豐田中國的超車計劃，系于這款熱銷全球的明星車型

2003年6月，豐田汽車與廣州汽車集團組建合資公司的談判已歷經2個月進入最后關頭。場地選址、技術轉讓費等有爭議的問題都一一解決，當雙方預計新公司將在約1年后成立的時候，豐田北京代表處首席代表服部悅雄和廣汽集團董事長張房有遇到了一個問題——一個大問題。

雙方在設立銷售渠道問題上爭執(zhí)不下，廣汽集團一度表示要因此放棄與豐田的合作。豐田總部認為新的合資公司不必重建銷售渠道，只需沿用一汽豐田現有的銷售渠道即可。而廣汽集團認為，缺少獨立銷售渠道的合資公司將是一家不健康的公司，它無法接受僅僅成為豐田南方制造工廠的角色?！拔艺J為保持合資企業(yè)的完整性是先決條件，如果你們一定要堅持，我們就不干了?！睆埛坑邢蛉辗桨l(fā)出了強烈的反對信號。

豐田沒有想到會在廣州遭遇到如此頑強的“抵抗”，因為它已經許諾將旗下的全球明星車型Camry交給廣州而不是天津生產。其時，Camry的上一代車型剛剛在美國奪得了2002年銷量冠軍，在過去的6年中，豐田的這一王牌車型拿到了5次第一。

這一分歧差點毀掉后來被命名為凱美瑞的Camry在今天的中國市場上創(chuàng)造的奇跡。它輕而易舉地刷新了數項“中國紀錄”：投產10個月后的累計產量在今年3月28日就突破10萬輛大關；它創(chuàng)造了每84秒就生產出一輛汽車的速度；今年3月，凱美瑞賣出15540輛車，成為中國中高級車市場上有史以來首款月銷量超過15000輛的車型，并從去年12月起，穩(wěn)坐這一市場上的月度銷量冠軍王座。

謝天謝地，雙方最終還是在最后關頭拯救了談判，讓奇跡發(fā)生，廣汽集團用充分的理由說服了日本人同意，新的合資公司要擁有獨立的銷售渠道。這一合作的達成，也使得廣州成為中國汽車工業(yè)另一個引人矚目的重鎮(zhèn)：按照本田、日產和豐田的計劃，到2010年，它們在這里的4家工廠將總共生產100萬輛汽車。

而對于豐田來說，珠江口平坦而松軟的沖積平原已成為其贏得中國市場的重要立足點，位于廣州市南沙區(qū)黃閣鎮(zhèn)的這座豐田“21世紀全球模范工廠”已經吸引了眾多零部件供應商的到來，它們僅隔著一條馬路相望。在由大片香蕉林和灌溉渠拼貼而成的這塊南方土地上，這座毗鄰京珠高速的豐田汽車城是一處令人難以忘卻的景觀，它似乎在暗示：作為“世界工廠”的中國正在發(fā)生著一些令人驚喜的轉型變化。

談判

1996年張房有上任組建廣州汽車集團的時候，首要任務就是清盤廣州標致的歷史遺留問題，為廣汽選擇新的合作伙伴。張房有首先想到的是已經在國內擁有相當高的知名度的豐田。但由于當時豐田與天津的合資談判進入重要階段，無暇顧及廣汽集團的試探性接觸?！爱敃r我們與天汽的合資一直也沒有納入軌道，雙方都遇到很多困難，后來一汽并購后才逐步納入軌道?！必S田北京代表處首席代表服部悅雄告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

同時，廣州標致項目的失敗也讓豐田對廣州制造業(yè)的基礎心存疑慮。1999年，本田抓住機會與廣汽集團成立廣州本田，這家合資公司出產的雅閣轎車大獲成功，在隨后的數年時間里一直是中國中級車市場上的暢銷車型之一（頗具宿命論的是，廣州人親手打破了自己曾經創(chuàng)造的這一神話，2006年12月凱美瑞第一次成為月度銷量冠軍）。

豐田幾經波折后終于通過一汽重組天津汽車，完成了在北方的布局。與此同時，豐田看到南方市場愈加成熟，開始尋找下一個合作伙伴?！拔覀兒髞碚J識到中國南方的汽車市場比較廣闊。如果在一些中小國家這樣重復合資是不合適的，但在中國這樣大的市場，分別成立兩家合資公司還是不成問題的?！狈繍傂壅f。

2003年2月，張房有與服部悅雄進行了試探性接觸，探討成立各自的第二家合資汽車制造公司。但雙方當時各自都有很多選擇：豐田的可選擇對象包括上海、南京等地，而廣汽集團也在與寶馬、福特等積極接觸。當國家發(fā)改委得知豐田的想法后，積極撮合廣汽集團與豐田的合作，這使得雙方合作的可能性大大增加。同時，廣州本田合資的成功案例也使得雙方相信，相似的中日企業(yè)合作對雙方來說也都是合適的選擇。于是在2003年3月份，雙方各自承諾停止與其他方面的談判，將全部精力投入到廣州豐田的合資項目上來，并確定了4月份的高層會談。

4月，張房有和服部悅雄趕到上海，在上海國際車展期間繼續(xù)進行談判。沒想到的是，SARS突然爆發(fā)了，上海車展僅開幕后一天就結束了。談判地址隨后改到某高爾夫球場內進行，后又一同到北京的北京飯店進行下一輪會談。而當時北京已成為SARS的重災區(qū)，“整個北京飯店空蕩蕩的，就好像只有我們幾個人?！睆埛坑邢颉董h(huán)球企業(yè)家》回憶。特殊的大環(huán)境和雙方強烈的合資愿望使得談判進程非常迅速、高效，在北京談妥合資項目的框架問題后，5月份雙方在廣州開始商討合作協議的具體條款，一個月后，雙方就簽署了技術合作協議。

快速的談判進程并不意味著沒有爭執(zhí)。相反，廣汽的務實和豐田的固執(zhí)令談判過程并不順利。在談判的最初，豐田建議新的合資項目由三方投資——豐田、一汽和廣汽，廣汽斷然拒絕；而豐田則在關于銷售渠道的問題上態(tài)度強硬，它認為通過合并的銷售渠道建立一個高效統一的銷售和售后服務體系，能夠實現成本的降低和保持豐田完整的品牌形象，這應當是豐田在研究了大眾的“南北”問題后想出的解決方案。

但這一方案很大程度上只是顧及了豐田的在華經營，令新合作伙伴的定位更接近于一個生產基地而不是一家完整的合資公司。廣汽認為是否擁有獨立的銷售權屬于原則問題，絲毫不肯讓步。并且指出豐田原有渠道環(huán)節(jié)過多、成本支出過高等問題，讓豐田理解新的合作伙伴能夠為豐田帶來新的合作經營方式。最終豐田同意了廣汽的方案。

雙方另一個爭執(zhí)的焦點是車型的技術轉讓費。最初豐田提出要按單車銷售價格的百分比進行提成，并且要永遠這樣“賣一輛提一輛”。而張房有則參考國際上的做法，讓豐田接受了“現地附加值”法。簡單說就是車型中現地增加的部分，即國產化的部分，要從提成價格中扣除。

這樣，隨著國產化程度的提高，中方支付給日方的轉讓費就會越來越少。但同時雙方也同意了“賣一輛提一輛”的方法，亦使得自然銷量的增加也能讓豐田得到更多的技術轉讓費，從而帶動日方合作伙伴的銷售熱情。

由于談判結果并不像豐田預先設計的那樣，所以豐田方面、甚至社長張富士夫都十分擔心最終結果會惹惱另一個合作伙伴—— 一汽集團?！拔腋麄冋f盡管放心，我們和一汽雖然是競爭對手，但我與竺延風也是很好的朋友，如果出現什么問題我去做解釋。”張房有爽快地說。

在與豐田簽署合作協議之前，張房有就致電一汽總經理竺延風，向他通報了談判進展情況并表示希望一汽能夠理解豐田新的合資項目，能在未來開展更多的合作。竺延風在電話里禮貌地表示了祝賀。隨后，張房有借2003年7月15日一汽50周年大慶的機會，又親自飛赴長春當面與竺延風進行了溝通。廣汽方面的積極姿態(tài)在一定程度上消除了豐田和一汽的擔心。

引擎轟鳴

位于廣州南沙區(qū)的廣州豐田工廠自2004年投入建設，短短18個月后，一座擁有豐田全球最先進水準的現代化工廠就拔地而起，豐田在其中全面導入了TPS豐田精益生產方式。這座被譽為“豐田海外21世紀模范工廠”的龐大制造基地，只生產一種車型，就是凱美瑞。

已經在美國推出的Camry屬于運動款。而投放在中國和一些亞洲地區(qū)的屬于Camry旗艦版，該方案主要參考了廣汽認可的外形方案——體現豪華、威嚴的感覺，符合中國用戶對高檔車的了解和認識。除了外形的選擇，廣汽還參與了底盤和轉向方式的選擇。廣汽的高層在公路上乘坐了不同底盤形式的不同車型，進行比較試驗，得出了自己的最佳選擇方案。隨后日方通過在賽道上的試驗后，得出的最佳底盤方案與廣汽得出的結論基本一致。廣汽高層親自參與試乘試駕，讓豐田方感到十分驚訝，因為在這之前沒有其他國家或地區(qū)的合作伙伴高層做過類似的事情。

廣汽方面對車型需求的判斷并非只是根據一己之好。他們在北京、上海、杭州、廣州、成都、深圳共6座城市訪問了974名車主及潛在車主，了解中國用戶的偏好。正是這些在車型投產之前充分的準備工作，使得凱美瑞的外形和駕乘感覺在上市后迅速獲得用戶認可。

事實上，豐田決定利用Camry更新換代的機會在中國推出凱美瑞時，在車型的確定上，除中國外還有澳大利亞、東南亞等許多國家和地區(qū)都提出了對該車型的看法。不過，豐田總部決定誰將是這款車最大的市場就聽取誰的意見，中國市場的意見得到更多的重視。

而在車型確定的同時，新建的廣州豐田制造工廠里開始安裝豐田在生產線上的最新開發(fā)成果，這座產能20萬輛/年、占地187萬平方米的工廠僅在焊裝車間就擁有267臺機器人。而在最為費時費力的噴涂工序，豐田的柔性生產方式得以展現。生產線上前后兩輛凱美瑞之間，完全能夠實現不同顏色的噴涂。而傳統的汽車制造廠噴涂車間只能進行批量化的生產。

豐田在日本測試的最新生產線樣機成功后，立即將四條生產線提供給廣州豐田。一方面，通過廣州豐田的試運行，豐田得以進行新生產線在實際工作狀態(tài)下的調試。另一方面，廣州豐田也享受到了最先進的生產技術。僅僅在半年的時間里，廣州豐田生產線中的電機就已經更換了三代。

這種最新生產線的特點之一就是，可以根據投資和人力資源進行成本核算，以采取不同的自動化率比例。例如，由于中國擁有充足的高性價比勞動力，目前該生產線在中國實現的是50%自動化率，而在日本和美國這條生產線則可以達到80-90%的自動化率。現在，這座凱美瑞的制造工廠的開工率已經從40%迅速提升到95%，占地達8萬多平方米的總裝車間是目前國內最大的一個總裝車間。

得益于前期的周密計劃，在廣州豐田工廠的對面就坐落著十多家零部件總裝廠，還有上百家零部件供應商為這些零部件總裝廠供貨，在經過組裝之后這些模塊化的零部件就能夠通過地下隧道等方式迅速運送到整車生產線上，從而基本實現了豐田人一直追求的零部件零庫存。

當一輛輛凱美瑞出場后，廣州豐田充分利用了廣州口岸的資源，有約60%的成品采用水路運輸，其它40%采用陸運。這樣不僅能夠在一定程度上降低物流配送的成本，還通過實現大量的水路運輸降低了物流配送對環(huán)境的污染。根據廣州豐田的統計，水運幫助每一輛凱美瑞降低了20%的二氧化碳的排放。這種經濟效益和社會效益雙贏的物流模式已經得到了豐田總部的高度贊揚，豐田總部因此決定今年6月份的全球物流大會將在廣州召開，要以廣州豐田為樣本向全球工廠展示其模范性和示范性。

廣州豐田總經理葛原以前曾經負責過生產、質量等業(yè)務，現在，他的一個“愛好”是，陪同來訪客人參觀工廠，順便檢查一線的生產情況，“其他人工作都很忙，只有我這個總經理比較閑”。一旦在現場發(fā)現問題，他就馬上會對工人指出，隨后把情況通報給相關負責人。

有時，這位白發(fā)蒼蒼的日本老人也喜歡一個人去工廠查看，連翻譯也不帶。如果當時發(fā)現重大的問題，他會直接打電話給相關負責人，叫他到現場來了解問題的情況。如果不是很重大的問題，葛原會記錄下來。一次，他帶著一些工作人員穿過辦公區(qū)域去開會時，突然蹲了下來，把一角褶皺凸起的地毯展開鋪平，并認真告訴大家，這也是一種危險的隱患。

跨文化管理

如果你看一下豐田總部副社長稻葉良的簡歷就不難發(fā)現，這位負責中國業(yè)務的豐田高管有著深深的美國烙印。他于1993年進入豐田（美國）銷售公司，并于1996年成為高級副總裁，主要負責豐田和雷克薩斯的銷售和市場運作。1999年稻葉良成為豐田（美國）銷售公司總裁，在他治下豐田在美國取得了巨大的成功，稻葉也在2005年6月升任豐田汽車公司副社長，主管中國業(yè)務。

與稻葉的情況類似，廣州豐田內的許多日方派駐人員都擁有在美國工作的經歷，甚至銷售部的高級顧問干脆就請來了一個美國人——鮑勃#8226;馬林（Bob Maling）。這位已經在豐田工作長達25年的美國人的前來就是為了幫助廣州豐田建立一套全新的銷售體系，在他2005年來到中國之前，他是豐田（美國）銷售公司屬下豐田全球支持中心的顧問。

鮑勃的任務看起來十分簡單——讓凱美瑞像在美國市場那樣成為長期的市場霸主。是的，在目前并不成熟的中國市場，幾乎任何一款新車都能夠引起熱銷。更別說豐田的明星車型凱美瑞了。但2、3年之后，凱美瑞仍然能夠保持強勁勢頭么？鮑勃說沒問題，“根據我的經驗，凱美瑞的優(yōu)勢將會保持下去，現在只是開始。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但保持優(yōu)勢的前提是廣州豐田能夠理解并吸收他的“美國豐田之道”。

廣州豐田的高層認為鮑勃最大的貢獻之一就是廣州豐田憲章。所謂廣州豐田憲章，就是對經銷商的經營標準、經營意識等方面的一種約定。這看起來似乎更像是日本風格的教條主義，喊喊口號罷了。但這其實是鮑勃從美國雷克薩斯帶來的成功經驗。如果希望長期保持競爭力，銷售渠道的力量至關重要。但是如果想要保持步調一致，就必須擁有共同的價值觀，而這就是廣州豐田憲章的作用。

但和以追求利潤為最重要目標的經銷商談價值觀，難道不會脫離中國的實際情況么？“的確存在有投機心理的經銷商，但更多的經銷商能夠主動接受廣州豐田對他的一種管理。越來越多的經銷商企業(yè)希望能夠長期經營下去?！睆V州豐田執(zhí)行副總經理袁仲榮佐證說。

同時，廣州豐田也用實際行動獲得了經銷商的信任。豐田堅持在局部地區(qū)控制經銷商的數量，以保證每一家經銷商能夠獲得充足的客源。同時，如果某家經銷商銷售出色，廣州豐田會獎勵它在該地區(qū)開設一家分屬經銷店?，F在，這一經營模式已經被國內其他廠商效仿。

廣州豐田希望把銷售渠道打造成不同于一般的銷售店——不只是一家汽車銷售店，而更像一家豪華奢侈品的專營店。這正是借鑒了美國雷克薩斯的銷售模式和銷售經驗。

但市場和用戶已經非常成熟的美國市場與快速增長的中國市場有著相當大的不同，更何況凱美瑞的參照系是美國豪華品牌雷克薩斯的經驗呢？但鮑勃找到了兩者之間的共同點。在過去一年的美國中級車市場上，Camry和雅閣的銷量分列第一、第二。而在中國，凱美瑞已經連續(xù)4個月成為該細分市場的銷量冠軍，緊隨其后的恰恰也是雅閣。由此來看，在中級車這一細分市場上，中美兩國的情況完全一樣，意味著兩國用戶的購買習慣有很大的相似度。“中國的確是一個迅速變化的市場，也并不像美國市場那樣成熟?！滨U勃承認，“但仍然有一部分高端用戶的需求是和美國一樣的?！?/p>

這部分高端用戶在購買車輛時，更重視使用體驗和服務，而不是購買一輛用來炫耀的汽車。鮑勃就是希望能夠幫助廣州豐田俘獲這部分用戶的心：被凱美瑞視為目標消費者的高端客戶們，會更早接受歐美的消費觀念，他們會去追求一些超越當下中國消費水準的服務，而凱美瑞經銷商的任務就是為這些用戶提供豪華、個人的優(yōu)質服務。

同時，美國同事還傳授給中方說服日本人的方式方法。日本人的性格中確實有固執(zhí)的一面，如果要他做出改變首先就要讓他理解這件事情，最好是能夠以事實說服他，“而不能僅僅依靠你的經驗和一些大道理。”廣州豐田銷售部規(guī)劃擔當部長黃智雄對《環(huán)球企業(yè)家》說，“他能夠理解的事情他是很容易改變的。但如果你只是說‘我們中國的市場是什么什么樣’或者‘我以前的經驗是什么’，他是絕不會聽的。”

最初確定2006年6萬輛的銷售目標時，日方派駐人員擔心無法完成這個過高的目標而會受到總部的批評，所以對6萬輛這個數字頗有抵觸情緒，堅持4.8萬輛的目標。袁仲榮馬上讓總裝科科長等生產部門負責人拿出一份工廠產能情況報告出來，細分到每個月能夠生產多少，以方案中的事實數據為依據，讓日方了解在生產方面，6萬輛的目標是可以滿足的。而在銷售方面，廣汽集團已經做出了包銷的承諾，這在一定程度上減弱了日方的心理壓力。

盡管如此，日方人員仍然憂心忡忡。袁仲榮于是變通了一下銷售目標計劃，設計出“確保4.8萬輛，挑戰(zhàn)6萬輛”的說法，即達到了4.8萬輛銷量日方派駐人員便完成了銷售任務，解決了這一問題。

而在2006年12月份，銷售目標即將完成之際，袁仲榮發(fā)現，如果按原來安排的水路運輸計劃，將有一部分車無法讓顧客在年底前提貨。于是他希望增加陸路運輸運量，以便能夠在年底前將5.8萬輛車交付用戶，而不是讓其中的5000輛車在水面上漂浮。這一決定遭到了日方的強烈反對，后者認為既然已經制定好計劃，就要嚴格執(zhí)行，不能隨意更改。經過科長、部長等三輪談判，中日雙方僵持了2周仍然無法互相說服。

于是袁仲榮一方面強行執(zhí)行陸路運輸，一方面努力去說服來自豐田的總經理葛原。 “現在的市場局面是供不應求，我們不能按照常規(guī)方式來操作?！痹贅s回憶。最后，葛原接受了袁仲榮的思路，并主動開始向其他日方人員做出解釋。在葛原的說服下，所有工作人員都認可了這次突發(fā)的調整。

很難說這樣的調整將來不會再發(fā)生。過去數年來，中國汽車市場在經歷短暫的“抑郁”后，仍表現出迅猛增長的勢頭，并在去年超過日本成為全球第二大汽車市場。“我們努力在追趕中國市場的增長速度?！必S田（中國）投資有限公司總經理磯貝匡志對《環(huán)球企業(yè)家》說，“希望能夠盡早實現2010年占有10%市場份額的目標?！比ツ辏障祻S商中的本田和日產市場份額雙雙下滑，但豐田卻多了2.3個百分點，達到6.6%?！霸谝粋€競爭如此激烈的市場，實現這種幅度的增長實屬不易，”亞洲汽車資源公司的鄧凱(Tim Dunne)表示，“在中國，豐田已經開始取得增長動力?！?/p>