王育琨

顛覆傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈

ZARA是一個(gè)服裝行業(yè)的“異類”。它在銷售額已經(jīng)達(dá)到46億歐元的情況下，仍舊保持了非常快的響應(yīng)速度，很多基本數(shù)據(jù)都足以讓中國(guó)同行汗顏：

ZARA實(shí)現(xiàn)了10～14天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；

ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn),季前生產(chǎn)比例只有10%~15%左右，而中國(guó)服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100%；

ZARA每年推出12000個(gè)新款，而中國(guó)服裝企業(yè)只有4000款左右，每個(gè)季度大約1000款；

ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國(guó)服裝企業(yè)只有大約3次；

ZARA的財(cái)務(wù)表現(xiàn)非常好，在GAP等美國(guó)服裝巨頭幾乎零增長(zhǎng)利潤(rùn)的時(shí)候，ZARA的銷售額保持了每年20%的增長(zhǎng)速度。

ZARA另一個(gè)讓人稱奇的地方在于，它的極速并不是因?yàn)轫槕?yīng)了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈優(yōu)化策略，而是因?yàn)樗嵏擦藗鹘y(tǒng)的思路，甚至與之完全相反。

比如，同行們爭(zhēng)先恐后地采取外包策略的時(shí)候，ZARA卻幾乎把一半的生產(chǎn)牢牢抓住不放；ZARA保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能利用最大化；ZARA放棄了對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求，采取小批量的方式生產(chǎn)和配送服裝；ZARA不借助外部合作伙伴設(shè)計(jì)倉(cāng)儲(chǔ)分銷物流，而是自己全包……

那么，ZARA是用怎樣的以毒攻毒的手法達(dá)到快速響應(yīng)的目的呢？

巨資設(shè)計(jì)一體化供應(yīng)鏈

為了實(shí)現(xiàn)這一策略，ZARA付出了不小的代價(jià)。首先是花巨資設(shè)計(jì)了這一套一體化供應(yīng)鏈；其次是必須承受比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出大約15%的產(chǎn)品運(yùn)作成本。

在總部及生產(chǎn)基地西班牙，ZARA自己設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊400家終端工廠甚至家庭作坊。而把這20個(gè)染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來(lái)的物流系統(tǒng)堪稱一絕——ZARA把西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)新的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證總體上的前導(dǎo)時(shí)間（指從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間）要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國(guó)和日本市場(chǎng)，ZARA甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

“短”是ZARA快速反應(yīng)的另外一個(gè)基礎(chǔ)。ZARA知道，如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導(dǎo)致反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。

ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營(yíng)。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的幾率，也降低了庫(kù)存成本。

而對(duì)于供應(yīng)鏈上游，雖然生產(chǎn)步驟無(wú)法減少，但是ZARA通過(guò)對(duì)上游（布料生產(chǎn)以及印染）的控制使得整個(gè)供應(yīng)能夠快起來(lái)。

ZARA的短還在于流程執(zhí)行過(guò)程。ZARA10～14天對(duì)于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間，如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，是無(wú)論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個(gè)“不可能的任務(wù)”，是因?yàn)槠湓诮M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上以及辦公場(chǎng)地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強(qiáng)調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問(wèn)題。比如，ZARA通過(guò)設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)人員團(tuán)隊(duì)在一起工作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)面溝通，快速?zèng)Q策，使得針對(duì)某一款產(chǎn)品的評(píng)審、工藝技術(shù)保證以及材料供應(yīng)等問(wèn)題一次得到解決。

個(gè)性化消費(fèi)的基石

ZARA的成功除了供應(yīng)鏈的極速響應(yīng)之外，最重要的在于它把握了個(gè)性化消費(fèi)的潮流。

在傳統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者，以賺取微薄的利潤(rùn)，但沒(méi)考慮到消費(fèi)者對(duì)于滿足自己個(gè)性化的產(chǎn)品是愿意付高價(jià)的，而這正是ZARA瞄準(zhǔn)的客戶對(duì)象。

ZARA值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識(shí)地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時(shí)裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價(jià)值，ZARA通過(guò)這種方式，滿足了大量個(gè)性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。

在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，為了獲得最新的流行趨勢(shì)，ZARA的近400名設(shè)計(jì)師都成了典型的“空中飛人”，他們坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)。通常，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛擺上柜臺(tái)，ZARA就會(huì)迅速發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬(wàn)歐元的侵權(quán)罰款，但它并沒(méi)有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式。

ZARA還注重利用最新的信息技術(shù)，大量傳遞顧客偏好流行趨勢(shì)等軟信息：把服裝面料需求變化的趨勢(shì)傳遞給面料采購(gòu)供應(yīng)部門，把流行元素信息傳遞給設(shè)計(jì)人員，把顧客對(duì)產(chǎn)品偏好的趨勢(shì)信息傳遞給生產(chǎn)計(jì)劃部門等，雖然這些信息不能直接確定下單數(shù)量，但是對(duì)于后端的設(shè)計(jì)供應(yīng)部門把握終端趨勢(shì)有很大幫助。

同時(shí)，ZARA在反傳統(tǒng)的快速響應(yīng)領(lǐng)域并不孤單，跟它處于不同的行業(yè)的戴爾公司也是快速響應(yīng)的典范。同時(shí)，戴爾公司與ZARA人為地制造短缺和跟蹤潮流，適應(yīng)個(gè)性化需求不同，它采取的是按照客戶的要求生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，客戶需要哪種計(jì)算機(jī)，戴爾公司便按照它的要求組裝合適的硬件和軟件，并且通過(guò)UPS的快速配送,在很短的時(shí)間內(nèi)送到客戶手中。

豐田汽車的均衡化生產(chǎn)思想又跟戴爾的做法不謀而合：為了追求更大的靈活性，人為地采取單件流運(yùn)作，以每一輛車為一個(gè)生產(chǎn)批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。

另一個(gè)將快速響應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致的是美國(guó)的AMC影城。它采取了設(shè)立多個(gè)放映廳，并使之大小不一的方式，可以快速、靈活地調(diào)整觀眾，降低成本，也大獲成功。

無(wú)論是ZARA、戴爾，還是AMC影城，甚至是汽車行業(yè)中正在進(jìn)化的豐田，雖然他們采取了不同的措施，但有一個(gè)特征是相同的：高頻率小批量接收訂單，小批量生產(chǎn)，小批量運(yùn)輸，小批量多批次配送，以快速、靈活取得成功。