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        集權(quán)與分權(quán)

        2007-04-25 20:01:48閆志勇
        中國(guó)中小企業(yè) 2007年4期
        關(guān)鍵詞:總行條線區(qū)域

        閆志勇

        前兩天和一個(gè)朋友聊起交通銀行的最近動(dòng)作,這個(gè)大陸的第五大銀行在2006年悄然啟動(dòng)了一次組織的變革,在原來(lái)的部門(mén)基礎(chǔ)上“大動(dòng)干戈”,設(shè)置了八大業(yè)務(wù)板塊和若干單設(shè)機(jī)構(gòu)。比如,新增金融機(jī)構(gòu)部和投行部,作為公司業(yè)務(wù)部的二級(jí)機(jī)構(gòu),公司業(yè)務(wù)部與資產(chǎn)托管部共同構(gòu)成公司業(yè)務(wù)板塊;新設(shè)個(gè)人金融規(guī)劃部、個(gè)人金融產(chǎn)品部、個(gè)人金融風(fēng)險(xiǎn)部和個(gè)人金融銷售服務(wù)部,與太平洋信用卡中心組成零售業(yè)務(wù)板塊。這兩個(gè)板塊和資金業(yè)務(wù)板塊一起,構(gòu)成前臺(tái),負(fù)責(zé)營(yíng)銷;風(fēng)險(xiǎn)管理板塊和財(cái)務(wù)管理板塊構(gòu)成中臺(tái)。分設(shè)授信管理部和授信審批中心,分別負(fù)責(zé)授信的政策制定和審批。此外,把原來(lái)的計(jì)劃部跟財(cái)務(wù)部合并成預(yù)算財(cái)務(wù)部,另成立會(huì)計(jì)結(jié)算部專門(mén)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)結(jié)算和賬務(wù)處理。

        其實(shí),交行的組織變革早在2002年就開(kāi)始了,依據(jù)的還是“流程銀行”的思路,但是主要在總行層面完成,分行還沒(méi)有全面推進(jìn)。幾年來(lái)組織變革之所以停留在總行層面,是因?yàn)樯婕暗椒中行虚L(zhǎng)權(quán)力的上收,考慮到對(duì)于分行的沖擊,試圖在不影響業(yè)務(wù)的情況下平穩(wěn)地完成這次變革。在原來(lái)的“塊塊”管理模式下,分行是相對(duì)獨(dú)立的利益主體,總行主要是擬定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、制定規(guī)章制度、下發(fā)指導(dǎo)意見(jiàn)、進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查等等,只履行管理職能,行政色彩濃厚,機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重,不是現(xiàn)代商業(yè)銀行意義上的經(jīng)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心。而分行的行長(zhǎng)擁有人事權(quán)、資源支配權(quán)和其他多種權(quán)力,總行的各條線對(duì)分行缺乏制約,管不到下面,沒(méi)有管的能力,也缺乏管的權(quán)力。這種類似“諸侯”制的體制,為交行應(yīng)該說(shuō)做出了一定的貢獻(xiàn),但是現(xiàn)狀是,中國(guó)已經(jīng)處于入世五周年后的接近完全開(kāi)放的金融環(huán)境,2006年12月剛剛通過(guò)外資銀行可以在華開(kāi)展境內(nèi)零售業(yè)務(wù),一場(chǎng)對(duì)于國(guó)內(nèi)中高端客戶激烈的爭(zhēng)奪正在持續(xù)上演,交行痛定思痛,終于下定決心開(kāi)始了這場(chǎng)打破分行藩籬的改革,類似于漢景的削藩和宋祖的釋兵權(quán),以客戶為中心,以流程為導(dǎo)向。

        這次的變革,試圖扭轉(zhuǎn)這種格局,變革的中心以縱向垂直管理為主,橫向管理為輔。通過(guò)縱向管理,總行可以直接管到下面,而且信息反饋的渠道變得更多,抓好經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制兩條線,并且財(cái)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)等各條線都直接對(duì)總行負(fù)責(zé)。同時(shí),總行和分行在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上分工和定位清晰,如目標(biāo)客戶群體的營(yíng)銷方面,總行主要定位于跨區(qū)域的和跨國(guó)的特大客戶,分行主要定位在大中型區(qū)域型客戶。在個(gè)別環(huán)節(jié),進(jìn)行完全集權(quán),如總行對(duì)全行本外幣對(duì)公業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理,包括制定全行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃等。在這樣的變革后,各條線負(fù)責(zé)人具有相對(duì)獨(dú)立的人、財(cái)、物權(quán),分行各條線負(fù)責(zé)人的職務(wù)任命、業(yè)務(wù)權(quán)限和費(fèi)用的分配由總行條線上級(jí)決定,利潤(rùn)考核也以條線為主,目前分行行長(zhǎng)的權(quán)力被大幅削減。當(dāng)然,交行也面臨著風(fēng)險(xiǎn),那就是把原來(lái)分行行長(zhǎng)的權(quán)力轉(zhuǎn)移到各條線負(fù)責(zé)人手上后,這些負(fù)責(zé)人并不在市場(chǎng)一線,把市場(chǎng)拓展的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)寄托于他們,這將需要一個(gè)過(guò)程和實(shí)踐的檢驗(yàn)。

        同樣,在房地產(chǎn)企業(yè)中也有類似的現(xiàn)象出現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域的兩級(jí)或者三級(jí)管理架構(gòu),在經(jīng)歷了將近10年的行業(yè)快速發(fā)展后,現(xiàn)階段也出現(xiàn)了不同的發(fā)展趨勢(shì)。有一家北京的央企下屬的房地產(chǎn)企業(yè),從施工企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái),利用該央企在全國(guó)多年的組織和各種資源,面臨著多個(gè)地域的進(jìn)入選擇機(jī)遇,同時(shí)對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要的資金鏈來(lái)說(shuō),其有著強(qiáng)大的融資優(yōu)勢(shì)。但是在管理架構(gòu)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)能力的持續(xù)提升和人員配備方面,也面臨著一些短板。如何利用母公司多年來(lái)全國(guó)布局的積累,抓住多個(gè)區(qū)域發(fā)展的地緣優(yōu)勢(shì),進(jìn)行快速穩(wěn)定的發(fā)展?該企業(yè)進(jìn)行了兩方面的調(diào)整,一方面積極引入一批知名房企的職業(yè)經(jīng)理人,充實(shí)公司總部和區(qū)域項(xiàng)目公司的核心管理人員,充實(shí)操盤(pán)能力和管控能力;另一方面,重塊狀管理相對(duì)的輕條線管理,發(fā)揮區(qū)域公司的優(yōu)勢(shì),快速擴(kuò)張和發(fā)展,取得進(jìn)入優(yōu)勢(shì),為實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)和母公司進(jìn)入全球500強(qiáng)的目標(biāo)而奠定基礎(chǔ)。

        另一家房企,已經(jīng)發(fā)展多年,實(shí)力雄厚,進(jìn)入了多個(gè)城市,在各個(gè)城市公司的上面還成立了區(qū)域公司來(lái)管理,最近,集團(tuán)決定撤銷區(qū)域公司這一級(jí),由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)各個(gè)項(xiàng)目公司,由塊狀管理轉(zhuǎn)向了集團(tuán)集權(quán)的條線管理模式。其實(shí),原因多少和交行的情況有些類似。房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀在國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō),應(yīng)該說(shuō)滯后于競(jìng)爭(zhēng)更激烈的很多行業(yè),比如快速消費(fèi)品、汽車、家電和制造業(yè)等。那么對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)也是這樣,企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展了多年后,回首再看,企業(yè)自身的核心優(yōu)勢(shì)并不明顯,資金把控、投資分析、項(xiàng)目定位、規(guī)劃設(shè)計(jì),營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目工程管理、客戶管理等環(huán)節(jié)雖然都或多或少?gòu)?qiáng)于區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但是離股東的要求還有一定的距離。而要實(shí)現(xiàn)股東未來(lái)定下的宏偉目標(biāo)和發(fā)展策略,這幾條線的核心能力的提升勢(shì)在必行。在三級(jí)管理架構(gòu)下,集團(tuán)的條線職能部門(mén)相對(duì)較弱,中間有區(qū)域公司這一級(jí),無(wú)法深入下去,而一線發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題也不能及時(shí)地傳遞上來(lái),造成集團(tuán)管理職能被架空,而快速擴(kuò)張后無(wú)論是區(qū)域公司還是項(xiàng)目公司都在各條線的管理上無(wú)法滿足要求。長(zhǎng)痛不如短痛,取消區(qū)域公司這一級(jí)后,把原區(qū)域公司的核心人員收歸到集團(tuán)的各條線,加強(qiáng)集團(tuán)各個(gè)職能部門(mén)的管控能力和專業(yè)能力,保證能夠管下去,同時(shí)收縮項(xiàng)目公司的部分權(quán)力,把規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃等價(jià)值鏈前端的重要環(huán)節(jié)上收,項(xiàng)目公司重點(diǎn)做好工程和銷售,上下都重新定位。當(dāng)然,人員的適應(yīng)、變革的是否徹底、思想的接受程度、集團(tuán)各條線的專業(yè)能力、上下核心部門(mén)的合理的權(quán)責(zé)分配和對(duì)等,這些都將影響變革能否成功,但是,邁出去的這一步卻是堅(jiān)定有力的。

        無(wú)論是放還是收,無(wú)論是分封諸侯還是中央集權(quán),沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分,只有合適與不合適的差別。管理是一門(mén)科學(xué),也是一門(mén)藝術(shù)。管理學(xué)家西拉季認(rèn)為,影響組織的因素有五個(gè):環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。分合收放之間見(jiàn)功底,張弛有道,現(xiàn)在是分還是合,這些和企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期都有關(guān)系。

        前兩天看《容齋隨筆》,看到古人的一句詩(shī):“妝罷低頭問(wèn)夫婿,畫(huà)眉深淺入時(shí)無(wú)?”在閨房之中,這古代女子詢問(wèn)丈夫,關(guān)心自己是否時(shí)尚。從古至今道理其實(shí)都一樣,美麗的標(biāo)準(zhǔn)不是絕對(duì)的,就和裙子的長(zhǎng)短一樣,是依附于大眾所謂的時(shí)尚或者潮流的,所以才有了落魄文人的詩(shī)句:“早知不入時(shí)人眼,多買(mǎi)胭脂畫(huà)牡丹”!

        組織架構(gòu)不是時(shí)尚,管控模式不是潮流,企業(yè)的集分權(quán)也不是可以模仿的。法無(wú)定勢(shì),事無(wú)常理,充分考慮外部的環(huán)境影響和內(nèi)部的具體情況,沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的管理真理,只有在特定階段特定情況下適合自己的道路。路漫漫而求索,也許才是管理的魅力和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真諦。

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