“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，是非成敗轉(zhuǎn)頭空，青山依舊在，幾度夕陽紅…… ”同樣，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，企業(yè)的沉浮更替亦如大浪淘沙般無情。在這斗轉(zhuǎn)星移之間，或許我們只看到了明星企業(yè)絢爛美麗的輝煌；或許我們也曾慨嘆商業(yè)巨無霸的轟然倒塌；甚或我們根本就不屑于去了解那些已經(jīng)隕落的曾經(jīng)。但我們真的可以這樣置若罔聞、熟視無睹嗎?答案是否定的!事實上，我們必須從失敗中汲取教訓(xùn)，從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。雖然我們必須承認(rèn)，正如列夫·托爾斯泰所說：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”同樣，導(dǎo)致企業(yè)隕落的原因也是多種多樣的，但是我們有必要認(rèn)真仔細(xì)地分析那些導(dǎo)致企業(yè)失敗的誘因，并從中發(fā)現(xiàn)和總結(jié)其共性的、普遍的、規(guī)律性的因素，以便于在今后的企業(yè)經(jīng)營管理中，有效的避免和防范這些將會引發(fā)企業(yè)危機(jī)的前兆。這無疑對所有企業(yè)都是大有裨益的，畢竟化解危機(jī)于平常，好過于總是懸崖勒馬或是亡羊補牢。

成功后的得意忘形

正如清醒和成功是孿生兄弟一樣，成功后的得意忘形與失敗同樣的相隨相伴。許多研究表明，在經(jīng)歷長期的成功之后，人們不大可能做出明智的決策。許多世界知名企業(yè)如安然(Enron)、世界電信(Worldcom)、Kmart、寶麗來，它們都是到達(dá)巔峰之后陷入困境的?；蛟S當(dāng)時它們的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有注意到這樣一條真知：大多數(shù)登山事故都發(fā)生在到達(dá)頂峰之后的下坡路上。一時的成功、暫時的輝煌并不能夠保證永遠(yuǎn)都能做出正確的選擇，正如古希臘哲人歐里庇得斯說：“神要讓誰滅亡，必先使他瘋狂”。我們在面對已經(jīng)獲得的成就時，要時刻提醒自己，如果因此得意忘形這也許就是失敗的開始。

高于盈利能力的支出

這是一個簡單的道理，企業(yè)的各項支出必須低于創(chuàng)造的利潤，否則長此以往后果堪憂，但是許多企業(yè)卻忽略了這個原則。尤其是許多成功的大型企業(yè)迫于各種各樣“原因”和“需要”，支付著名目繁多的奢侈開支，如高級轎車、飛機(jī)頭等艙、豪華飯店、某某俱樂部高級會員等等。企業(yè)無小事，一些看似簡單的細(xì)節(jié)，往往會引發(fā)很多無端的浪費和不良后果。因此，企業(yè)必須發(fā)展一套費用審核機(jī)制，定期衡量實際開支與預(yù)算的差距，計算各項花費是否合理，是否帶來了收益，由此避免收支不抵造成的隱患。

員工害怕上司甚至于對手

這恐怕也是為什么職位較高的主管不大可能準(zhǔn)確地評估自己業(yè)績的原因。在通常情勢下，對于來自市場競爭對手的壓力和來自上司的壓力，員工更擔(dān)心的是內(nèi)部因素。相比較而言，部屬更害怕把真相告訴上司。因為即使上司沒有壓制異見的意思，微妙的信號，如厭煩的表情和簡短的答復(fù)，也會傳達(dá)這種信息：壞消息不受歡迎。這類問題在企業(yè)中也是屢見不鮮的，例如，當(dāng)年酷愛名車的三星公司董事長曾決定涉足汽車業(yè)，雖然知道汽車業(yè)市場擁擠不堪、生產(chǎn)能力過剩，但許多高層經(jīng)理只是在內(nèi)心里反對這耗資130億美元的投資。所以，三星汽車公司投產(chǎn)僅一年就倒閉了，董事長只好從自己口袋掏出20億美元安撫債權(quán)人。事后他顯得大為驚訝：怎么當(dāng)時就沒有人大膽發(fā)表保留意見?當(dāng)然也有人把這類問題解決得很完美，二次大戰(zhàn)期間，英國首相邱吉爾就擔(dān)憂：自己帶有傳奇色彩的個性會阻礙下屬匯報壞消息。于是，他成立了獨立于指揮系統(tǒng)的一個部門——統(tǒng)計局，其首要職責(zé)就是為他提供最毫不掩飾、最真實的事實。

受到質(zhì)疑的企業(yè)理財能力

通常情況下，創(chuàng)業(yè)家通常有很好的遠(yuǎn)景設(shè)想，也有推動企業(yè)成長的熱情，但是一般缺乏必備的財務(wù)技能，來管理企業(yè)的現(xiàn)金流量與獲利能力。據(jù)研究表明，創(chuàng)業(yè)家天生都比較樂觀，這個特質(zhì)也容易讓他們錯誤地估計企業(yè)的財務(wù)情況。因此，創(chuàng)業(yè)者不妨謙虛一些，聘請財務(wù)專家，負(fù)責(zé)管理企業(yè)財務(wù)，對企業(yè)財務(wù)資源進(jìn)行合理利用和配置，不但能夠因此節(jié)約、創(chuàng)造更大的價值，而且如此也能讓創(chuàng)業(yè)家專心于他最擅長的事務(wù)上。

缺乏拓展、維護(hù)客戶市場的能力

很多成功的企業(yè)滿足于已經(jīng)形成的市場現(xiàn)狀，一味的依賴于原有客戶的維護(hù)，而怠于開拓和建立新的客戶市場。其后果是十分危險的，如果企業(yè)的經(jīng)營只依賴一個或少數(shù)幾個客戶，那么對于企業(yè)的生存和發(fā)展而言就是十分危險的，不但在日常的經(jīng)營交往中較為被動，受制于人，而且一旦對方出現(xiàn)問題，企業(yè)自身恐怕也難以全身而退。因此，企業(yè)應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，不斷拓展客戶市場，與關(guān)鍵客戶建立穩(wěn)固的關(guān)系，以確保穩(wěn)定的增長基數(shù)。

過高的負(fù)債率

實際上，貸款創(chuàng)業(yè)是十分常見的方式，但是如果在很長一段時間內(nèi)，支撐企業(yè)的是負(fù)債而不是利潤，而又對此束手無策時，毫無疑問，企業(yè)的未來岌岌可危。因此，如果企業(yè)的負(fù)債太高，建議可以采用以下幾種策略：先考慮將與日常業(yè)務(wù)無關(guān)的資產(chǎn)賣出，償還債務(wù)，例如，閑置的廠房、用地、設(shè)備，或是可轉(zhuǎn)換債券等；然后評估日常運營費用，如房租、薪資或存貨等，看看是否仍有壓縮的空間，騰出更多的可用現(xiàn)金；最后可以選擇利率較低的金融機(jī)構(gòu)再融資。

現(xiàn)金出現(xiàn)斷流

從企業(yè)運營的角度講，維持企業(yè)正常運營的直接要素就是現(xiàn)金流，這項因素的缺失給企業(yè)造成的打擊將是毀滅性的。可以毫不夸張的說，現(xiàn)金流對于企業(yè)的重要性，就像氧氣對于人的生命一樣，是關(guān)乎企業(yè)存亡的命脈。如果企業(yè)的現(xiàn)金流只出不進(jìn)，短期還可以維持，長此以往，則必定逃脫不了舉債度日、破產(chǎn)清償?shù)摹敖K極軌道”。在殘酷的市場競爭中，有太多血的事實向我們證明著“現(xiàn)金為王”的鐵律。

沒有學(xué)會如何求助

不可否認(rèn)，沒有人比企業(yè)家自己更了解企業(yè)的現(xiàn)狀和問題，但是往往身處其中則難以客觀看待問題。如同，患病的時候首先感到不適的一定是病人本身，但是能夠?qū)ΠY下藥、治病救人的卻一定是醫(yī)生，難道患了重癥的病人要自己給自己動手開刀不成?但是，有太多的企業(yè)在發(fā)生麻煩的開始，多半不會承認(rèn)，即使承認(rèn)也會執(zhí)意自行處理，而最終導(dǎo)致不可挽回的局面。其實，這時企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會如何求助，無論是會計師還是咨詢顧問，他們能從一個全新或者客觀的角度給出意見和建議。快刀斬亂麻，解決了一個難題可能就挽救了企業(yè)。