葉匡時

清末大儒嚴(yán)復(fù)在翻譯達(dá)爾文進(jìn)化論時，用了“物競天擇，適者生存”這八個字來闡述。從這八個字，我們可以清楚地理解，物種能否生存不在于該物種是否優(yōu)秀，而在于是否能適應(yīng)自然的生存條件，能適應(yīng)的就能生存，不能適應(yīng)的就滅種。在市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，能賺錢才能生存，不能賺錢就不能生存，所謂“適者生存”就是企業(yè)能否在所處的環(huán)境下賺錢。

依照進(jìn)化論的說法，物種本身并不能夠自我調(diào)適改變來適應(yīng)外在環(huán)境的變化，只有物種突變成新物種后，這個新物種才有可能適應(yīng)外在環(huán)境的變化。換言之，物種是被上帝撿選的，不能進(jìn)行自我改變來適應(yīng)環(huán)境。

外界環(huán)境決定企業(yè)生存

我們可以把企業(yè)組織的形態(tài)看作一個物種，任何一個形態(tài)的興衰通常不是某一家企業(yè)自己變革進(jìn)步的結(jié)果，更重要的決定因素是外在環(huán)境是否提供足夠的生存利基。舉最極端的例子說，在改革開放前，沒有私營企業(yè)，就是因為外在政經(jīng)環(huán)境沒有產(chǎn)生能夠讓這種物種生存的基礎(chǔ)。

再讓我們以餐廳為例。餐廳有多種形態(tài)，如中餐廳、西餐廳、高級餐廳、快餐餐廳、家庭餐廳等。每個形態(tài)又可以再細(xì)分，如西餐廳可以分為法式、美式、意式等。30前的中國，沒有麥當(dāng)勞、肯德基之類的快餐餐廳，基于一些突發(fā)原因，有個外商來到中國開了一家麥當(dāng)勞餐廳，結(jié)果這家麥當(dāng)勞很受歡迎，于是后來就越開越多，進(jìn)而有了肯德基、漢堡王、必勝客等類似的餐廳在中國開設(shè)。如果一家中餐廳老板看到快餐餐廳生意好，就也想去經(jīng)營快餐餐廳，通常會遭遇失敗的結(jié)果——他無法輕易地把他的中餐廳改變成快餐餐廳，只能采取另起爐灶的方式，重新開設(shè)一家快餐餐廳。

這就如美國通用汽車公司原本是世界最大的公司，它明明知道日本豐田汽車的組織形態(tài)比較優(yōu)越，但卻無法學(xué)習(xí)而轉(zhuǎn)型成功一樣?？梢?，組織想要靠自我改變來適應(yīng)新環(huán)境，并不是件容易的事。

“進(jìn)化論”告訴我們，企業(yè)的物種是否能夠生存，主要看是否具有外在的有利環(huán)境，能夠容許這個物種的存在。如果環(huán)境改變了，某些企業(yè)物種就可能衰退或被淘汰。比如，在北京、上海等先進(jìn)的大城市里，小雜貨店已經(jīng)慢慢被便利商店取代了。其實并不是小雜貨店的老板不知改變，而是整個市場已經(jīng)沒有小雜貨店的生存利基了。

從這個意義來說，企業(yè)最重要的工作是選擇自己的定位，也就是選擇自己要在什么環(huán)境下生存。當(dāng)環(huán)境改變時，再偉大的企業(yè)也難逃衰敗的命運。美國鋼鐵公司、通用汽車公司、電話電報公司都曾是世界上最大的公司，但當(dāng)與它們生存的環(huán)境不存在時，都逃不了衰敗的命運。而在國內(nèi)，許多曾經(jīng)顯赫一時的國有企業(yè)，現(xiàn)在卻無以為繼，也是同樣的道理。

因時制宜，謀定而動

因為企業(yè)形態(tài)各異，因此需要采取不同的戰(zhàn)略或管理模式，以面對不同的生存環(huán)境。讓我用生物界最常見的兩種戰(zhàn)略：哺乳類的K-戰(zhàn)略與爬蟲類的R-戰(zhàn)略為例，來說明這個問題。

乍看之下，你一定會認(rèn)為哺乳類動物比爬蟲類進(jìn)步，所以哺乳類動物的組織一定也比爬蟲類動物的組織進(jìn)步。但是，本文一開始就指出，“進(jìn)化論”的觀點是物種沒有優(yōu)劣問題，只有生死問題，只要能適應(yīng)生存，就是贏的物種。所以目前處于“贏”的狀態(tài)的哺乳類動物與爬蟲類動物，沒有誰優(yōu)誰劣的問題。

哺乳類動物是熱血動物，身體要保持恒溫，因此要設(shè)法控制外在環(huán)境的溫度。比如，在寒帶的哺乳動物長著比較厚的皮毛，人類則是穿上御寒衣物或住進(jìn)房屋躲避寒冷。哺乳類動物繁衍后代的方法是，一胎少子，父母細(xì)心照顧所有生下的后代，生物學(xué)稱之K-戰(zhàn)略。

爬蟲類動物是冷血動物，會隨環(huán)境氣溫的變化而改變自身溫度，所以只能生存在溫暖的氣候中。爬蟲類動物繁衍后代的方式是一次生很多的卵，孵出大量的后代，但卻不會照顧自己的后代，讓它們自生自滅，有生存能力的后代自然就長得很好，生物學(xué)稱之R-戰(zhàn)略。

套用組織運作的術(shù)語來說，哺乳類組織是采用“集中戰(zhàn)略”，專注于本業(yè)或顧客關(guān)系的經(jīng)營，并細(xì)心地控制產(chǎn)業(yè)環(huán)境；爬蟲類組織就是采用“分散戰(zhàn)略”，可能是多角經(jīng)營，吸引很多客戶，當(dāng)機(jī)會來臨的時候，再細(xì)心照顧這些機(jī)會。

以旅行業(yè)為例，許多旅行社屬于爬蟲類組織，采取R-戰(zhàn)略，他們并不選擇客戶，使得客戶很多很散，也不細(xì)心照顧他們的客戶，但是，他們有可能因為機(jī)遇而碰到幾個特別好的客戶。而美國運通公司就屬于哺乳類組織，采取K-戰(zhàn)略，相對于一般旅行社，它們認(rèn)真選擇顧客，并且用心地照顧每個客戶。

再以個人計算機(jī)產(chǎn)業(yè)為例，聯(lián)想或HP是透過代理商銷售計算機(jī)，戴爾則是透過網(wǎng)絡(luò)直銷。聯(lián)想或HP就比較像是哺乳類企業(yè)，因為消費者通過代理商可以得到比較好的照顧。而戴爾則比較像是爬蟲類組織，對于少數(shù)特定的大客戶，戴爾采取K-戰(zhàn)略，但在一般客戶關(guān)系上，則采取R-戰(zhàn)略。

許多人認(rèn)為企業(yè)的管理方式會有一定的進(jìn)化軌跡，例如說，管理越來越民主、決策越來越分散、信息越來越透明等。但從“進(jìn)化論”的觀點來看，這不是必然的現(xiàn)象，最終還是取決于企業(yè)的形態(tài)。

“進(jìn)化論”告訴我們，因為環(huán)境的變化，所以出現(xiàn)千變?nèi)f化的物種；同樣的道理，人類社會在全球化、科技化的影響下，也會越來越復(fù)雜，因此，我們也會看到各種千奇百怪的管理形態(tài)與產(chǎn)業(yè)形態(tài)。當(dāng)經(jīng)營者看到新的管理方式或新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)時，不應(yīng)該趨之若鶩地去學(xué)習(xí)，而是要注意整個產(chǎn)業(yè)的環(huán)境是否也在改變：當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境改變時，光調(diào)整戰(zhàn)略或管理模式是沒用的，企業(yè)必須徹徹底底地改變自己的思維與定位。

但從“進(jìn)化論”的立場來看，企業(yè)經(jīng)營最大的困難在于明明知道要改變，卻無法改變。要知道，企業(yè)想要選擇環(huán)境，但是，環(huán)境也會選擇企業(yè)。