“故宮門”事件折射出星巴克在中國的取舍

在故宮九卿值房駐扎了7年之久的星巴克正式“出宮”了。面對一直不絕于耳的星巴克是否應(yīng)該開在故宮的質(zhì)疑聲，7月13日，星巴克向故宮揮手告別。

7年前，“為滿足每年幾百萬的外國游客飲食需求”，古老的故宮向星巴克發(fā)出邀請。而據(jù)稱為適應(yīng)故宮紅墻金瓦的整體風(fēng)格建設(shè)，星巴克多次改造并摒棄了以綠色為主色調(diào)的裝修風(fēng)格，幾張桌子和幾把椅子組成了其在中國最不起眼的分店。一位經(jīng)常帶隊(duì)到故宮解說的導(dǎo)游對《商務(wù)周刊》承認(rèn)，由于故宮里的星巴克沒有顯著標(biāo)志，外國游客只有按照地圖或者詢問導(dǎo)游才可以找到星巴克的具體位置。

盡管做出相當(dāng)妥協(xié)，但在2000年星巴克“入宮”不久，就有本地媒體報(bào)道稱，接受調(diào)查的人中有70%不愿意星巴克在那里開店。今年年初，中央電視臺(tái)英語節(jié)目主持人芮成剛在自己的博客上發(fā)表《請星巴克從故宮里出去》，文中強(qiáng)調(diào)，“當(dāng)星巴克開在故宮里，成為世界對中國紫禁城感受記憶的一部分，不但有礙觀瞻，而且還侵蝕了中國傳統(tǒng)文化”。一石激起千層浪，陡增幾十萬的閱讀人次使星巴克的故宮開店事件成為輿論焦點(diǎn)。

星巴克一直致力用“星巴克體驗(yàn)”的美式咖啡文化打開中國傳統(tǒng)“茶文化”主導(dǎo)的市場。在美國，星巴克的消費(fèi)者多為平民，且80%都采用外賣的方式。進(jìn)入中國后，經(jīng)過8年經(jīng)營，午后、陽光、柔軟舒適的沙發(fā)以及濃香的星巴克咖啡，成為向往小資生活的中國青年們顯示地位及身份的象征。在中國開一家星巴克店，贏利的時(shí)間已經(jīng)大大短于海外市場。面對如此龐大的利潤，按照該公司國際業(yè)務(wù)總裁馬丁·柯爾斯（Martin Coles）的說法，亞太地區(qū)尤其是中國地區(qū)，將成為星巴克首要擴(kuò)張目標(biāo)。

為此，星巴克近年來進(jìn)行了一次全面的策略調(diào)整，將最初進(jìn)入中國市場時(shí)采用的代理商合作的方式轉(zhuǎn)為全面直營。2003年，星巴克總部將其在上海統(tǒng)一星巴克的股份增持到50%；2005年，星巴克又將在美心星巴克的股份從5%提升到51%；2005年年底，星巴克在上海成立大中華區(qū)總部；2006年10月，星巴克對外宣布成功收購北京美大咖啡90%股權(quán)。

但是，在中國市場的高歌猛進(jìn)也使星巴克遭遇到在其他市場的同樣問題。10年間，星巴克在全球的分店數(shù)目由1000間大幅擴(kuò)張至1.3萬間，這使得其賴以自豪的“星巴克體驗(yàn)”開始衰落?！吧唐坊绷罴瘓F(tuán)辛苦建立的品牌形象變得不再獨(dú)特，集團(tuán)主席霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）承認(rèn)：“我們的顧客已無法再有熱情細(xì)細(xì)感受我們的咖啡了?！?003年，在曾被認(rèn)為是發(fā)展最好的海外市場日本，星巴克凈虧損4.54億日元，日本分店的門店銷售額連續(xù)20個(gè)月下降，為此星巴克不得不擱置擴(kuò)張計(jì)劃。

來自星巴克的數(shù)據(jù)顯示，目前其在中國內(nèi)地門店數(shù)已經(jīng)增至約230家。為了應(yīng)付急劇擴(kuò)張的規(guī)模，星巴克在供應(yīng)鏈上實(shí)行大換血，原有的進(jìn)口采購模式在2007年上半年幾乎全部換成了本地采購，一些老顧客認(rèn)為其咖啡質(zhì)量在下降；而出于緩解擴(kuò)張所帶來的成本壓力，星巴克同時(shí)在員工薪資方面進(jìn)行調(diào)整，由此造成的服務(wù)水準(zhǔn)下降也為外界批評(píng)。有營銷專家指出，作為一家以“出售氣質(zhì)”、強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和文化的國際強(qiáng)勢品牌來說，星巴克的內(nèi)部變化正使其掉進(jìn)一個(gè)企圖滿足大眾消費(fèi)群體的陷阱。

目前，星巴克在其他市場正在舒爾茨的帶領(lǐng)下努力“重新找回自己的根”。而要實(shí)現(xiàn)在不久的將來使中國成為美國之外最大國際市場的目標(biāo)，星巴克在華同樣需要重新定位顧客對他們的體驗(yàn)。在北京的一些原來狹小的星巴克店已被改造得更為寬敞和舒適。在此背景下，星巴克“出宮”的確是明智之舉。如果繼續(xù)淪于一場無謂的爭議中，星巴克所冒的風(fēng)險(xiǎn)只能是加劇與部分網(wǎng)民的沖突。被反復(fù)強(qiáng)調(diào)的比如“星巴克飲品在美國4美元就可以買一大杯”，“在西方人的普遍觀念中，星巴克是不登大雅之堂的飲食文化的代表符號(hào)”等言論，對企業(yè)形象也是極大的傷害。

“一個(gè)企業(yè)追求的是滿足消費(fèi)者的需求，因文化沖突而影響公司的經(jīng)營是完全沒有必要的?！比A夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長彭劍峰教授對《商務(wù)周刊》分析到，“尤其像星巴克這樣全球性經(jīng)營的公司來講，它的文化要和消費(fèi)者緊密聯(lián)系在一起，在消費(fèi)者心目中樹立良好的品牌形象，這也是星巴克文化很重要的一方面。”