正確定義創(chuàng)新邊界有助于將精力和資源集中于最重要的問(wèn)題上，正確配置資源以促進(jìn)創(chuàng)新的生成

說(shuō)起創(chuàng)新，有一個(gè)很重要但很少被提及的問(wèn)題，那就是創(chuàng)新在哪里發(fā)生，即創(chuàng)新地界。正確定義創(chuàng)新邊界有助于我們正確看待創(chuàng)新，把精力集中于最重要的問(wèn)題上，合理配置資源以促進(jìn)組織創(chuàng)新。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，創(chuàng)新是個(gè)體思維的一部分，這意味著創(chuàng)新從開(kāi)始到結(jié)束，都是個(gè)人的認(rèn)知功能作用的過(guò)程和結(jié)果。

最近關(guān)于創(chuàng)新地界的理論認(rèn)為，創(chuàng)新是一個(gè)合作過(guò)程，并且存在于個(gè)人與個(gè)人之間的交互過(guò)程中。該模型的擁護(hù)者聲稱(chēng)，將創(chuàng)新放在組織層面來(lái)考察和定義更為準(zhǔn)確，而且也更有利于解決組織中存在的問(wèn)題，從而取得“總體之和大于各個(gè)部分”的效果。該理論認(rèn)為創(chuàng)新發(fā)生于群體交流、互動(dòng)合作和頭腦風(fēng)暴等過(guò)程中。

更新的創(chuàng)新理論模型認(rèn)為，創(chuàng)新是復(fù)雜系統(tǒng)中各個(gè)部分相互作用的結(jié)果，而不是發(fā)生于組織中的某(幾)個(gè)獨(dú)立的片段。在這個(gè)系統(tǒng)里面，個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)、社會(huì)、技術(shù)和環(huán)境互相作用，相輔相成。

描繪組織創(chuàng)新藍(lán)圖

不同的包斷藍(lán)圖如何影響組織運(yùn)作？對(duì)那些立志于提高組織倉(cāng)慚的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)于創(chuàng)新的重要性、定義，以及對(duì)創(chuàng)新邊界的定義的不同會(huì)導(dǎo)致不同的管理思想和組織戰(zhàn)略。

如果認(rèn)為創(chuàng)新是個(gè)人的認(rèn)知行為，組織就應(yīng)該致力于將資源配置在員工的發(fā)展和培訓(xùn)上。創(chuàng)造良好的環(huán)境讓個(gè)人的才能更好地發(fā)揮，并為組織的長(zhǎng)期目標(biāo)網(wǎng)羅最頂尖的人才。工具和方法的取舍必須依據(jù)它們?cè)诙啻蟪潭壬现С炙伎肌?wèn)題解決以及理念產(chǎn)生。思維路線圖或者理念生成軟件就是其中兩個(gè)很好的例子。

如果認(rèn)為創(chuàng)新是發(fā)生在群體或社會(huì)層面，那么團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的支持則成為關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴，思維外化，以及用于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的軟件(如群件)是一些可執(zhí)行該戰(zhàn)略的有效工具。如果認(rèn)為創(chuàng)新是理念的執(zhí)行，而且存在于市場(chǎng)中，那么組織必須著力于信息搜集、市場(chǎng)分析和創(chuàng)新的系統(tǒng)化管理。相應(yīng)的技術(shù)必須能支持知識(shí)管理和信息過(guò)濾，以及有效的流程管理。最近出現(xiàn)在組織層面的最典型技術(shù)應(yīng)用是網(wǎng)頁(yè)以及信息系統(tǒng)的應(yīng)用，從而形成虛擬的理念市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，理念投資者可以自由買(mǎi)賣(mài)新的創(chuàng)意。盡管仍在初始階段，但是它有很大的潛力讓最好的理念浮出組織表面。

創(chuàng)新系統(tǒng)論則認(rèn)為，組織的所有方面，甚至組織環(huán)境也能夠影響創(chuàng)新輸出。這種理論全方位考慮創(chuàng)新過(guò)程，包括組織內(nèi)部和外部環(huán)境。它所面臨的挑戰(zhàn)是：最終的解決方案十分復(fù)雜，有限的資源和其他組織限制中，很難確定哪種戰(zhàn)略最有效。目前盛行的追求操作簡(jiǎn)單化的理念對(duì)于創(chuàng)新系統(tǒng)論的實(shí)施也構(gòu)成很大的障礙。

為了幫助組織克服這些挑戰(zhàn)，從復(fù)雜的輸入中衍生出簡(jiǎn)單的解決方案，一些粗略的指導(dǎo)原則會(huì)使我們受益無(wú)窮。這些原則可以告訴我們一個(gè)創(chuàng)新系統(tǒng)應(yīng)該聚焦于創(chuàng)新系統(tǒng)的哪些方面。

當(dāng)然，最理想的情況是能夠?qū)φ麄€(gè)組織做全方位、系統(tǒng)地觀察和衡量。但是，公司的時(shí)間、預(yù)算和能力的限制阻礙了這種方法的推行。因而，我們必須找到突破點(diǎn)以便能夠很好地預(yù)測(cè)創(chuàng)新輸出。這些突破點(diǎn)因組織而異。但如果必須要選擇一個(gè)，那么首推創(chuàng)新邊界。創(chuàng)新邊界在組織中存在于不同部門(mén)或者不同領(lǐng)域之間；在組織與客戶(hù)之間；在已知與未知之間，在混亂與秩序之間，在過(guò)去和未來(lái)之間。如果組織能夠著力于這些創(chuàng)新邊界，而不是對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都進(jìn)行投資，會(huì)使它們受益匪淺。

我相信，這也是未來(lái)創(chuàng)新戰(zhàn)略方法之所在。但坦白說(shuō)，要在創(chuàng)新邊界游刃有余還需要一段時(shí)間。上述針對(duì)創(chuàng)新邊界進(jìn)行資源配置的戰(zhàn)略和現(xiàn)在大多數(shù)組織的架構(gòu)和運(yùn)行都是相悖的。在這些組織中的創(chuàng)新邊界要么被錯(cuò)誤地定義，要么落在無(wú)人問(wèn)津的部門(mén)之間。除非該組織有一個(gè)開(kāi)放靈活的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略，為發(fā)展創(chuàng)新服務(wù)配置資源這個(gè)職責(zé)通常落在領(lǐng)導(dǎo)層，而非整個(gè)組織的肩上。如何解決這個(gè)兩難局面?也許設(shè)置一個(gè)首席創(chuàng)新官是一個(gè)解決方案，但現(xiàn)今仍未盛行。

除非有新的組織戰(zhàn)略，架構(gòu)和系統(tǒng)來(lái)支持更為復(fù)雜的創(chuàng)新模型，并成為主流，那么現(xiàn)階段還需要將創(chuàng)新地界定義在一個(gè)由個(gè)人和組織構(gòu)成的市場(chǎng)環(huán)境中。這種思路需要把上述前三種方法結(jié)合起來(lái)綜合考慮。想找尋更為簡(jiǎn)單的路線圖？恐怕只是徒勞罷了。