20世紀七八十年代，蘋果公司曾輝煌一時，風(fēng)光無限。但在微軟推出Windows操作系統(tǒng)后，蘋果電腦就退居了二線，成為一些在圖形、音頻方面有專業(yè)需求的用戶的選擇。90年代末期喬布斯重返蘋果之后，大力調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)與營銷策略，公司迅速走出泥潭，創(chuàng)造了舉世皆知的“iPod奇跡”，推出了iPhone、Apple TV等消費電子產(chǎn)品，其市值也由2001年的60億美元上升到現(xiàn)在的750億美元。那么，蘋果公司是憑借著怎樣的營銷手法扭轉(zhuǎn)自己命運的呢？

文化營銷：創(chuàng)新時尚

2006年，在波士頓咨詢公司與《商業(yè)周刊》聯(lián)合舉辦的“年度世界十大創(chuàng)新公司”評選活動中，蘋果公司不出意料地成為No.1。以創(chuàng)新為企業(yè)文化精髓的蘋果公司，有著這樣一種創(chuàng)新理念：將每種科技發(fā)揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它?；仡櫶O果公司走過的歷程，創(chuàng)新性的文化是其實現(xiàn)轉(zhuǎn)折的一張好牌。

1976年，蘋果電腦橫空出世，創(chuàng)始人喬布斯以特立獨行的做法讓蘋果迅速成為明星公司，革命性的產(chǎn)品Macintosh電腦取得了巨大的成功。此后，蘋果電腦在消費者心目中形成了一個鮮明的印記：優(yōu)越的性能、獨特的外形和完美的設(shè)計。在許多人看來，蘋果電腦意味著特立獨行，意味著我行我素的文化。然而，盡管蘋果機性能優(yōu)越，使用方便，在技術(shù)上可謂無可挑剔，但卻是世界上唯一不與IBM—PC兼容的機型。因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。

1996年，曾因內(nèi)部管理問題而離開的喬布斯重歸蘋果，著手的第一件事情就是重新樹立起蘋果式的創(chuàng)新文化，并將此作為成功營銷的基點。在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋果公司成就了世界上最先進的圖像操作系統(tǒng)Panther，40G大容量的iPod播放器，歷史上最強大處理能力的PowerG5。它更是因成功地在免費音樂交換和收費的音樂訂購服務(wù)之間架起一座橋梁的iTunes網(wǎng)上音樂商店，而獲選為《時代》2003年度最酷發(fā)明。

喬布斯力圖讓每一項產(chǎn)品都符合消費者心目中的蘋果文化印記。因為要求苛刻，以至于蘋果每年只能開發(fā)出一兩款產(chǎn)品，但幾乎每款都讓消費者欣喜若狂。為了促銷產(chǎn)品和推廣蘋果品牌，喬布斯倡導(dǎo)著一種“Think Different（另類思考）”的廣告宣傳方式，這些獨特的廣告宣傳不僅讓消費者鮮明地記住蘋果，同時也鞭策蘋果不斷進行創(chuàng)新。

2007年1月9日，蘋果電腦公司更名為蘋果公司，此舉揭開了蘋果嶄新一頁：電腦不是蘋果的全部，蘋果除了電腦，還有網(wǎng)絡(luò)、渠道平臺，還有iPod、iPhone、Apple TV，未來可能還有游戲!換言之，消費電子產(chǎn)品融合成為蘋果新戰(zhàn)略中的重點，而個人電腦產(chǎn)品將退居其次。蘋果公司通過自己的努力，徹底在消費者心目中重塑了一個創(chuàng)新性蘋果文化的品牌形象——設(shè)計、科技、創(chuàng)造力和高端的時尚文化。

產(chǎn)品營銷：用戶為本

在現(xiàn)代新競爭格局下，以消費者為本的技術(shù)往往會加速新技術(shù)的普及。由于具備高超的設(shè)計能力，蘋果擁有抗衡競爭對手的核心優(yōu)勢。但是，蘋果公司并沒有把設(shè)計擺在第一位，而是把消費者的需求放在第一位。在一切看似復(fù)雜的技術(shù)面前，蘋果公司往往能化繁為簡，讓消費者輕易使用。在創(chuàng)新時尚的企業(yè)文化指引下，蘋果公司不再是原來那副特立獨行的模樣。相反，更多的蘋果人永遠會問：我們的產(chǎn)品將給用戶提供何種程度的便利？這將對用戶有多重要？所以，iPod不是第一個MP3播放器，但它卻是第一個最易于使用和具有最“酷”外觀的MP3播放器；iPhone更不是第一個智能手機，但它卻是最易操作和最受關(guān)注的手機。

2001年11月蘋果公司推出第一款iPod，至今已經(jīng)推出10種款式。2007年4月９日，蘋果公司宣布已經(jīng)賣出１億只iPod音樂播放器。iPod的熱銷有效地提升了蘋果公司的經(jīng)營業(yè)績，其商業(yè)上獲得的巨大成功有目共睹。

回顧iPod的歷程，蘋果也是走過不少彎路的，最終還是依靠用戶為本的觀念使他們走出低谷。蘋果公司最初推出的iPod數(shù)字音樂播放器是和蘋果電腦捆綁銷售的，并且只能在Mac系統(tǒng)上使用，使他們成為一種互補品。然而，當(dāng)時的蘋果電腦不但價格高昂，而且市場占有率不高，嚴重影響消費者的使用。iPod推出第一年，只售出10萬臺。為此，蘋果公司調(diào)整了他們的經(jīng)營策略：一方面是降低產(chǎn)品價格；另一方面是升級產(chǎn)品，使iPod可以支持Windows操作系統(tǒng)，并且不再和蘋果機捆綁銷售。蘋果公司的做法贏得了消費者的支持，市場開始爆發(fā)，一年內(nèi)售出160萬臺相關(guān)產(chǎn)品，較前一年超過10倍的高增長。蘋果今年初推出的iPhone之所以在全球掀起關(guān)注狂潮，很大程度上也是因為iPhone結(jié)合了iPod、手機和互聯(lián)網(wǎng)通訊設(shè)備等功能，相對于當(dāng)前較難操作的智能手機是一次“飛躍”。事實證明，蘋果公司以消費者為出發(fā)點的產(chǎn)品模式是正確的。

如今，蘋果不僅通過多種風(fēng)格的iPod、Apple TV、iPhone之類的新穎產(chǎn)品向世人顯示其卓越的設(shè)計能力，而且通過的用戶為本的觀念，它還擁有一個常常被人低估的財富，即蘋果忠實的消費群體。這一忠誠的消費群體使得蘋果的學(xué)習(xí)曲線時間短、速度快，讓其他公司望塵莫及。

蘋果能在營銷上屢屢出奇制勝，都是基于能創(chuàng)造出以用戶為本的偉大產(chǎn)品。雖然蘋果推出的產(chǎn)品也有失敗的例子，但有高超的技術(shù)作為基礎(chǔ)，蘋果總能很快就從失敗中走出來。在操作系統(tǒng)、圖形處理、工具軟件上，蘋果的技術(shù)是一流的，而蘋果新進入的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)同樣獲得了突破，在工業(yè)設(shè)計和創(chuàng)意上，也是有口皆碑。這是創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的基礎(chǔ)，也是支撐一個公司成長的核心。

服務(wù)營銷：集成捆綁

早在20世紀90年代初，當(dāng)美國大企業(yè)普遍嚴重虧損，市場競爭日趨白熱化之時，喬布斯就因蘋果公司的轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略提出“集成經(jīng)營”的新概念。他一再強調(diào)建立“蘋果生態(tài)聯(lián)盟系統(tǒng)”，提出要像“生態(tài)鏈”那樣集成企業(yè)產(chǎn)銷群體，充分發(fā)揮銷售商、供應(yīng)商等協(xié)作者的積極性。而這個觀點為日后iPod的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。

iPod的成功除了產(chǎn)品本身的特點以外，還在于其獨特的經(jīng)營模式，即將iPod硬件與軟件和在線服務(wù)成功地整合到一起，進行捆綁銷售。通過iTunes數(shù)字音樂管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對收聽的音樂進行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過iTunesi在線音樂商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5億多首正版音樂的下載源。

這種捆綁銷售的模式也有助于蘋果公司實現(xiàn)付費方式的創(chuàng)新。在蘋果公司iTunesi音樂店成立之前，在線音樂只能通過P2P音樂交換模式進行傳輸，這曾被唱片公司指責(zé)為盜版行為而予以制止。而對于消費者來說，付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實在太不劃算。2003年4月，iTunesi音樂店率先采取單首歌曲付費下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋果公司向唱片公司支付版費（約占單曲價格的60%—70%），然后再向消費者收取每首99美分的下載費用。這種模式實現(xiàn)了唱片公司、音樂商店和消費者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，支撐蘋果向消費電子公司轉(zhuǎn)型，iPod在美國MP3市場也已經(jīng)占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費數(shù)字音樂市場。

由于iTunes軟件的支持和網(wǎng)上付費音樂下載業(yè)務(wù)的開展，iPod播放器的銷量大增。由此可見，蘋果公司通過將產(chǎn)品及其相關(guān)后續(xù)服務(wù)進行捆綁，為顧客提供高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，并使其價值鏈得到延伸，擴展了收入來源。

“集成經(jīng)營”的新經(jīng)營思維，打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營管理更重于綜合和整體分析，從而推進企業(yè)經(jīng)營管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場經(jīng)營單兵突擊和專業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。企業(yè)市場經(jīng)營是一個集成多方競爭優(yōu)勢，聯(lián)合多方力量，建立包括消費者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”，這一創(chuàng)新思維是蘋果公司經(jīng)營取勝的根本。

聯(lián)合營銷：資源整合

隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的不斷應(yīng)用，不同行業(yè)的企業(yè)往往在目標(biāo)消費者上出現(xiàn)交叉，對于相同目標(biāo)的追求成為雙方聯(lián)合營銷的基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，借鑒聯(lián)合品牌的資源，開發(fā)新的收入來源，同時也能夠滿足消費者潛在的多元需求。聯(lián)合營銷提供了一個高效的溝通橋梁，連接了消費者不同的價值鏈，幫助品牌建立新型的客戶關(guān)系。蘋果和耐克在推廣自我品牌和產(chǎn)品的同時，積極使用聯(lián)合營銷戰(zhàn)略，實現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢互補，成為聯(lián)合營銷的一個新范例。

當(dāng)耐克旨在為自己的客戶消除長跑的寂寞，讓跑步的過程變得更加美妙時，蘋果公司就已經(jīng)注意到，在擁有iPod的8000萬消費者中，有一半的人是在鍛煉身體時使用它。共同的訴求令他們一拍即合，在給各自的客戶提供更滿意的服務(wù)時，聯(lián)合營銷的方式讓他們毫無任何障礙地走在了一起。

2006年5月，耐克公司和蘋果公司在紐約宣布，兩家公司正合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費電子和娛樂等多個市場。兩家公司合作的第一款產(chǎn)品是耐克iPod運動套裝。這一套裝在耐克的新款Moire運動鞋的鞋底內(nèi)置了一個傳感器，這一傳感器能和連接著蘋果公司的iPod nano音樂播放器的無線接收器相互通信。這種名為“Nike+iPod運動工具包”的無線系統(tǒng)使耐克生產(chǎn)的鞋類可透過iPod熒幕實時顯示運動時間、距離、速度和已消耗卡路里等方面的資訊，同時可透過耳機播放音訊內(nèi)容。

作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調(diào)節(jié)心情的生活方式，運動和音樂之間存在天然的聯(lián)系，同時滿足這兩種功能不僅迎合了消費者潛在的需求，還圍繞消費者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運動就會聯(lián)想到耐克，想到蘋果ipod?！癗ike+iPod”用全新的體驗方式，吸引了更多的市場關(guān)注度，刺激了消費者的購買欲望。同時在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費者對品牌的長期友好關(guān)系和忠誠度。

2006年8月初，蘋果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達汽車公司達成合作協(xié)議。小小的iPod運用聯(lián)合營銷將這些世界頂尖公司聚在一起，邊際效應(yīng)無限放大的同時，雙方都成為大贏家。經(jīng)過幾年的市場發(fā)展，iPod的營銷渠道已經(jīng)多元化。而采用聯(lián)合營銷戰(zhàn)術(shù)以后，iPod已經(jīng)跨越了行業(yè)的界線，與其他國際品牌成為新的組合體。

當(dāng)兩個不同的企業(yè)，能夠用同一個產(chǎn)品維護各自的老客戶，同時又能吸引更多新客戶時，其創(chuàng)造的效益往往比兩個品牌單獨創(chuàng)造的效益之和還要好。而蘋果公司正是有效使用了聯(lián)合營銷的種種技巧，實現(xiàn)了品牌1+1>2的效果。