他們大象無形、大音稀聲；

他們遠離塵囂、不為人知；

他們的周邊，沒有光環(huán)和喧鬧，只有靜謐和隱蔽。

但是，他們卻在你熟悉或不熟悉的某個行業(yè)里獨占鰲頭，笑傲巔峰。

對于這樣的企業(yè)，外界普遍稱其為“隱形冠軍”。

當隱形冠軍，做“小池塘里的大魚”，榮耀和無名的背后，深藏著怎樣的困惑和隱痛？走近隱形冠軍，走進同一片天空下的神秘……

想象一下奧運會上這樣一個場景——當某國的某個運動員參加了某個項目的競賽，在一番高手較量群雄爭霸過后，這個運動員最終獲得了第一名，然而，在比賽結(jié)束的領獎臺上，這名運動員卻神秘失蹤，已經(jīng)準備好的金牌沒有地方來掛，那會是怎樣的一個情形？

當然，在體育賽事中，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)的可能性微乎其微，就算拿了第一的運動員不去領獎牌，我們照樣可以知道獲得金牌的運動員來自哪個國家，叫什么名字。

但是，在企業(yè)界，這種情況卻是司空見慣。當中石化、聯(lián)想、華為等聲名遠播的企業(yè)正將各種榮耀與人們艷羨的眼光集于一身的時候，一些你從沒聽說過的中小企業(yè)卻已經(jīng)悄然在各自的行業(yè)中成為翹楚，乃至這個世界上的領軍者。

正如老子所云：“小隱隱于野，中隱隱于市，大隱隱于朝?！睂τ谶@些企業(yè)，你可以把他們看做是哈里·波特的魔毯、《蜘蛛俠》中的魔衣，或者《指環(huán)王》中的魔戒，但是，你更應該知道，或許他們賺取的沒有諸如石油、汽車、家電等大行業(yè)那么多的利潤，但在“螞蟻腿也是肉”的商業(yè)社會中，看似微薄的利潤卻足以支持他們的發(fā)展速度、擴張規(guī)模，以及占據(jù)越來越多的市場份額。

不可否認，在任何一個行業(yè)，“第一”永遠是一種稀缺資源，對于我們來說，“隱形冠軍”也應該是一個值得尊敬的稱號，是一個值得我們學習和借鑒的真正榜樣，而同時，我們也應該看到，在隱形冠軍沉默與榮耀的背后，同樣隱藏著一些不為人知的煩惱，同樣值得我們一起感悟、一起深思。

規(guī)模與利潤之惑

在杭州，一家叫做飛鷹的賽艇生產(chǎn)公司，是全球最大的專業(yè)賽艇生產(chǎn)商，2004年雅典奧運會的賽艇選手們所使用的全是這家公司的產(chǎn)品；

在寧波，一家叫做三星科技的公司，短短10余年時間取得了跨越1000倍的發(fā)展，目前其電能表年產(chǎn)能位居世界第一，成果中國電能表行業(yè)的代表企業(yè)，產(chǎn)品銷量在國內(nèi)連續(xù)8年列行業(yè)第一；

在中山，一家叫圣雅倫的指甲鉗制造商，曾贏得全球指甲鉗行業(yè)最大的一筆訂單，生產(chǎn)著全球占有率第三、中國第一的指甲鉗；

在溫州，一家叫恒星煙具的打火機公司，每年生產(chǎn)3500萬只打火機，其仿Zippo機的國內(nèi)份額達到了70％……

如果單單從市場份額的角度來計算，中國企業(yè)的競爭力在全球的影響力不可忽視——不少企業(yè)在某個品類的產(chǎn)能已經(jīng)占據(jù)了全球市場的30%到90%的份額，在某種意義上來說已經(jīng)形成了壟斷，成為這個世界上某個領域的領袖。

但同時，伴隨著規(guī)模的擴大和產(chǎn)能的提高，越來越多的隱形冠軍也面臨著類似“魚和熊掌”的選擇——當已經(jīng)成為行業(yè)翹楚的時候，是繼續(xù)追求企業(yè)規(guī)模的擴展，還是注重利潤的最大化？

在規(guī)模與利潤的排序上，我們往往產(chǎn)生這樣的誤區(qū)：規(guī)模越大、市場占有率越高，企業(yè)的收入也就越高，但事實是，規(guī)模和占有率的擴大并不能代表企業(yè)整體實力或盈利能力的提升，相反，在不能確保企業(yè)營利性的前提下，盲目地進行規(guī)模擴張，卻是眾多“隱形冠軍”的致命傷。

不可否認，在中國，一個年銷售20個億的公司，與一個年銷售200億的公司，即使前者每年賺取的利潤遠遠高于后者，但后者無論在政策、行業(yè)、商界等等方面均能夠贏得更多尊重，其在各方面的待遇也將受到格外的關照。

應該說，利用規(guī)模的擴張實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，其想法并無缺失之處，同時在某些行業(yè)也確實能取得一定的效果，但我們同時也要注意到，任何一個企業(yè)，其終極目標永遠是利潤，企業(yè)只有賺了足夠的錢才可以繼續(xù)生存、繼續(xù)尋找或等待下一個機會，而僅僅依靠市場份額或者企業(yè)規(guī)模，是沒有辦法繼續(xù)存活下去的。

研究表明，在中國的500強企業(yè)中，普遍存在的一種現(xiàn)象是“排名上升、利潤率下降”，這種背離趨勢幾乎成了某些行業(yè)的特定規(guī)律，在營業(yè)收入超過100個億的前22家電子企業(yè)中，60%以上的企業(yè)都遠遠低于行業(yè)的平均利潤率，也就是說，盡管他們在排行榜上看似春風得意，但能否依靠微薄的利潤繼續(xù)存活下去，依然是擺在他們面前的首要問題。

所以，企業(yè)做大不等于做強，一味追求規(guī)模的做法并不可取，激烈的市場競爭中，對利潤的追求應該是每個企業(yè)的唯一選擇，所有的企業(yè)戰(zhàn)略最終都會回到如何令企業(yè)更具盈利性這一根本目的上來。

小結(jié)：臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)，有時候，放棄比追求更需要勇氣。市場份額所代表的不過是產(chǎn)量、規(guī)模，而非企業(yè)的終極目標，做企業(yè)，不能為了名氣、面子和規(guī)模，而應該追求更多的利潤。

專注與多元化之癢

在中國這個跳躍與浮躁并存的新興市場上，處處涌現(xiàn)著精彩和炫目的機遇，而在企業(yè)發(fā)展過程中，這樣的誘惑總是存在。

作為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，海爾集團不僅在冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器等家電產(chǎn)業(yè)上取得巨大成功，同時，也在通訊、IT、房地產(chǎn)、家居等多個產(chǎn)業(yè)擁有相對領先的市場地位，可以說，在企業(yè)多元化過程中，海爾嘗到了實實在在的甜頭。

同樣引人注目的還有TCL，這家企業(yè)目前已經(jīng)是國內(nèi)最大的消費類電子集團之一，除了TCL電視，TCL的手機、空調(diào)、電腦、冰箱、數(shù)碼相機等產(chǎn)品同樣在各自領域占有比較重要的地位。

但不要以為，海爾、TCL們多元化的成功，就是隱形冠軍們可以進軍多元化產(chǎn)業(yè)的理由。

事實上，誘惑往往與風險并存。世界著名管理大師、德國人赫爾曼·西蒙教授認為，只有專注在某一個細分行業(yè)，不停地在這個行業(yè)學習、自我積累，才能夠成為這一行業(yè)的冠軍，他形象地把商業(yè)競技比喻為體育競技，認為沒有哪個體育運動員能夠同時在各個項目上取得成功，要想成為世界級的高手，唯有專注這條路徑。

調(diào)查顯示，全球500強企業(yè)的平均壽命是40～50年；一般跨國公司的壽命是11～12年；中國集團公司的平均壽命是7～8年；中國中小企業(yè)的平均壽命是4年，這其中，我們必須關注的是，在我國，許多在短短數(shù)年間迅速確立自己在某個行業(yè)領軍地位的企業(yè)，正是因為盲目地實施多元化，使得企業(yè)資源和精力分散，最終在“隔行如隔山”的其他產(chǎn)業(yè)敗下陣來。

事實上，在中國經(jīng)濟發(fā)展的這么多年來，多元化與專業(yè)化的討論從未停止過，我們也看到了許多企業(yè)分別在多元化與專業(yè)化的途徑中各自取得成功。如堅持專注于通信產(chǎn)業(yè)的華為，經(jīng)過不斷的努力，目前已成為全球通信產(chǎn)業(yè)一個顛覆性的力量，成為中國企業(yè)專業(yè)化的一個驕傲，2005年，其年銷售收入高達453億元，并在移動網(wǎng)絡、NGN、光通信等產(chǎn)業(yè)具備了世界競爭力，而諸如前文提到海爾、TCL等企業(yè)，通過走多元化之路，企業(yè)的發(fā)展也相對穩(wěn)健，同樣是中國企業(yè)屈指可數(shù)的幾大企業(yè)之一。

盡管如此，我們必須看到的是，對于依靠在某個細分行業(yè)取得成就的隱形冠軍來說，進行不相關的多元化，仍然是非常危險的舉動。

企業(yè)在發(fā)展的實踐中，擴張的速度和規(guī)模取決于企業(yè)自身的管理能力、成長基礎、組織資源等等，而外部環(huán)境等同樣非常重要，而隱形冠軍往往依靠專注于某一個行業(yè)成長，假如實施多元化經(jīng)營，那勢必要進入一個完全陌生的行業(yè)，在進入的過程中，企業(yè)的組織資源、管理能力、控制力等將接受嚴峻考驗，更為重要的，在陌生行業(yè)中，由于后進入者缺乏核心競爭力，在資金、技術、人才等各方面無法得到有效補充的背景下，將很難與該行業(yè)原有的企業(yè)競爭，因而最終落敗的幾率也將大大增加。

全球最大的收音機生產(chǎn)企業(yè)之一 ——德生公司的總經(jīng)理梁偉曾經(jīng)說過：“我很清楚如果真的做了別的，后果會怎樣——來自國外強大的對手自然會偷著樂，因為你本來集中全部力量也難以和他抗衡，現(xiàn)在居然敢三心二意，豈不是找死。而國內(nèi)其他的收音機品牌，本來做得很辛苦，這回肯定會感謝你將大好河山拱手相讓?！?/p>

如今，專注于專業(yè)化的德生所生產(chǎn)的HAM2000型號的收音機在美國市場的售價是500美元，這同時也是海外市場賣得最貴的中國家電產(chǎn)品。

這方面的典型例子還有很多，比如可口可樂一瓶飲料定江山、寶潔公司一瓶化妝品躋身世界500強、吉利公司一把剃須刀羨煞他人眼球、肯德基洋快餐進軍全球各地，這些企業(yè)只在一個行業(yè)做大做強，獲得的利潤遠遠高于一些多元化企業(yè)。

小結(jié)：很多時候，多元化不過是一個“看上去很美”的肥皂泡。當真正處于全球視野下展開競爭的時候，你才會懂得專業(yè)化是何等美好和重要，中國的隱形冠軍在多元化誘惑面前做出何等的舉動，是決定他們今后命運的重要因素。

創(chuàng)新與超越之難

隱形冠軍獲得成功的關鍵在于：他們大音稀聲，在某個領域不斷堅持，在看似平靜的湖面下進行著蛟龍翻騰；他們大象無形，用不斷的創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢，最終憑借某一方面的突出到達頂尖山峰。

研究隱形冠軍的成長之路，我們不難發(fā)現(xiàn)，在許多企業(yè)的經(jīng)營過程中，他們往往把企業(yè)經(jīng)營的坐標定位于市場環(huán)境和同行的參照中，以同行作為自己超越或者努力的方向，因而，在企業(yè)發(fā)展階段，往往能迅速確立起自己的目標和市場地位，進而趕超對手，而一旦企業(yè)超越了對手成為某個行業(yè)的冠軍時，面對著失去參照物現(xiàn)實，企業(yè)就出現(xiàn)迷惑了。

“一招鮮吃遍天”，這樣時代在經(jīng)濟的大潮已經(jīng)成為了歷史，不斷創(chuàng)新與自我超越，永遠是擺在隱形冠軍前面的一道坎。

由于近年來來國際國內(nèi)文具行業(yè)的影響力越來越大，原本籍籍無名的貝發(fā)集團目前在國內(nèi)名聲大噪，并成為奧運歷史上獨一無二的文具行業(yè)贊助商，貝發(fā)集團總裁邱智銘認為，企業(yè)成長命題包羅萬象，這其中，戰(zhàn)略、組織、市場、品牌等是企業(yè)成長的核心問題，而企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、市場、品牌以及其他關鍵元素都必須借助創(chuàng)新和變革來獲得持續(xù)的生命力。也就是說，持續(xù)創(chuàng)新與自我超越，是貝發(fā)在短短12年時間里迅速成為全球文具行業(yè)佼佼者不可或缺的一大因素。

在戰(zhàn)略管理領域獨樹一幟的日本著名管理學家大前研一說過：不是創(chuàng)新，就是失敗?，F(xiàn)實情況是，更注重推陳出新的服務類和高科技類企業(yè)，其發(fā)展機會往往強于制造業(yè)企業(yè)。

在我國，許多隱形冠軍依然依靠單一的產(chǎn)品、廉價的勞動力來占有市場，所以，大多數(shù)的隱形冠軍來自于制造業(yè)，而自身缺乏核心技術，缺乏持續(xù)創(chuàng)新與突破能力，是許多企業(yè)面臨的主要問題，這一問題直接帶來的后果將非常可怕——寧波慈溪宏一電子公司，他所生產(chǎn)的歐式插座一度占領歐洲35%的市場，企業(yè)憑此發(fā)展迅速，風光無限，然而，短短幾年間，在宏一公司的周邊，迅速崛起多家歐式插座的生產(chǎn)企業(yè)，使宏一不得不面對一個團體性的競爭對手，結(jié)果，幾家企業(yè)展開瘋狂的價格戰(zhàn)，最終宏一敗下陣來，而剩余企業(yè)的日子也不好過。

相比于工業(yè)技術發(fā)達的德國，在德國的一些隱形冠軍公司，平均每一百名員工就擁有30多項專利，由于企業(yè)的創(chuàng)新能力強、核心技術優(yōu)越，其他企業(yè)很難超越，確保了隱形冠軍公司能夠始終保持在這一領域的領先地位。

所以，要做真正的隱形冠軍，一個重要的方向就是創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新，通過對消費者某一個需求、某一個細分市場的專注，在技術、產(chǎn)品、營銷、商業(yè)模式等各個方面持續(xù)創(chuàng)新和突破，從而贏得更多的市場。

小結(jié)：

創(chuàng)新是任何行業(yè)不斷超越自我、取得更佳效益的永恒主題。保持企業(yè)活力和競爭力，離不開持久的創(chuàng)新和自我突破，隱形冠軍的自我超越，往往意味著付出更多的代價，但同時也往往能收獲更多的果實，從這個意義上來說，超越與創(chuàng)新，應是每個隱形冠軍必須致力的內(nèi)容。