習(xí)慣了與實(shí)力相當(dāng)?shù)膶?duì)手較量企業(yè)們，現(xiàn)在正在為那些零散的低成本的競(jìng)爭(zhēng)者們所困擾著。全球范圍內(nèi)，尤其是在歐洲和北美，不計(jì)其數(shù)的公司和機(jī)構(gòu)正在以不同于行業(yè)巨頭的商業(yè)模式和技術(shù)生機(jī)勃勃地成長(zhǎng)著。這些公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)都是出人意料的低價(jià)格。該如何應(yīng)對(duì)這些低成本的競(jìng)爭(zhēng)者呢？本文提供了一些不錯(cuò)的建議和思路。

打敗在市場(chǎng)上看不見(jiàn)的敵人要比打敗那些看得到的敵人難度大得多。波瀾壯闊的競(jìng)爭(zhēng)浪潮每天都在各行各業(yè)涌動(dòng)，為了打敗競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)必須投入很多的人力、財(cái)力和寶貴的時(shí)間。與那些跟自己實(shí)力相當(dāng)、策略相似、核心競(jìng)爭(zhēng)力接近的公司競(jìng)爭(zhēng)充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)性。CEO們只要比較一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己公司的股票價(jià)格，就可以了解競(jìng)爭(zhēng)中誰(shuí)占了上風(fēng)。百事可樂(lè)和可口可樂(lè)、索尼和飛利浦、PG和聯(lián)合利華，這些引人注目的巨頭之間的一招一式都吸引著全球的目光。

習(xí)慣了與老對(duì)手較量的企業(yè)們，現(xiàn)在正在為那些零散的、低成本的競(jìng)爭(zhēng)者們所困擾著。全球范圍內(nèi)，尤其是在歐洲和北美，不計(jì)其數(shù)的公司和機(jī)構(gòu)正在以不同于行業(yè)巨頭的商業(yè)模式和技術(shù)生機(jī)勃勃地成長(zhǎng)著。這些公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)都是出人意料的低價(jià)格。20世紀(jì)90年代早期，第一批“低價(jià)戰(zhàn)士”嶄露頭角，比如戴爾、西南航空、沃爾瑪?shù)?，它們打破了傳統(tǒng)巨頭獨(dú)享盛宴的局面；而如今，第二代浪潮襲來(lái)，其中的代表是德國(guó)的超市ALDI，印度的眼科醫(yī)院Aravind，英國(guó)的保險(xiǎn)公司Direct Line，中國(guó)的通訊設(shè)備商華為，瑞典的家具商宜家等等，它們的出現(xiàn)，將徹底改變21世紀(jì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法和理解。

盡管學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)τ诘统杀靖?jìng)爭(zhēng)的研究不勝枚舉，而企業(yè)家們對(duì)這個(gè)論題也并不陌生，但是大多數(shù)企業(yè)在與低成本競(jìng)爭(zhēng)者的較量中并沒(méi)有拿出與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者不一樣的招數(shù)和武器來(lái)。而忽視低成本競(jìng)爭(zhēng)者的存在是一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)在麻痹大意中將自己的市場(chǎng)份額一點(diǎn)點(diǎn)地拱手相讓。而在與低成本競(jìng)爭(zhēng)者的較量中，企業(yè)通常會(huì)采用價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果往往是對(duì)手毫發(fā)未損，卻把自己弄得遍體鱗傷。一些吃過(guò)虧或者意識(shí)到策略錯(cuò)誤的企業(yè)，轉(zhuǎn)向防守狀態(tài)，并且試圖將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，還有一些企業(yè)開(kāi)始拓展自己的低成本商業(yè)模式，而這種所謂“雙重策略”只有在企業(yè)將自己原有的產(chǎn)業(yè)和新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)業(yè)一體化之后才能得到不錯(cuò)的效果。如果這一切都難以實(shí)現(xiàn)，那么企業(yè)可以嘗試將自己轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鉀Q方案”的提供商角色，或者把自己打造成為一個(gè)低成本的參賽者，或許可以成功。

低成本商業(yè)模式的可持續(xù)性

無(wú)論是在商學(xué)院的教室還是董事會(huì)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：那些低成本的商業(yè)模式是否可以認(rèn)為是永久存在的威脅？很多經(jīng)理人對(duì)這些低成本商業(yè)模式嗤之以鼻，他們認(rèn)為以超低價(jià)格維持的商業(yè)模式遲早有一天會(huì)垮掉的。他們津津樂(lè)道的是美國(guó)的那些低價(jià)航線如何被航空巨頭吞并，但是卻忘了越來(lái)越多的低成本航線正在不斷涌出。

“低價(jià)戰(zhàn)士”們通常用以下幾種方式使自己領(lǐng)先于行業(yè)的“大塊頭”們：它們通常集中于消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)重點(diǎn)部分；它們會(huì)將優(yōu)勢(shì)集中在一兩種自己主打的產(chǎn)品或者服務(wù)，使其永遠(yuǎn)領(lǐng)先于市場(chǎng)上其他競(jìng)爭(zhēng)者；它們?cè)诿刻斓牡统杀具\(yùn)行中開(kāi)創(chuàng)了超級(jí)高效率的流程，反過(guò)來(lái)降低自己的成本。ALDI是這方面的典型代表，它是世界上數(shù)一數(shù)二的以經(jīng)營(yíng)食品為主的連鎖商店，其分店遍布德國(guó)每一個(gè)有人間煙火的地方，共有3050 個(gè)分店，平均每27000名德國(guó)居民就擁有一個(gè)ALDI 分店，在歐洲其他國(guó)家和美國(guó)，ALDI也有數(shù)百家的分店。雖然ALDI 的經(jīng)營(yíng)品種中紡織品只占很小的比例，但ALDI 仍是德國(guó)十大紡織品經(jīng)銷(xiāo)者之一。ALDI的擁有者Albrecht 兄弟倆擁有的私人財(cái)產(chǎn)，在《資本家》雜志的世界首富排行榜中名列第11位。

ALDI的優(yōu)勢(shì)從它小巧的店面開(kāi)始，1.5萬(wàn)平方英尺的小商店通常只有700種產(chǎn)品，其中95%還是商店的自有品牌，但是連鎖店的銷(xiāo)量非常好，整體銷(xiāo)售數(shù)量足可以讓公司與供應(yīng)商談個(gè)好價(jià)格。連鎖店的店面位置通常在那些郊外或者城鎮(zhèn)的街邊，房租成本也相應(yīng)低了很多，ALDI通過(guò)在其營(yíng)運(yùn)的各個(gè)方面降低成本和提高效率完善了它的高折扣經(jīng)營(yíng)模式，使得它能保持提供比一般的折扣店低得多的價(jià)格同時(shí)還能獲得更高的利潤(rùn)。ALDI經(jīng)常審查和挑選它出售的商品。它更傾向于提供比較容易處理且不容易腐爛和破碎的商品，這些商品中大約有一半是有包裝的，而這個(gè)比例在一般的超市只有10%多一點(diǎn)。相比其他超市，ALDI提供的新鮮、冷藏的品種比較少，因?yàn)檫@些商品處理和陳列的費(fèi)用比較高。但是ALDI提供較多的酒類(lèi)產(chǎn)品和家庭用品，比如洗浴用品和紙類(lèi)產(chǎn)品等。

ALDI提供超低價(jià)格的同時(shí)提供的服務(wù)卻少得可憐。這里沒(méi)有花哨的陳列和多余的擺設(shè)，商品的價(jià)格打印在彩紙上并粘貼在商店的墻上，在這里購(gòu)物，你會(huì)覺(jué)得的價(jià)格隨時(shí)都有可能變化，而事實(shí)上也確實(shí)是這樣。

也許ALDI的購(gòu)物環(huán)境過(guò)于簡(jiǎn)樸，但是在那里購(gòu)物應(yīng)該還是讓人相當(dāng)高興的，畢竟價(jià)格與別的地方比起來(lái)還是低很多，它的整個(gè)營(yíng)運(yùn)方式就是要保持那樣的低價(jià)格。一個(gè)德國(guó)的咨詢(xún)公司調(diào)查認(rèn)為，ALDI是位于西門(mén)子和寶馬之后的德國(guó)第三大品牌，排名甚至在戴姆勒-克萊斯勒之前。

ALDI的銷(xiāo)售價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)者，在供應(yīng)價(jià)格上，ALDI通常增加8%來(lái)支付運(yùn)輸、租賃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和其他前期費(fèi)用，5%用于人工成本，合計(jì)是13%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大多數(shù)歐洲零售商28%—30%的中間成本。

ALDI的故事告訴我們，這些精打細(xì)算的低成本競(jìng)爭(zhēng)者與傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)者是多么不同。他們雖然在單元收入上要比傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)者們少，但是他們高效的商業(yè)流程帶來(lái)更頻繁的周轉(zhuǎn)率，他們財(cái)富的增長(zhǎng)速度并不比其他人慢。

低價(jià)戰(zhàn)士在很多企業(yè)巨頭的眼里根本不值一提，但是他們卻是世界各個(gè)財(cái)富榜上的熱門(mén)人選，2006年福布斯的財(cái)富榜上，前25位富翁中有12位是通過(guò)低成本商業(yè)模式發(fā)家致富的。

無(wú)聊的價(jià)格戰(zhàn)和雙重策略

如果一個(gè)企業(yè)決定發(fā)起一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)的時(shí)候，最好能夠捫心自問(wèn)一下：新的競(jìng)爭(zhēng)者想要占領(lǐng)的目標(biāo)市場(chǎng)是不是跟我們的重和？如果答案是否定的，那么觀望和等待是最好的策略，尤其是為那些金字塔頂端的客戶(hù)提供紅酒、香水和化妝品的奢侈品牌。

當(dāng)市場(chǎng)的領(lǐng)先者意識(shí)到來(lái)自低成本競(jìng)爭(zhēng)者的威脅時(shí)，他們通常想要靠近或者超越對(duì)手的低價(jià)格。但是很多競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果表明，價(jià)格戰(zhàn)并不能產(chǎn)生打擊對(duì)手的效果。在一些國(guó)家不僅會(huì)觸犯法律，并且使資金的使用也處在非常低級(jí)的效率中。而當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)無(wú)法在價(jià)格戰(zhàn)中贏得勝利的時(shí)候，就會(huì)嘗試使自己的產(chǎn)品差異化，比如像蘋(píng)果公司那樣長(zhǎng)于設(shè)計(jì)領(lǐng)先潮流的的產(chǎn)品，像吉列和3M公司那樣善于創(chuàng)新，提供獨(dú)特的產(chǎn)品組合，或者像星巴克那樣運(yùn)用體驗(yàn)式的銷(xiāo)售模式。而實(shí)際上，小型的公司更加善于將這些策略組合在一起使用。無(wú)論采用何種策略，公司必須要說(shuō)服消費(fèi)者為所得到的利益支付金錢(qián)。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比產(chǎn)品本身更具有說(shuō)服力的了。

當(dāng)?shù)蛢r(jià)消費(fèi)的人群越來(lái)越多，企業(yè)就會(huì)閃現(xiàn)自己開(kāi)創(chuàng)低成本商業(yè)模式的念頭，憑借多年的雄厚資源和豐富經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)會(huì)很容易地認(rèn)為這是件很輕松的事情。盡管很多企業(yè)家沒(méi)有意識(shí)到，但是企業(yè)應(yīng)當(dāng)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越強(qiáng)、新業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)日益明顯的條件下再開(kāi)始建立低成本的運(yùn)作流程，而且低成本的商業(yè)模式需要使用獨(dú)立的品牌策略。企業(yè)要學(xué)會(huì)將新、舊兩種業(yè)務(wù)模式有效地融合在一起，從而提高整個(gè)商業(yè)流程和資金使用的效率。

其實(shí)除了價(jià)格戰(zhàn)和開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)以外，企業(yè)還有兩個(gè)不錯(cuò)的選擇，一個(gè)是轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙鉀Q方案，另一個(gè)是自己跨進(jìn)低成本的競(jìng)爭(zhēng)者的行列。

提供解決方案有這樣幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：解決方案包含大部分的服務(wù)內(nèi)容，提供者可以通過(guò)與客戶(hù)的溝通讓他們深入了解服務(wù)的核心，而低成本競(jìng)爭(zhēng)者由于產(chǎn)品系列和服務(wù)能力的局限性，往往不太容易為客戶(hù)提供解決方案。然而很多企業(yè)在提供解決方案的過(guò)程中還存在誤區(qū)，通常是將產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容打包在一起，然后根據(jù)所提供的方案去尋找客戶(hù)所存在的問(wèn)題，結(jié)果一無(wú)所獲。實(shí)際上，好的解決方案應(yīng)該是從首先了解消費(fèi)者的實(shí)際問(wèn)題入手的。

低成本的競(jìng)爭(zhēng)者與日俱增，只要有那些喜歡買(mǎi)便宜貨的消費(fèi)者存在，低成本競(jìng)爭(zhēng)者就有他們的生存空間。他們的空間有多大，不僅取決于消費(fèi)者和他們自身，還要看傳統(tǒng)商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)者們采取什么樣的策略。

（根據(jù)2006年12月《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版Strategies to Fight Low－cost Rivals，楊利紅編譯）