它們和戴爾一樣，曾經(jīng)通過某一方面的創(chuàng)新，獲得了成功，然而當(dāng)年這些創(chuàng)新之處，現(xiàn)在正成為發(fā)展的瓶頸……

微軟：史蒂文#8226;鮑爾默（Steve Ballmer）

年齡：52

職位：CEO

一招鮮：把計(jì)算機(jī)變成個(gè)人用品

成功：微軟堅(jiān)信計(jì)算機(jī)是要給普通人使用的，它的Windows極大地加速了個(gè)人計(jì)算機(jī)的普及，將功能強(qiáng)大的電腦變成了日用品。公司“將PC放在每一個(gè)桌上”的愿景帶來了過去30年來計(jì)算機(jī)的普及，同時(shí)每一個(gè)桌上的PC都運(yùn)行著Windows也給它帶來了滾滾財(cái)源。

困境：執(zhí)著地要把每個(gè)人桌上的電腦變成無所不能的超級計(jì)算機(jī)，反而阻礙了向更開闊領(lǐng)域的擴(kuò)展。公司曾有“軟件變?yōu)榉?wù)”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，卻因過于抱緊Windows這只會(huì)下金蛋的母雞而轉(zhuǎn)型屢屢失敗?，F(xiàn)在，寬帶的普及，加上Google和Adobe代表的新興力量，正在將人們的生活從自己的桌面上解放出來，投向互聯(lián)網(wǎng)。

轉(zhuǎn)型努力：任命浸淫互聯(lián)網(wǎng)多年的雷#8226;奧齊（Ray Ozzie）為公司軟件戰(zhàn)略統(tǒng)帥，采用硬軟件捆綁的方式積極開拓家用游戲機(jī)和數(shù)碼播放器等新領(lǐng)域。

轉(zhuǎn)型難度：★★★

沃爾瑪：李斯閣（Lee Scott）

年齡：57

職位：CEO

一招鮮：天天平價(jià)

成功：沃爾瑪花了60年時(shí)間打造世界上最精準(zhǔn)的零售供應(yīng)鏈條，它用高效的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，在一個(gè)地區(qū)圍繞一個(gè)配送中心密集建店，而不向供應(yīng)商收取過多的雜費(fèi)。作為回報(bào)，沃爾瑪不僅控制著發(fā)貨計(jì)劃和庫存水平，甚至還能極大程度地干涉產(chǎn)品性能和降低價(jià)格。

困境：沃爾瑪天天平價(jià)的概念是如此深入，導(dǎo)致更多高消費(fèi)階層和崇尚個(gè)性的購買群體對其望而生畏，而這部分購買者恰好是能給零售商帶來高利潤的群體。要想打破人們腦子里固有的“沃爾瑪是窮人去的地方”的觀念，需要找到適當(dāng)方法顛覆沃爾瑪堅(jiān)持了60年的“平價(jià)”形象。

轉(zhuǎn)型努力：除了價(jià)格，吸引顧客的還有購物體驗(yàn)、產(chǎn)品體驗(yàn)等，沃爾瑪在這些方面開始逐步改善。

轉(zhuǎn)型難度：★★★★

花旗銀行：查克#8226;普林斯（Chuck Prince）

年齡：57

職位：CEO

一招鮮：收購兼并

成功：1998年以前，在金融巨人桑迪#8226;威爾的領(lǐng)導(dǎo)下，其團(tuán)隊(duì)每兩年就進(jìn)行一次躍進(jìn)式收購，在十幾年的時(shí)間里將一家巴爾迪摩的小型商業(yè)信貸公司打造成為年利潤200億美元的全球最大金融集團(tuán)

困境：以收購為燃料的擴(kuò)張是有瓶頸的，以至于普林斯在一次采訪中玩笑說：“接下來只能收購加拿大了。”全球各地發(fā)生的一系列金融業(yè)務(wù)丑聞證明了龐大的規(guī)模讓花旗難以管控風(fēng)險(xiǎn)。而且以前預(yù)期的多業(yè)務(wù)交叉銷售難以實(shí)現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型努力：通過退出保險(xiǎn)、經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)逐步放棄威爾的混業(yè)帝國戰(zhàn)略，希望通過尋找自生性增長贏得市場認(rèn)可。

摩托羅拉：愛德華#8226;詹德（Edward J. Zander）

年齡：60

職位：董事長兼CEO

一招鮮：設(shè)計(jì)為王

成功：RAZR V3的巨大成功是摩托羅拉歷史上設(shè)計(jì)和營銷的經(jīng)典案例。即使在小高爾文身陷危局，備受各方質(zhì)疑而黯然退位之際，摩托羅拉的研發(fā)人員仍然專注于制造這款未來的秘密武器。V3在設(shè)計(jì)上大量突破常規(guī)之舉是摩托羅拉“設(shè)計(jì)為王”的集中體現(xiàn)，加之珠聯(lián)璧合的營銷策略，借著一款產(chǎn)品一舉提振了摩托羅拉的士氣，改變其沉悶的品牌形象，成為年輕，酷的象征。

困境：繼V3之后，摩托羅拉保持其對設(shè)計(jì)的尊重之風(fēng)，并且在推音樂手機(jī)上像推V3一樣投以重金打造，事實(shí)情況是，這樣的賭注未必每次成功。然而PEBL在全世界遭遇慘敗，音樂手機(jī)至今始終未能匹敵索愛的音樂手機(jī)，亦未能持續(xù)V3的風(fēng)光。所證明的一條道理是單一明星產(chǎn)品的勝利并不是真正的勝利，創(chuàng)新的成本實(shí)在太高。雪上加霜的是，摩托羅拉錯(cuò)用“低價(jià)換份額”的策略，危機(jī)立即出現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型努力：設(shè)計(jì)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能以及穩(wěn)定品質(zhì)，改變策略，實(shí)現(xiàn)利潤增長。

索尼：霍華德#8226;斯金格（Howard Stringer）

年齡：63

職位：董事長兼CEO

一招鮮：一切由我創(chuàng)造

成功：索尼堅(jiān)信要由自己來創(chuàng)造所有能改善人類生活的消費(fèi)電子產(chǎn)品，通過培養(yǎng)了一大批杰出的硬件工程師，埋頭鉆研，推出了Walkman、特麗瓏等劃時(shí)代產(chǎn)品，這些產(chǎn)品改變了索尼，也改變一代人的消費(fèi)習(xí)慣。再加上其在全球建立了一個(gè)一流的營銷網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致其業(yè)績大幅增長，品牌價(jià)值也迅速上升，最終成為消費(fèi)電子領(lǐng)域的巨人。

困境：眼睛過于向內(nèi)看，導(dǎo)致了公司的封閉文化，對外部反應(yīng)遲鈍，從外界獲取創(chuàng)新的能力嚴(yán)重不足，從而錯(cuò)失了MP3機(jī)、液晶電視等產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢，在下一代DVD格式上與對手爭執(zhí)不下也使得該市場遲遲不能啟動(dòng)。封閉式的文化也導(dǎo)致公司內(nèi)部不同部門之間互不往來，20年來都未能發(fā)揮硬件和影音內(nèi)容之間的整合優(yōu)勢。

轉(zhuǎn)型努力：嘗試和通信巨頭愛立信聯(lián)合研發(fā)手機(jī)產(chǎn)品，和三星聯(lián)合研發(fā)液晶顯示技術(shù)，加強(qiáng)部門之間的協(xié)作，并嘗試統(tǒng)一公司所有產(chǎn)品的軟件功能。

星巴克：霍華德#8226;舒爾茨（Howard Schultz）

年齡：52

職位：董事長

一招鮮：顧客體驗(yàn)

成功：星巴克的制勝秘笈，全在這家公司的創(chuàng)始人自述的書名里——“將心注入”。不錯(cuò)，作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克，憑借其濃郁醇香的咖啡以及精心打造除了家庭和辦公室之外的“第三空間”的努力，持久地獲得了消費(fèi)者的芳心。進(jìn)入星巴克，你會(huì)感受到空中回旋的音樂蕩漾著你的心魄。星巴克還從2002年起在北美和歐洲1200家連鎖店里推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，攜帶便攜式電腦或個(gè)人數(shù)字助理的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁面、收發(fā)電子郵件以及下載信息。

困境：現(xiàn)在，由于過于強(qiáng)調(diào)給更多的顧客提供消費(fèi)體驗(yàn)，反而導(dǎo)致顧客體驗(yàn)有被稀釋的危險(xiǎn)。同時(shí)，為了增加銷售，店內(nèi)出售從口香糖到CD的各類商品。今年年初，舒爾茨在一封給公司內(nèi)部員工的電子郵件重提星巴克的“靈魂”。他擔(dān)心星巴克正在失去原來保持的那種和顧客的親密感，擔(dān)心公司在急速擴(kuò)張的時(shí)候“失去自己的靈魂”。

轉(zhuǎn)型努力：2007年，舒爾茨為一直保持高速增長的星巴克設(shè)置了五年計(jì)劃，到2012年銷售額增長三倍，達(dá)233億美元。全球的店面數(shù)從今天的1萬3千余家擴(kuò)張至4萬家，而在擴(kuò)張的同時(shí)注意本地化的需求。