在商業(yè)國度，有一個虛擬化的“人物”，他的名字被學術(shù)化地稱為“營銷”。自從20多年前走進現(xiàn)代中國經(jīng)濟形態(tài)的天空，他就以其銷魂蝕骨般的魔力令無數(shù)中國企業(yè)為之瘋狂，為其鍛造或者復(fù)制出各式各樣的“馬甲”。

然而，當營銷的“肉身”被沉重的“馬甲”包裹得過于嚴密的時候，營銷的“靈魂”也就被擠出了竅，從而衍生出種種“營銷之恙”。

聯(lián)想“概念化”：沒有靈魂的營銷噱頭

8月2日下午，聯(lián)想發(fā)布的第一季財報稱，在截至6月的第一財季，聯(lián)想凈利潤達6684萬美元，是去年同期521萬美元的12.8倍，本季度銷售額為39.26億美元，同比增長12.9%。聯(lián)想集團CEO阿梅里奧在財報電話會議中表示，管理層對過去2個季度的業(yè)績感到非常鼓舞，“但不會滿足”，未來的季度中會繼續(xù)向競爭對手施加壓力。阿梅里奧談到與戴爾競爭消費市場的信心時表示：“我們一定可以勝利，我們有好的產(chǎn)品，有好的成本控制?！?/p>

客觀地講，聯(lián)系到聯(lián)想這兩年的市場表現(xiàn)，應(yīng)該說聯(lián)想仍在調(diào)整中前行，特別是收購IBM的PC業(yè)務(wù)以來，一路走得比較艱難，換帥風波不斷，競爭對手步步緊跟。阿梅里奧僅憑第一財季業(yè)績即對外宣稱“聯(lián)想必定戰(zhàn)勝戴爾”的說法有待于觀察，樂觀地估計市場和競爭對手為時尚早。

其實，阿梅里奧口中的“我們有好的產(chǎn)品”就包括聯(lián)想近期推出的“概念化”產(chǎn)品。

聯(lián)想7月11日推出了ThinkPad有史以來的首款皮殼筆記本，并于12日啟動了ThinkPad典藏版筆記本電腦全球預(yù)購計劃。聯(lián)想稱，用戶即日可憑邀請登錄ThinkPad典藏版全球網(wǎng)站注冊預(yù)購信息。聯(lián)想認為，ThinkPad典藏版以其無與倫比的設(shè)計風格與工藝、超乎想象的服務(wù)與支持，為頂級商務(wù)用戶提供迄今最為卓越、最具創(chuàng)造性的頂級筆記本電腦應(yīng)用體驗。

聯(lián)想此番推出5萬元的天價筆記本是個不錯的營銷噱頭，吸引了媒體跟風炒作，省了大把的宣傳銀子。且不說是否有人愿意埋單，究竟能賣多少，單是炒作這幾乎沒有多大價值的新聞就折射出聯(lián)想營銷的窘迫。

營銷就是解決市場上的競爭，在中國5萬元筆記本這條門檻上原本就沒有多少人跟你競爭，而聯(lián)想試圖提高品牌溢價又顯得急促，此番如此急功近利究竟昭示什么，著實看不懂。把筆記本當奢侈品賣，把實用大于收藏的產(chǎn)品推向天價、小眾，而脫離80%的大眾市場，只能證明聯(lián)想的浮躁化，這并不能稱之為營銷與炒作上的成功。

聯(lián)想近幾年營銷上的急功近利已經(jīng)彰顯其經(jīng)營上的窘境?！坝绣X買不到”與“想都不想要”正是品牌與顧客之間理念沖突升級的表現(xiàn)，也許聯(lián)想有足夠的準備應(yīng)對公眾對此款產(chǎn)品的置疑，但恐怕也沒有弄清楚浮躁對于品牌反作用力之傷害。

聯(lián)想這么做似乎是想盡早擺脫收購IBM后的陰影，但這并不明智。因為企業(yè)需要的是持續(xù)經(jīng)營、健康增長。一款產(chǎn)品并不能保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營為此就發(fā)生巨變。一臺5萬元的筆記本經(jīng)營與營銷成本和一個品牌旗下主流消費產(chǎn)品成本相比，孰輕孰重、價值如何，不言而喻。

但聯(lián)想企圖刻意炒作一款天價筆記本來達到強化聯(lián)想品牌、甩脫IBM品牌影子的目的，是不明智的，這不是柳傳志的風格，也不是楊元慶的真正意圖，更不是聯(lián)想品牌營銷的真正價值取向。

國際化不等于高價，更不是流于形式層面的東西。具有中國國情的國際化管理模式其實存在著很高的風險，我們很多企業(yè)往往急于求成，不善于真正了解國際化的游戲規(guī)則，重人治而輕法制。國際化需要深度與廣度的市場調(diào)查和風險評估，需要分析海外市場的特點和介入市場的風險，需要考慮企業(yè)的組織機構(gòu)、人才儲備、企業(yè)文化等方面做出相應(yīng)的匹配與改變，需要有戰(zhàn)略的思維和客觀的分析，在管理運作上更需要融合到世界市場鏈。國際化不是國家化，而是把你的產(chǎn)品和服務(wù)及品牌延伸到地球的每一個角落，這樣的國際化才能基業(yè)長青，而聯(lián)想?yún)s并不以為然。

我們在分析中國企業(yè)全球化沖動的原因時發(fā)現(xiàn)，盲目尋找新的業(yè)務(wù)增長機會和試圖規(guī)避國內(nèi)激烈的市場競爭，都不能從根本上擺脫家電行業(yè)在產(chǎn)品、渠道、技術(shù)、供應(yīng)鏈等方面嚴重的同質(zhì)化。而試圖學習到先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，分散業(yè)務(wù)與市場的風險，如今來看，技術(shù)壁壘越來越森嚴，反傾銷越來越嚴重，管理經(jīng)驗的本土化艱難不減，要想通過全球化獲取海外資源，應(yīng)對國內(nèi)宏觀環(huán)境的調(diào)控以及人民幣的不斷升值，“走出去”的風險實際上更存在著不可控的諸多因素，而“走進去”更顯得無比艱難，更遑論“走上去”？聯(lián)想的國際化才剛剛邁出第一步，以后要走的路還漫長，不能不重新思考上述風險。在跨國巨頭覬覦中國本土市場的今天，包括聯(lián)想等在內(nèi)的中國企業(yè)應(yīng)該深刻掂量掂量中國化與國際化的分量。

“奧運火炬電腦”是聯(lián)想的又一概念化產(chǎn)品，但這是“脫離市場的品牌空想”。聯(lián)想電腦與奧運火炬發(fā)生品牌聯(lián)想，繼而借機奧運營銷，實在有些牽強。雖說產(chǎn)品外觀可以打到9分，但內(nèi)在部件與其他電腦相比并無相當出彩之處。單純把電腦與奧運牽強地發(fā)生聯(lián)想，實在是個糟糕的創(chuàng)意。

任何營銷必須基于產(chǎn)品或服務(wù)，體育營銷也必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相一致、相協(xié)調(diào)。這些年來很多企業(yè)玩起體育營銷概念，不管什么產(chǎn)品皆搭乘體育活動而生硬營銷，給人的印象是缺少了最根本的營銷精神——刺激購買，完成交易。

體育營銷更需要資源的科學合理配置與整合，需要嚴密的市場計劃、營銷戰(zhàn)略和務(wù)實的執(zhí)行力，同時聯(lián)想應(yīng)清醒地認識到體育營銷的持續(xù)性、互動性特點，必須以立足長遠的心態(tài)和充沛的資金保障來支持品牌塑造，三天打魚兩天曬網(wǎng)，虎頭蛇尾，憑借一時的熱情追逐而盲目決策，對品牌的殺傷力顯而易見。無論是體育營銷，還是經(jīng)營策劃，除了基于產(chǎn)品和品牌的定位與特有屬性外，更重要的是，品牌塑造與傳播上的科學性、持續(xù)性和始終不渝。企業(yè)必須有充分的準備與周密的實施戰(zhàn)略，才能從容做好體育營銷。

聯(lián)想作為2008年北京奧運會的合作伙伴，自然可以順勢而為。但必須基于聯(lián)想的產(chǎn)品與服務(wù)本身，否則可能失去真正的機遇。在如此激烈的競爭環(huán)境下，聯(lián)想如何擺脫市場營銷中廠商合作或直接面向流通兩難的尷尬境地？如何建立起企業(yè)基于現(xiàn)實、面向未來的營銷戰(zhàn)略和模式，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？聯(lián)想如何真正以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)完成國際化戰(zhàn)略？如何建立起敏捷的供應(yīng)鏈與分銷鏈？這些才是關(guān)注的核心課題。如果僅僅在營銷領(lǐng)域試圖通過傳統(tǒng)4P策略的組合來解決企業(yè)所有問題，聯(lián)想也必將困惑下去。

企業(yè)營銷之恙：

沉重的“馬甲”套了誰？

在20年前，如果你提到市場營銷，人們都會感到很新鮮。而對于今天中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，表面上看似乎都能將之玩弄于股掌之間，都在努力嘗試營銷傳播活動的快速變革。

還拿聯(lián)想為“引子”說事。

“聯(lián)想終于要做直銷了！”早在2004年1月，聯(lián)想總裁楊元慶寫信向所有員工放出信號——一場影響聯(lián)想未來大計的管理變革，已經(jīng)全面啟動。2004年2月18日，聯(lián)想集團在香港發(fā)布其2003年第三季度業(yè)績。是夜，聯(lián)想高層幾乎傾巢出動，在香港通過視頻與來自全國各地的記者進行了一次網(wǎng)絡(luò)對話。在對話中，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認，在營銷模式上，聯(lián)想將開始采用混合營銷模式，對大客戶拓展電話營銷（直銷）模式，對于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強渠道營銷模式。

聯(lián)想此舉在當時被業(yè)界稱為驚天“狼變”，但事實上它只不過是戴爾兵臨城下，聯(lián)想“狼變”應(yīng)對的結(jié)果，從戴爾踏入中國市場以來，聯(lián)想就對其咄咄攻勢表現(xiàn)出足夠的警覺。眾所周知，聯(lián)想把分銷做到了極致，戴爾把直銷做到了極致，這兩種營銷模式相互對抗，后又自動演變并相互滲透有其必然性。聯(lián)想收購IBM-PC就證明了這一點。

無論是分銷還是直銷，本質(zhì)上是營銷渠道問題。而在營銷渠道上殫精竭慮地投入重兵，一直以來都是中國企業(yè)營銷攻防的重心所在，聯(lián)想、海爾、長虹等知名企業(yè)無不如此。

“渠道爭奪”、“廣告爭寵”、“價格游戲”……中國企業(yè)為營銷創(chuàng)造或復(fù)制出了名目繁多的“馬甲”。不可否認，這些“馬甲”曾經(jīng)為企業(yè)營銷帶來過炫目的業(yè)績，但終究曇花一現(xiàn)。

事實上，這些營銷“馬甲”本質(zhì)上屬于垂直營銷范疇。而今，垂直營銷已在許多行業(yè)運用到了極限，其表現(xiàn)就是很多行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)細分到了極限狀態(tài)，各細分市場之間的差異性也越來越模糊，導(dǎo)致產(chǎn)品與產(chǎn)品、品牌與品牌之間愈來愈相似。創(chuàng)新能力在下降，沒有本質(zhì)上的演變，只是同一體系內(nèi)的微調(diào)。這種細分的作用只是將原有的市場進行了深入挖掘，將一些潛在消費者轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實消費者，并沒有真正拓展出全新的市場空間，創(chuàng)造出別出心裁的顧客需求。同時，當一個大市場被不斷地瓜分成無數(shù)的小市場后，要找到有利可圖的細分市場就變得相當困難了。

原有市場經(jīng)不起再細分了，中國企業(yè)拿什么來拯救自己的營銷？于是，水平營銷出現(xiàn)了。

水平營銷就是要顛覆原來的營銷，將一種價值競爭改變，將一種不穩(wěn)定的價值變成穩(wěn)定的價值。傳統(tǒng)的營銷是垂直的，而水平營銷則是開發(fā)新的產(chǎn)品利益。水平營銷首先是選擇一個焦點以便進行橫向置換，然后通過橫向置換以形成空白，最后則是考慮聯(lián)結(jié)該空白的方法。

“斯沃琪”像制造珠寶鉆石那樣做手表。雖然現(xiàn)在許多手表的科技含量都不錯，但“斯沃琪”利用一種水平概念，做成裝飾表與它們進行抗爭。“斯沃琪”使消費者可以擁有不止一塊手表，他們可以用不同的手表與鞋和領(lǐng)帶搭配進行裝飾；

“星巴克”的成功并不是因為提供了世界上最好的咖啡，也不是靠不斷地研發(fā)新咖啡，而是因為其已成為上班族的第二辦公室和年輕人約會的好地方，人們可以在這里上網(wǎng)、商談。

中國企業(yè)也不缺成功實踐水平營銷的案例：

西服原本是舶來品，“柒牌中華立領(lǐng)”運用反轉(zhuǎn)思維，賦予它傳統(tǒng)中裝的特色，形成了獨特的中華立領(lǐng)西服，結(jié)果它賣得火爆；

“雅客V9”通過組合糖果與維生素兩個概念，締造了一種全新的維生素糖果品類。“雅客V9”超越了糖果的競爭，在維生素與糖果之間創(chuàng)造了另一個市場“藍?！保?/p>

“萊茵陽光”做出了運動地板的概念，將可以舒筋活血的鵝卵石和地板進行嫁接，新產(chǎn)品一進入市場就銷售火爆，短短一年的時間，“萊茵陽光”就在2000多個強化地板品牌中排名第四。

沒錯，水平營銷就是創(chuàng)新。但因為有太多的人想在中國開工廠賺錢，更因為中國企業(yè)缺少科技革新，于是，模仿與復(fù)制又在水平營銷領(lǐng)域開始盛行，甚至最終又陷入價格戰(zhàn)的泥潭。

創(chuàng)新是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而不是表面的個體表現(xiàn)。創(chuàng)新的定義是利用新的思想或以完全不同的方式應(yīng)用當前觀點實施顯著的變革。有些企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新很成功，及時抓住了細分的“藍?！笔袌?，但在營銷業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新上就顯得不盡如人意；廣告看上去雖然鋪天蓋地，但明智的消費者更加明白，“羊毛不會出在狗身上”，如此高的產(chǎn)品價格和降價速度不能讓差異化的有效消費獲得平衡。

很多中國企業(yè)太擅長于營銷炒作，制造所謂的新聞事件、炒作噱頭，吸引媒體跟風免費宣傳，連跨國企業(yè)最近幾年也學會了這些招法。這實際上是個很大的誤區(qū)，品牌的美譽度和忠誠度并沒有從根本上同步上升，曝光率與知名度原本是不成正比的，而最終的埋單者還是企業(yè)自己。希望通過明星代言人、CEO秀、高額推廣促銷費用等來拉動產(chǎn)品銷量，但其忽視了整個企業(yè)價值鏈的協(xié)同，其結(jié)果可想而知。

理論上，營銷的創(chuàng)新應(yīng)該從傳統(tǒng)的“4P”逐漸轉(zhuǎn)向以解決顧客需求、關(guān)注顧客意愿與支付成本、為顧客提供便利和與顧客溝通交流上來，而絕不是單純圍繞一個產(chǎn)品在價格上廝殺、在渠道中承諾、僅僅去做促銷的內(nèi)耗文章。我們?yōu)槭裁闯珜?dǎo)深度營銷、細致營銷，注重質(zhì)量和效率？因為只有突破以往營銷模式的思維定式，重新認知市場競爭的實質(zhì)，確立基于整體競爭的營銷理念，在企業(yè)戰(zhàn)略的層次上規(guī)劃核心能力，完成如何與流通領(lǐng)域有機結(jié)合的系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略規(guī)劃，重整營銷資源，重建營銷模式，實現(xiàn)主導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的流通，構(gòu)建穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，進而掌控市場，贏得競爭的主動，才能獲得企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而并非淺層次的“面部美容”，而是需要完成內(nèi)質(zhì)的裂變，靈魂的塑造。

尋找營銷的“靈魂”

垂直營銷和水平營銷，無論多么高明，它鑄就的終究是營銷的“肉身”，而只有在賦予垂直營銷和水平營銷以“靈魂”之后，企業(yè)營銷才能由“術(shù)”深化為“道”。

眾所周知，企業(yè)營銷的目的就是幫助企業(yè)擴大市場份額，實現(xiàn)利潤最大化。因此，追逐利潤似乎理所當然地應(yīng)該成為營銷的“靈魂”，也正因為如此，大多數(shù)企業(yè)的營銷策略談的都是利潤。

但這是錯誤的！僅就價格營銷而言，如采取低價策略，它可能會給你帶來10萬元利潤，而高價策略可能只能帶來8萬元利潤，但它也許更好，實際上，現(xiàn)代金融又重新回到了組合理論，就是馬可維茲理論。這個理論的基礎(chǔ)理念就是不要僅投資一只股票，雖然它會提供高收益，但高收益就意味著高風險。你應(yīng)該投資多個股票，這樣可以平衡回報和規(guī)避風險。

因此，如果把財務(wù)上的投資組合用來解決市場營銷問題，那么很多市場營銷策略都應(yīng)該被拋棄。

時下，許多中國企業(yè)都試圖擴張市場份額，但是這種營銷戰(zhàn)略是非常危險的。最好的辦法是維持穩(wěn)定的市場份額，進而投入更多的精力來維護這些已有的份額，提供特殊的服務(wù)從而保持客戶忠誠度，獲得穩(wěn)定的收益，而不是冒險分散精力去擴大市場份額。

我們知道，麥子有四種命運：變成面粉被食用、變成種子、被老鼠吃掉或者發(fā)霉變質(zhì)。如果把麥子看成客戶，那么麥子變成面粉被食用是達到了種麥子的目的；變成種子，就是讓老客戶介紹更多的新客戶；被老鼠吃掉，就是被競爭對手吃掉；發(fā)霉變質(zhì)則是管理不好，而且客戶可能成為負需求而被拋棄。那么商家在競爭中如何讓麥子變成種子，這就是營銷的學問和技巧。

從這個意義上說，如何維持穩(wěn)定的市場份額、保持客戶忠誠度、創(chuàng)造性地開辟顧客需求才是營銷“靈魂”的所在。

德魯克說過，企業(yè)的目的存在于企業(yè)本身之外，企業(yè)的目的只有一個適當?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。

雖然德魯克“滿足顧客”的結(jié)論洞察了企業(yè)管理的真相；雖然“顧客的需求”很重要，但比顧客需求更重要的則是“顧客需求的變化”。準確地說，洞察顧客需求的變化，將不再是傳統(tǒng)的處理企業(yè)產(chǎn)品和顧客群體之間的對應(yīng)關(guān)系，而是需要解決企業(yè)組織與未來不確定之間的適應(yīng)能力。這意味著企業(yè)對待未來的態(tài)度，既不是假想未來的模樣，也不是試圖預(yù)測未來，而只能是“適應(yīng)”未來。

作為企業(yè)，我們迫于生存與競爭，可能每天都在尋找客戶的艱辛征途上，而尋找有價值的客戶更是難上加難。但是，學會拒絕更重要。如麥肯錫之所以成就今天，不僅在于做過哪些客戶，更在于拒絕了哪些客戶。偏離本行的客戶要拒絕，偏離核心價值的客戶要拒絕。因為有時公司的愿景和聲譽比賺眼前的錢更重要。

你跟客戶的關(guān)系是照料和保護他的利益，而你跟顧客的關(guān)系是把東西（產(chǎn)品或服務(wù)）賣給了他?？蛻艨偙阮櫩蜕伲虼丝梢哉f單個客戶比顧客更重要，但是這并不意味著客戶比顧客更是上帝，你更應(yīng)該百依百順，而是說，選擇客戶比選擇顧客更需要謹慎。因此說，我們沒有顧客，我們只有客戶；我們不屬于哪個行業(yè)，我們自成一個專業(yè)。

而對于面向消費市場的企業(yè)而言，我們更應(yīng)該弄清楚如何獲得你的客戶（經(jīng)銷商渠道），如何贏得你的顧客（差異化消費者）。

在營銷的商業(yè)版圖上，我們究竟需要什么樣的營銷氣質(zhì)與靈魂，企業(yè)如何才能獲得持續(xù)健康的有效增長，市場和顧客才是最好的老師。

（周金全單位：長春市商業(yè)銀行）