家不是少數(shù)，但是什么讓重情義的李東生堅決拋棄了情義管理？又是什么讓他堅決地對公司內(nèi)的諸侯文化痛下殺手？

回答是——時代趨勢！當(dāng)一個人把自己置于時代的車輪之下，這時犯的錯誤都是偉大的錯誤。所以，我在看到TCL面臨的困難時，常會不自覺地拿這些問題與中國的其他家電企業(yè)比。我覺得，現(xiàn)在李東生面臨的問題、思考的難度，與同時代的許多知名企業(yè)家其實已經(jīng)不在一個層面，因為他的成績與錯誤都已經(jīng)與大趨勢本身融為一體。

正是在這一意義上，我們發(fā)現(xiàn)李東生自己的局限性也顯現(xiàn)出來了：所謂成也蕭何，敗也蕭何，李東生今日需要超越的弱點，可能恰恰是當(dāng)年讓他成功的優(yōu)點，比如對曾國藩領(lǐng)導(dǎo)術(shù)的崇拜，比如情感上對下屬的包容等等。這種矛盾處境，構(gòu)成了“李東生現(xiàn)象”極具特色的時代意義。

這就是我希望中國企業(yè)家關(guān)注TCL、關(guān)注李東生的原因。對比李東生總結(jié)的“三大管理失誤”，中國其他優(yōu)秀企業(yè)有沒有同樣的情況？我覺得不要在業(yè)績面前太過樂觀，我是學(xué)社會學(xué)出身的，社會學(xué)提醒我們，與文化做對，最后勝利的大多是文化。事實上，李東生的三大失誤可能大部分都源于中國傳統(tǒng)文化的“無意識”。

也正是在這一意義上說，李東生的自我革命才剛剛開始。如果李東生況且如此，我們其他的那些知名或不知名的企業(yè)家又如何？