沈　坤

作者簡介：沈坤，精銳縱橫咨詢公司廣州分公司總經(jīng)理，實戰(zhàn)營銷專家

面對新業(yè)務(wù)的誘惑，每個企業(yè)都躍躍欲試。但是，隔行如隔山，怎么判斷跨越的風險，你知道自己與新業(yè)務(wù)的距離有多遠嗎?

擴張的煩惱

[案例]云南一家大型工業(yè)品企業(yè)，準備進入核桃油和核桃粉生產(chǎn)領(lǐng)域，該領(lǐng)域在國內(nèi)尚屬空白。企業(yè)之所以做出這個重大的決策，其依據(jù)由于核桃油有降低血脂、提高人體大腦發(fā)育等獨特優(yōu)勢，據(jù)此他們做了“可行性分析報告”，通過分析確定該產(chǎn)品會成為市場驕子。

于是，企業(yè)很快投資4000多萬元啟動了這個項目，買土地、建廠房、購買生產(chǎn)設(shè)備和引進專門人才等。生產(chǎn)的過程很順利，一年后，產(chǎn)品正式生產(chǎn)出來，并運用銷售過工業(yè)品的營銷團隊來銷售核桃油產(chǎn)品。但半年下來，除了有意識地銷售了幾十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分產(chǎn)品在倉庫積壓，新公司流動資金遭遇瓶頸。萬般無奈，企業(yè)想與金龍魚合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。

事實上，這不僅僅是這一個企業(yè)的矛盾，而是很多企業(yè)的共性所在：不僅僅是面臨利潤滑坡的被迫轉(zhuǎn)型，在行業(yè)發(fā)展的鼎盛期，跨領(lǐng)域跨行業(yè)擴張的沖動始終伴隨著企業(yè)的一生。

企業(yè)的目的就是追逐利潤。雖然我們一再強調(diào)強化企業(yè)核心能力、固守本業(yè)，但是新業(yè)務(wù)卻始終對企業(yè)具有高度的誘惑力。這種沖動一方面源自繼續(xù)強化主業(yè)的防守策略，更多來自于新業(yè)務(wù)利潤的誘惑以及股東或利益相關(guān)者的壓力。

但是這種新業(yè)務(wù)的擴張往往是風險與機遇同行，甚至是風險大于機遇。

1989年到2004年之間，60多家美國零售業(yè)公司300個相關(guān)多元化擴張的案例中，只有29％的新業(yè)務(wù)獲得了“盈利性增長”，如果對擴張成功的指標加以嚴格限定，采取“積累賭注”(即不僅滿足凈現(xiàn)值為正，同時實現(xiàn)收入與利潤的增長超過5％)的指標衡量，那么這個比例將進一步下降到15％(“積累賭注”比“盈利性增長”意味著新業(yè)務(wù)更強的增長和盈利空間，也是更牢靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù))。

這些數(shù)據(jù)足以說明擴張中的風險之大。

選擇新業(yè)務(wù)的“測距指標”

要降低擴張中的風險，首先就要衡量新業(yè)務(wù)與企業(yè)的匹配程度。這個道理很淺顯，行業(yè)跨度越大，對管理、技術(shù)等要求就越高，組織的學(xué)習成本就越大，成功的可能，性就越小。

結(jié)合國外的研究結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)有五個指標在企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)時極具代表意義，如果在擴張之初就認真審視測量這幾個指標，那么風險將大為降低。因此我們用這幾個關(guān)鍵指標來判斷新業(yè)務(wù)的匹配程度，以此做出比較準確的判斷。我們將之稱為“測距指標”。

“測距指標”一共有五項：

第一是距離指標：判斷你選擇的新業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)是不是太“遙遠”，這種比較要素包括二者的資源基礎(chǔ)、成本結(jié)構(gòu)、目標客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價格昂貴，對于客戶而言無疑增加了其轉(zhuǎn)換成本，所以選擇這個時期進入的企業(yè)短時間內(nèi)都無法盈利。這就是一些跟隨型企業(yè)為什么可以大獲成功的一個原因(先驅(qū)者已經(jīng)降低了消費者的轉(zhuǎn)換成本)。

對于前文案例中的企業(yè)，在選擇核桃油項目的時候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優(yōu)點，而沒有想到工業(yè)品企業(yè)和消費品企業(yè)本質(zhì)的不同，這自然會給新項目帶來很高的困難。

第二是利潤池指標：要看你選擇的新業(yè)務(wù)利潤池是不是足夠大，行業(yè)利潤率多高?總量是多少?目前的廠家合計做到多少?所進入的行業(yè)，平均利潤率越高越好，這意味著你可能的利潤率和利潤空間也越大，在陷入價格戰(zhàn)的境地中不至于大傷元氣。

假設(shè)核桃油市場真的是一個有前景的等待開發(fā)的藍海市場，小包裝食用油行業(yè)的老大“金龍魚”為什么一直沒有進入核桃油市場？真正的原因是，核桃粉已成了低廉產(chǎn)品的代名詞。試想一下，5元錢就能買到500克的核桃粉，它的營養(yǎng)價值和智力功能又有多少可信度？

第三是競爭者指標：該行業(yè)的競爭對手情況如何?他們各自的優(yōu)勢、劣勢是什么?如果他們做的都不太好，你需要了解其中的原因。因為競爭者最能反映出該行業(yè)的特點，通過了解他們，往往可以發(fā)現(xiàn)制約該行業(yè)的瓶頸在那里，結(jié)合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業(yè)所處的位置，明確要在該行業(yè)獲取競爭優(yōu)勢所必須的資源；

第四是退出成本指標：進入某個領(lǐng)域需要代價，同樣，從該領(lǐng)域退出也需要代價，如果退出成本高昂往往導(dǎo)致企業(yè)深陷泥潭而無法自拔，因此退出機制是在企業(yè)進入當初就應(yīng)該設(shè)想好的。

最后一點就是潛力指標，某些行業(yè)市場仿佛已走到盡頭，但是如果仔細研究就會發(fā)現(xiàn)還有潛力可挖，比如CRT顯像管，通過技術(shù)改造開發(fā)短頸彩電，完全可以彌補產(chǎn)品生命周期和利潤下滑的缺陷。

潛力指標是企業(yè)利潤池的保護傘，因此需要結(jié)合企業(yè)核心能力來綜合判斷，這樣可以對將要進入新領(lǐng)域的市場潛力有一個客觀的評估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時還沒有強大行業(yè)“領(lǐng)袖”的行業(yè)，這樣即使你不能最終成為這個行業(yè)的“新領(lǐng)袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎(chǔ)。

新業(yè)務(wù)診斷模式

用測距指標體系比較一些企業(yè)擴張失敗的案例發(fā)現(xiàn)，有超過40％的企業(yè)是在不滿足“測距指標”中任何一條的前提下，盲目進入并最終失敗的；比如在前文案例中的企業(yè)，自己的核心業(yè)務(wù)和核桃粉(油)業(yè)務(wù)的距離過于遙遠，并且兩者之間沒有共同的消費者利基市場。同樣的道理，其他的指標也大多顯示紅燈，企業(yè)遭遇擴張的失敗自然無法避免。

尋找路徑

我們認為，企業(yè)在擴張中搜尋“最佳業(yè)務(wù)”的時候，可以通過尋找的新機會，包括新的地理市場、新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的客戶細分市場、新的渠道、新的價值鏈結(jié)構(gòu)或者模式來實現(xiàn)再次增長的夢想。但是在這些新機會中，與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性是最重要的。

衡量新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間距離的尺度有三個，成本結(jié)構(gòu)是否相同，客戶基礎(chǔ)是否可利用，企業(yè)原有核心能力是否可利用，這是最主要的三項核心指標。而退出成本指標和潛力指標是衡量新業(yè)務(wù)運作風險的指標。按照這三步，企業(yè)可以衡量出新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的距離到底有幾步。

回溯調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不滿足“測距指標”獲得成功的企業(yè)概率只有6％，滿足其中兩條時，成功概率就上升到53％，滿足三條以上，成功概率更高。這個“測距指標”的作用在于比較新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，以及新業(yè)務(wù)自身的盈利前景，可以幫助企業(yè)對新業(yè)務(wù)的擴張有一個預(yù)期估計，減少不必要的風險。

[編輯王孟龍]