靠直銷起家的PC巨頭戴爾公司，在經(jīng)歷了2001年—2004年的高速發(fā)展后，業(yè)績并沒有沿著良好的增長勢頭繼續(xù)下去。IDC報告顯示，盡管戴爾還是2006年全球PC銷量冠軍，但與惠普市場份額的差距僅有0.1%。在企業(yè)遭遇重大的發(fā)展瓶頸時，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重回公司CEO寶座，并提出以“戴爾2.0”為核心的種種變革，其中最引人注目的就是打破自己引以為榮的直銷模式。

作為全球戰(zhàn)略重要一極的中國，將成為戴爾公司變革的前沿陣地。眼前，戴爾正忙于在中國重新建立分銷渠道、服務渠道，將更多的精力投入到廣大的消費PC市場。那么，這一系列的舉動能否讓戴爾在曾經(jīng)遭遇水土不服的中華大地續(xù)寫新的傳奇呢？

直銷模式遭遇尷尬

長久以來，戴爾公司就是直銷的代名詞。邁克爾·戴爾本人作為PC直銷模式的締造者，成了一種信仰；戴爾員工則都是狂熱的直銷崇拜者。然而，在經(jīng)歷了2001年到2004年的美好時光之后，連續(xù)幾個季度的業(yè)績下滑、PC業(yè)務被惠普趕超、筆記本電池爆炸、客戶投訴門、眾多高管遭競爭對手挖角等系列問題的接連發(fā)生，將戴爾籠罩在陰影之下。

在全球戰(zhàn)略要地中國，戴爾的發(fā)展也面臨著挑戰(zhàn)。很長一段時間里，戴爾把中國主要銷售對象定位為大型企業(yè)及政府用戶。經(jīng)過努力，戴爾在上述市場也取得了不俗的戰(zhàn)績，占有率高達25%至30%。然而，當這些大客戶被競爭對手日益蠶食之后，個人的消費需求就成為業(yè)務增長的主要動力。相比之下，戴爾在中國個人PC上的業(yè)績卻不盡如人意。從國內(nèi)市場上來看，聯(lián)想牢牢把持銷量老大的地位，惠普排名第二，戴爾的銷量甚至都不能和同方、方正等廠商相比。2006年，盡管戴爾在中國市場面向家庭及個人用戶的計算機產(chǎn)品出貨量增長了57%，是行業(yè)平均增長量的2.5倍，但是這部分業(yè)務在公司總銷售額中比重不大，只占到約15%的比例。

更令戴爾尷尬的是，其引以為豪的直銷模式在中國市場水土不服。首先，戴爾的直銷模式與中國傳統(tǒng)消費習慣存在差異。中國消費者習慣“一手交錢，一手交貨”的消費方式，而戴爾的電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售往往給人以冷冰冰的感覺。即使能接受戴爾直銷的人，忠誠度也不高。因為這部分消費者多是集中在大城市的追求時尚、喜歡接受新鮮事物的年輕人，大多是出于獵奇心理進行網(wǎng)上購物，重復購買可能性不大。其次，由于銷售渠道的限制，戴爾在面對中國這樣極具縱深的市場，常常只能望“市”興嘆。來自戴爾目前已經(jīng)投建的7家客戶體驗中心的數(shù)據(jù)，約有70%的業(yè)務是來自消費類客戶。而面對這一塊“大蛋糕”，戴爾固有的直銷模式只能覆蓋大約1/3市場。再次，戴爾獨有的直銷模式也正被越來越多的廠商所借鑒，戴爾的直銷優(yōu)勢越來越弱。去年年末臺灣海峽的地震，造成海底光纜中斷，依靠網(wǎng)絡直銷的戴爾，銷量更是大受影響。

雖然戴爾公司過去一直堅持直銷，拒絕零售、分銷，但面對增長緩慢的業(yè)績、持續(xù)下跌的股價，使人不得不對戴爾運營了20多年的直銷模式產(chǎn)生質(zhì)疑。在此關鍵時刻，缺席兩年的邁克爾·戴爾終于重新披掛上陣，并提出了以“提升服務、擴展產(chǎn)品線、控制成本”為核心的2.0戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略重點也從低價產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到強調(diào)服務、客戶滿意度和產(chǎn)品設計上來。引人注目的是，曾經(jīng)作為戴爾黃金原則的“堅持直銷”開始動搖。邁克爾·戴爾更喊出了“直銷是一種革命，但不是信仰”的變革宣言。2007年6月，戴爾的兩款臺式PC走進了美國、加拿大及波多黎各3000多家沃爾瑪?shù)倪B鎖店中，吹響了戴爾進軍零售渠道的號角。

戴爾的“中國變臉”

作為重要的業(yè)務板塊，如何改造遭遇直銷水土不服的中國市場，無疑是戴爾公司十分關心的問題。在遭遇了業(yè)績不佳的痛苦后，戴爾明白了要想覆蓋中國廣闊的區(qū)域市場，零售渠道、分銷合作伙伴、解決方案合作伙伴等都相當重要。為此，戴爾全球副總裁、大中華區(qū)總裁閔易達表示，在戴爾全球的2.0改造大潮中，一系列適應中國市場的變革即將啟動。

在銷售渠道上，戴爾“直銷＋分銷”的“中國式改造”已經(jīng)徐徐拉開序幕。2007年7月9日，IT產(chǎn)品分銷商香港偉仕控股宣布，已與戴爾簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，在中國為后者分銷筆記本、臺式機、服務器等全系列產(chǎn)品，雙方將率先在內(nèi)地12個省份展開合作業(yè)務。此次合作代表戴爾在華首次改變長期堅持的直銷模式，開始直銷與代銷兩手抓，這無疑是戴爾進入中國市場以來的最大一次變革。雖然戴爾官方對此變化還是一貫的謹慎和低調(diào)，但尋找更多渠道伙伴的行動并未停止。據(jù)透露，七喜控股旗下的嘉璐電子(原七喜數(shù)碼)已正式成為戴爾廣東省“授權增值服務商”，負責戴爾產(chǎn)品在渠道及行業(yè)市場的銷售。

據(jù)悉，神州數(shù)碼、英邁國際、佳杰科技等都可能是戴爾選擇的對象。而蘇寧電器副總裁、上海總部執(zhí)行總裁凌國勝也表示，戴爾曾與其溝通合作事宜。

同時，戴爾加強了自身技術支持和服務渠道的建設，其目標是“無論走到中國哪一級城市，戴爾的目標是服務比產(chǎn)品先到”。2007年上半年，戴爾在中國投資建設的服務渠道已經(jīng)覆蓋超過2100個城市，其中具有4小時上門快修能力的就有幾百個城市，已基本覆蓋一至三級城市，以及超過一半的四級城市。預計到今年年底，戴爾的這一數(shù)字將進一步擴大，服務渠道將先于銷售網(wǎng)絡，并覆蓋到中國90%以上的市場。為了迅速貼近區(qū)域市場的廣大消費者，戴爾（中國）在未來一年，計劃通過自建、合作，以及授權建設等方式，投資100家以上客戶體驗中心。閔易達表示，有了區(qū)域市場服務與銷售渠道的保障，戴爾就可以把自身供應鏈上的優(yōu)勢讓更多三至五級城市的用戶享受到。

在服務、渠道等一切就緒后，戴爾將圍繞消費市場理念推出一系列舉措，比如全新設計的產(chǎn)品、提供新的解決方案等。這樣一來，銷售額的提升就會是水到渠成的事情。目前，戴爾公司在消費PC新品設計中，一改往日呆板的商務風格，并摒棄了多年未變的黑灰色搭配的外套，大膽啟用了時尚的彩色新裝。戴爾新推出的系列筆記本電腦產(chǎn)品中，擁有動感黃、薔薇粉等八種色彩選擇，所有機型均可按需定制。閔易達表示，在區(qū)域市場銷售、服務渠道到位后，彩色的筆記本電腦僅僅是個開始，接下來戴爾會向中國市場推出更為個性化的臺式機以及更多消費類產(chǎn)品。同時，自今年7月起，戴爾已經(jīng)在公司內(nèi)部對旗下品牌進行了細分整合，其中，Inspiron將作為戴爾面向消費領域的統(tǒng)一品牌，包括筆記本和臺式機。

由于大企業(yè)用戶業(yè)務仍是其中國業(yè)務的重頭戲，因此戴爾努力發(fā)掘這類企業(yè)客戶的新需要，為其構建長期穩(wěn)定的收入來源。2007年6月1日，戴爾公司在北京宣布成為微軟(中國)大客戶轉(zhuǎn)售商。根據(jù)該協(xié)議，戴爾公司在向交易型大客戶銷售硬件的同時，還可以直接提供微軟的軟件及相關產(chǎn)品，特別是戴爾可以為客戶提供硬件與軟件相結合的整體解決方案。戴爾為此還專門組建了銷售和服務團隊。戴爾此舉正是向IBM學習，努力成為一個解決方案的提供商。對此，閔易達認為，這是戴爾2.0策略中一個重要組成部分，目的是構建與眾不同的客戶體驗，轉(zhuǎn)向解決方案和服務。

從直銷跨入完全陌生的分銷領域，戴爾的這種變化不是簡單的企業(yè)升級，而是企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，甚至是一個企業(yè)的再造過程。這種變化表明，戴爾承認消費者驗貨付款是一種中國的主流采購心理，更表明戴爾承認中國IT市場有其獨特的差異性。因此，戴爾在中國試水分銷是對過去只重視商用市場的觀念糾錯，也是其開始大舉發(fā)兵消費市場，進軍三至五級城市的一次大手筆嘗試。而閔易達也樂觀表示，通過新的消費市場戰(zhàn)略，特別是更廣泛地與客戶進行面對面交流，2007年戴爾中國市場的消費類業(yè)務可獲得同比200%的成長。

“雙重渠道”風險存疑

有分析指出，雖然開始在中國建立分銷渠道，但戴爾的生產(chǎn)模式不會發(fā)生根本變化。據(jù)預測，今后在中國市場上，戴爾將采用直銷與分銷混合的復合渠道模式。未來戴爾對政府及大企業(yè)用戶仍不會放棄直銷；而對于個人消費者和小企業(yè)，戴爾在中國的一至三級城市渠道仍以直銷為主，但在四到六級城市將出臺以分銷為主要特征的新渠道政策。戴爾犧牲部分利潤給銷售商，以此進入更多發(fā)展中市場、換得更多的市場份額，這種調(diào)整長遠看有利于戴爾在中國發(fā)展。但是，戴爾在原本龐大的直銷架構下，增加分銷模式，短期內(nèi)面臨著很大挑戰(zhàn)。

首先是直銷和分銷兩個渠道的協(xié)調(diào)問題。在渠道多元化后，渠道之間本身就存在競爭。例如，不同渠道供應的產(chǎn)品型號不一樣可能會引起爭議；不同渠道需要采取不同的定價策略也會引起不滿。面對分銷，戴爾必須要考慮分銷商的利潤以及管理問題，這些問題需要戴爾將分銷商獨立出來管理，在保證分銷商利潤的同時，提高各渠道之間的信譽度。如果分銷渠道的產(chǎn)品被“灰色代理商”利用，通過網(wǎng)上直接流傳出去，就會對新的渠道構成損害，后果嚴重。

其次是成本增加的難題。易觀國際分析師李■指出，由于分銷的供應鏈模式和直銷不一樣，這對戴爾的后臺體系是一個很大的挑戰(zhàn)。戴爾推崇零庫存，而分銷模式要先“做”后“賣”，不可能沒有庫存。即使可以解決產(chǎn)品出廠后的物流和供應鏈，在沒有訂單的情況下，如何生產(chǎn)、生產(chǎn)多少也是頗費思量的。戴爾通過分銷渠道和零售商銷售電腦，不僅僅是放棄部分利潤那么簡單，還要增加庫存時間、貯備足夠多的產(chǎn)品、做更大規(guī)模的用戶調(diào)查，并在此基礎上做出更靈活的價格及市場策略，這些原本都是采用直銷模式的戴爾可以省略掉的問題，而現(xiàn)在則變成了成本增加。

再次是中國的分銷環(huán)境對戴爾也是一個嚴峻的考驗。目前，戴爾似乎是把沃爾瑪作為全球傳統(tǒng)通路的重要部分，但沃爾瑪在中國市場的到達率卻非常低。在中國的3C和家電賣場，戴爾已受到“灰色經(jīng)銷商”的威脅，打入這些渠道的難度不小。在國美和蘇寧，估計戴爾會對進場費等規(guī)矩感到難以接受。因此，從去年年底開始，戴爾就在中國物色合適的代理商，雖然目前已經(jīng)確定了偉仕控股和嘉璐電子，但從其對此事的謹慎和低調(diào)來看，還有很長的路要走。

最后，戴爾在中國內(nèi)地還需要大力改善客戶關系。去年以來，那場“換芯風波”雖然從表面上看戴爾并沒有輸，但確實在中國消費者的心目中形成了負面影響，并已經(jīng)成為戴爾在中國市場的“軟肋”。因此，對于戴爾來說，如果說2.0的目的就是更接近消費者，那么，無論采用哪一種營銷通路，首先要處理好與消費者之間的關系，樹立一個良好的形象。