誰(shuí)絆倒了這個(gè)中韓家電制造商們?cè)?jīng)的學(xué)習(xí)偶像？

對(duì)52歲的前日本電視知名主持人野中知世(Nonaka tomoyo)來(lái)說(shuō)，這也許是她人生中最糟糕的一次“NG”。

3月19日，三洋電機(jī)宣布，野中知世“出于個(gè)人理由”辭去CEO一職。自從她在2005年4月不可思議地出任這一職位以來(lái)，三洋的股價(jià)在過(guò)去的2年中幾乎已下滑一半，市值縮減26億美元。她上任一年后，三洋的凈虧損達(dá)2057億日元（約16.89億美元），2006財(cái)年預(yù)計(jì)凈虧損仍有500億日元（約4.12億美元）左右；就在今年2月底，三洋更是曝出讓所有人吃驚的財(cái)務(wù)丑聞：在2003財(cái)年，三洋實(shí)際虧損1900億日元（約15.6億美元），但卻泰然公布只虧損了500億日元。

看起來(lái)，她應(yīng)該為這一切負(fù)責(zé)。但另一種可能是，她的離開(kāi)與通常的公開(kāi)自我懲罰和選定接班人都沒(méi)有關(guān)系。日本當(dāng)?shù)孛襟w聲稱，野中知世支持對(duì)公司會(huì)計(jì)條例的徹底清查和更強(qiáng)有力的公司治理，但是董事會(huì)駁回了她，她便辭職抗議。

事實(shí)上，重振三洋對(duì)任何一個(gè)CEO來(lái)說(shuō)都是很困難的事。機(jī)會(huì)不垂青這位日本商業(yè)界少有的女性高管還有另一個(gè)原因：她沒(méi)有技術(shù)背景也沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。盡管她曾是一位知名的商業(yè)類電視節(jié)目主持人，也在離開(kāi)傳媒業(yè)后加入過(guò)政府顧問(wèn)委員會(huì)和一些公司的董事會(huì)，但她從來(lái)沒(méi)有管理過(guò)一家大型企業(yè)。

甚至從一開(kāi)始，關(guān)于她的任命就被傳言所籠罩：有媒體相信，野中知世只不過(guò)是控制三洋的井植家族最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)部傳承的障眼人物而已?！皩?duì)于這個(gè)任命我不是感到吃驚而是震驚，”標(biāo)準(zhǔn)普爾在東京的股票分析師John Yang說(shuō)，“我不知道缺乏管理背景的野中知世將怎樣讓三洋起死回生。”

“她的行為形式大于內(nèi)容，”另一位駐東京的分析師說(shuō)。在與分析師與投資者的會(huì)議中，她喜歡用英語(yǔ)單詞使她的陳述更生動(dòng)活潑，卻因?yàn)閷?duì)自己的重組計(jì)劃談?wù)摰眠^(guò)于概念化而受到詬病。在記者招待會(huì)上，她經(jīng)常讓她的副手來(lái)回答記者即席提出的問(wèn)題。

紅顏禍水？無(wú)論如何，已經(jīng)有60年歷史的三洋的衰落，不應(yīng)該由這樣一位女性來(lái)承擔(dān)所有罪責(zé)。在鼎盛時(shí)期，三洋曾是不少中國(guó)和韓國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏就曾坦言，三洋創(chuàng)始人井植歲男“沒(méi)有錢不可怕，可怕的是沒(méi)有奮斗精神”的思想對(duì)自己影響很大。而三洋對(duì)質(zhì)量體系的控制、在營(yíng)銷手段上的創(chuàng)新以及對(duì)產(chǎn)品線的全盤(pán)規(guī)劃，都一度成為中、韓企業(yè)的“教科書(shū)”，三星更是通過(guò)為三洋的電視機(jī)進(jìn)行貼牌生產(chǎn)而獲得不少經(jīng)驗(yàn)。

但是現(xiàn)在，三洋卻成為這些“學(xué)生們”的潛在收購(gòu)對(duì)象。其在中國(guó)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的合資企業(yè)合肥三洋甚至已經(jīng)表達(dá)了有意收購(gòu)三洋全球洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的意向。而三洋的冰箱業(yè)務(wù)，則通過(guò)新成立的海爾三洋轉(zhuǎn)移到了海爾的青島基地。這家于2006年初就醞釀成立的合資公司，是三洋脫困計(jì)劃的重要一步，三洋已關(guān)閉了數(shù)家工廠，將冰箱業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)由海爾生產(chǎn)，特別地，三洋在冰箱方面仍擁有的一些全球領(lǐng)先的技術(shù)和專利等，和130名工程師，也“裝”進(jìn)了新的合資公司。

“新公司的職能已經(jīng)啟動(dòng)，現(xiàn)在項(xiàng)目多得都忙不過(guò)來(lái)?！焙柸毡局晔綍?huì)社總經(jīng)理杜鏡國(guó)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，他同時(shí)亦是從4月1日起正式進(jìn)入經(jīng)營(yíng)年度的海爾三洋的法人代表和總經(jīng)理，未來(lái)，這家新合資公司將同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作海爾和三洋兩個(gè)品牌。

余震

大多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，三洋的衰落是從2004年10月的一場(chǎng)天災(zāi)開(kāi)始的。

其時(shí)日本新瀉市小千谷附近發(fā)生了里氏六級(jí)的地震，這導(dǎo)致三洋電機(jī)全額出資、生產(chǎn)影音產(chǎn)品半導(dǎo)體的新瀉三洋電子在地震發(fā)生后不久停電，生產(chǎn)線全數(shù)停擺。半導(dǎo)體曾是三洋的核心業(yè)務(wù)之一，其銷售額達(dá)到了10億美元左右。這次地震，三洋修繕費(fèi)用及收入上的損失高達(dá)6.9億美元。在隨后公布的2004年財(cái)報(bào)上，三洋解釋說(shuō)，正是由于這次地震，虧損額總共高達(dá)11億美元。在公司的歷史中，這是虧損最為嚴(yán)重的一次，三洋由此元?dú)獯髠?/p>

但這并不是一個(gè)能讓人信服的理由。事實(shí)上地震也使松下、夏普等公司的工廠遭受重挫，然而這些公司很快就采取了自救措施，一方面積極調(diào)整震后的生產(chǎn)策略，一方面安撫工人情緒，最終還是度過(guò)了難關(guān)。

事實(shí)上，在地震發(fā)生之前，三洋已經(jīng)開(kāi)始走下坡路了。在2002年到2004年，三洋的利潤(rùn)一直都未能達(dá)到銷售收入的2%。作為世界上最大的數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)商之一，三洋數(shù)碼相機(jī)部門的利潤(rùn)下跌了3%。與此同時(shí)，手機(jī)降價(jià)潮也使其手機(jī)部門的日子很不好過(guò)。到2004年12月31日為止，從DVD播放器到洗衣機(jī)，三洋消費(fèi)品部門凈收入的跌幅高達(dá)20%。對(duì)三洋而言，地震只不過(guò)是讓問(wèn)題更糟罷了。

此外，一個(gè)讓三洋難以啟齒的原因是，總部并沒(méi)有讓半導(dǎo)體工廠參加地震保險(xiǎn)。盡管新瀉一帶被公認(rèn)為是地震的頻發(fā)地區(qū)，但由于總部當(dāng)時(shí)正處于高層調(diào)整時(shí)期，一些反對(duì)井植家族的管理層因?yàn)槊τ趦?nèi)部的政治斗爭(zhēng)而忽視了子公司起碼的利益。這讓三洋事后后悔不迭——松下、夏普都拿到數(shù)額不菲的保險(xiǎn)賠償用于重建，而三洋只能自掏腰包。

不過(guò)，對(duì)井植家族來(lái)說(shuō)，這卻是一個(gè)反擊的好機(jī)會(huì)。自從井植歲男1947年創(chuàng)立三洋以來(lái)，歷屆最高領(lǐng)導(dǎo)都是來(lái)自井植家族。井植歲男之后，他的兩個(gè)弟弟先后出任社長(zhǎng)，隨后井植歲男的長(zhǎng)子井植敏成為了公司的董事長(zhǎng)和CEO。和日本所有的家族企業(yè)一樣，三洋的“世襲制”帶來(lái)的問(wèn)題多多——管理官僚化、權(quán)力過(guò)于集中、市場(chǎng)反應(yīng)速度慢等，這讓井植敏在2004年前后飽受其他高層的抨擊，認(rèn)為正是他的一系列錯(cuò)誤判斷和“家族統(tǒng)治”讓三洋優(yōu)勢(shì)盡失，這也一度讓井植敏“傳位”給長(zhǎng)子井植敏雅的計(jì)劃擱淺。

但是這次沒(méi)有給新瀉三洋電子投保地震險(xiǎn)的責(zé)任，卻是在家族之外的管理層，井植敏因此有理由對(duì)公司高層進(jìn)行大規(guī)模重組。辦法是讓野中知世于2005年4月接任三洋公司董事長(zhǎng)兼CEO，井植敏雅出任公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。

輿論一方面驚嘆井植敏的“魄力”，將野中知世與索尼的第一任外籍CEO、也是記者出身的霍華德#8226;斯金格（Howard Stringer）相提并論；另一方面又對(duì)野中知世的能力充滿懷疑。

事實(shí)上，井植敏的如意算盤(pán)正在此。通過(guò)任命野中知世這樣一個(gè)外人，既可以讓反對(duì)者閉嘴，因?yàn)閺谋砻婵?，已?jīng)不再是井植家族掌權(quán)；又可以讓公司實(shí)際上還是聽(tīng)命于井植敏雅——畢竟還是井植敏雅更懂業(yè)務(wù)，“這個(gè)一箭雙雕的做法讓井植家族大獲全勝”，高盛日本的分析師說(shuō)。在任命正式生效后，代表三洋進(jìn)行一系列重要談判以及決策的還是井植父子，而野中知世則成為三洋的“形象大使”。此外，井植家族在三洋中的股份，也從6％增加到了16%，鞏固了第一大股東的地位。

跌落

井植父子成功地維護(hù)了家族在企業(yè)中的地位，但卻不能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)上的成功。在三洋業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的這幾年，也正是其喪失創(chuàng)新能力的時(shí)期。

在分析人士看來(lái)，三洋和索尼、松下等企業(yè)的最大不同，是自1990年代后期以來(lái)實(shí)施的“OEM戰(zhàn)略”——利用當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，如精益求精的質(zhì)量控制體系、完善的零配件供應(yīng)系統(tǒng)，來(lái)為其他公司代工。這樣做的好處，一是能充分利用三洋在零配件方面的優(yōu)勢(shì)，二是能在短期內(nèi)賺取高額利潤(rùn)。

這一策略為三洋帶來(lái)了一定程度的輝煌。在2000年到2002年，因?yàn)槿毡窘?jīng)濟(jì)疲軟而使日本企業(yè)普遍遭遇經(jīng)營(yíng)危機(jī)的時(shí)候，三洋是業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好的公司之一。當(dāng)時(shí)，三洋是全球最大的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量最高占據(jù)了全球的30％，客戶名單包括索尼、東芝、奧林巴斯、柯達(dá)等。它同時(shí)也是全球最大的電池OME廠商之一，為日本同行、諾基亞手機(jī)等代工的電池，已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)質(zhì)量保證的標(biāo)志。此外，OEM的產(chǎn)品還包括充電器、CPU上的風(fēng)扇、閃存、模擬半導(dǎo)體芯片等。

因此在鼎盛時(shí)期，三洋的股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了松下、東芝等勁敵。此外還開(kāi)發(fā)了諸如面向油電混合車的電池的新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)的銷售額最高達(dá)到2000億日元。它在海外市場(chǎng)也表現(xiàn)不俗，“SANYO”品牌彩色電視機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)一度達(dá)到銷量第一。這些成績(jī)讓日經(jīng)BP社驚嘆：“即使日本經(jīng)濟(jì)這一巨型航母在面臨沉沒(méi)的危險(xiǎn)，三洋也會(huì)將技術(shù)的種子傳承給下一代。”后來(lái)日本產(chǎn)業(yè)界專門發(fā)明了一個(gè)詞“3S”，來(lái)代表三家在經(jīng)濟(jì)泥淖中脫穎而出的企業(yè)——三洋、夏普和索尼。它們的名字都以S開(kāi)頭，2001年的利潤(rùn)超過(guò)500億日元。

井植敏由此也堅(jiān)信加強(qiáng)在制造領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)將是三洋無(wú)往不勝的法寶。他曾規(guī)劃三洋的經(jīng)營(yíng)模式為“制造6:2:2”法則，即三洋計(jì)劃在2005年前通過(guò)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的60%，剩余40%利潤(rùn)分別通過(guò)金融和流通領(lǐng)域創(chuàng)造。這意味著，公司將堅(jiān)持以代工制造為核心業(yè)務(wù)。

但這種模式很快暴露了自己的瓶頸。由于僅靠生產(chǎn)就能贏得各類大單，三洋對(duì)研發(fā)的投入越來(lái)越不重視，盡管從表面看，每年三洋研發(fā)的經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際都只用于生產(chǎn)線的改進(jìn)，而非新品的開(kāi)發(fā)。而激發(fā)一線技術(shù)員工積極性方面，三洋也并不上心，只委派野中知世來(lái)統(tǒng)籌。這位女CEO實(shí)際缺乏技術(shù)方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)措施也不到位。

結(jié)果是，三洋依然沉醉于代工帶來(lái)的利潤(rùn)，而對(duì)手，如松下則暗中加強(qiáng)了系統(tǒng)LSI等半導(dǎo)體事業(yè)的研發(fā)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上，開(kāi)展了等離子電視業(yè)務(wù)，同時(shí)在AV領(lǐng)域中取得了飛躍。這些都曾是三洋的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，但在2005年左右，已經(jīng)全面被松下超越。

更讓三洋難堪的是，在液晶領(lǐng)域，三洋的液晶投影儀PLV-Z1曾因?yàn)楫?huà)面細(xì)膩、光影效果好等在2002年的歐洲市場(chǎng)賣到斷貨，但是現(xiàn)在不僅日本同行，而且三星的液晶技術(shù)也超過(guò)了三洋，“以前是三星為三洋的電視機(jī)制造代工，現(xiàn)在三洋為三星液晶代工的資格都沒(méi)有了”，三星內(nèi)部一位高層尖銳的說(shuō)。

在2005年，代工策略的缺陷終于引起了三洋的全面潰敗。全球數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)的增長(zhǎng)開(kāi)始放緩，各個(gè)廠商開(kāi)始調(diào)整出貨量，三洋的業(yè)務(wù)開(kāi)始大規(guī)模萎縮。而三洋的另一個(gè)利潤(rùn)支點(diǎn)手機(jī)制造，則因?yàn)槿狈σ涣鞯募夹g(shù)創(chuàng)新而不斷被松下、LG、三星等趕上。

禍不單行。三洋目前最主力的電池業(yè)務(wù)也出現(xiàn)質(zhì)量災(zāi)難。在日本本土，三洋在去年12月回收或無(wú)償更換了130萬(wàn)只手機(jī)電池；今年3月，聯(lián)想和美國(guó)消費(fèi)品安全委員會(huì)聯(lián)合宣布，將主動(dòng)召回近20.5萬(wàn)塊由三洋生產(chǎn)的筆記本電腦鋰電池。

三洋試圖絕地自救。2005年11月，三洋公布了2005到2007年度中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。該計(jì)劃依據(jù)正在實(shí)施的經(jīng)營(yíng)重建戰(zhàn)略 “SANYO EVOLUTION PROJECT（三洋發(fā)展計(jì)劃）”的目標(biāo)，制定了具體的措施——撤下了“綜合家電廠商”的招牌，將向以電池、元件和商用設(shè)備為主的制造商轉(zhuǎn)變。同時(shí)三洋的業(yè)務(wù)被一分為二，一部分為核心業(yè)務(wù)，包括能源解決方案、HVAC產(chǎn)品與商業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)，個(gè)人移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)；另一部分為亟須進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革的業(yè)務(wù)，包括半導(dǎo)體、AV設(shè)備、家庭器具、金融服務(wù)等。

除此之外，三洋還要求其員工購(gòu)買本公司的產(chǎn)品，以幫助公司減少營(yíng)收虧損。購(gòu)買這些產(chǎn)品平均每位員工需花費(fèi)4428美元，如果三洋在日本下屬的35000名各級(jí)雇員都能完成購(gòu)買指標(biāo)，那三洋公司的銷售額就將能增長(zhǎng)160億日元(約1.55億美元)——三洋希望通過(guò)這種涸澤而漁的方法能多少?gòu)浹a(bǔ)財(cái)務(wù)赤字。

青勝于藍(lán)

和其它日本/歐美家電制造商一樣，在某種程度上，三洋也可看作是中、韓等亞洲其它低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起后的受害者。

與索尼、日立和松下相比，三洋確曾有過(guò)發(fā)自內(nèi)心深處的、公司真的會(huì)垮掉的恐懼。當(dāng)2001年9月24日，時(shí)任三洋董事長(zhǎng)的井植敏訪問(wèn)海爾工廠的鑄模車間時(shí)，那些全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的、連他都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的歐美最新設(shè)備讓其大為驚訝。在得知海爾產(chǎn)品的價(jià)格“只有日本的1/4，設(shè)計(jì)時(shí)間縮短為一半”后，井植董事長(zhǎng)更感到了“5年后日本批量生產(chǎn)的制造業(yè)將被淘汰出局”的危機(jī)感。

這次青島之行也促成了三洋與海爾的第一次資本合作。本來(lái)打算只是參觀一下的井植敏在回國(guó)時(shí)，向張瑞敏發(fā)出了“請(qǐng)務(wù)必到我們公司來(lái)看看”的邀請(qǐng)。一個(gè)月后，張瑞敏與海爾總裁楊綿綿如約回訪了位于大阪的三洋電機(jī)總部。這時(shí)，三洋方面已備好了有關(guān)合作的方案進(jìn)入實(shí)質(zhì)性商討。2002年1月8日雙方正式達(dá)成合資協(xié)議，三洋將借重海爾的渠道進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)成立三洋海爾公司幫助海爾在日本市場(chǎng)進(jìn)行銷售。

協(xié)議公布，日本家電界一片嘩然。日立家電集團(tuán)總裁兼CEO瀨端久仁雄表示：“具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的海爾產(chǎn)品進(jìn)入日本市場(chǎng)將構(gòu)成巨大威脅。三洋幫助這樣的企業(yè)進(jìn)入日本會(huì)得到什么好處呢？”夏普總裁町田勝?gòu)┮矊?duì)這次合作持消極態(tài)度。

但對(duì)三洋來(lái)說(shuō)，與海爾合作最大的利益在于，得到了一個(gè)零部件的大宗買主，這對(duì)此時(shí)已陷入困境的三洋來(lái)說(shuō)，就像是接通了新的現(xiàn)金水管。

與海爾的全面合作，最直接的影響是讓三洋內(nèi)部感受到“有可能丟掉飯碗”，給三洋職員留下了深深的危機(jī)感，這種危機(jī)感要比管理層苦口婆心的解釋要有效得多。在三洋位于大阪的總公司到各個(gè)地方子公司，都在醒目的地方掛起了“立即行動(dòng)起來(lái)！”的標(biāo)語(yǔ)，而這原本是海爾的標(biāo)語(yǔ)。

“即使三洋沒(méi)有與海爾開(kāi)展合作，以潛力巨大的海爾為首的中國(guó)制造商早晚也會(huì)威脅到三洋的產(chǎn)品。”三洋一位中層經(jīng)理說(shuō)。

但三洋海爾成立以來(lái)，一直處于虧損狀態(tài)，今年2月底，三洋宣布將解散包括三洋海爾在內(nèi)的三家合資公司?！斑@也是海爾在日本市場(chǎng)所作的戰(zhàn)略調(diào)整，原來(lái)的資源一點(diǎn)都沒(méi)有丟掉?！焙柸毡局晔綍?huì)社總經(jīng)理杜鏡國(guó)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，三洋海爾原來(lái)的客戶資源及合同一部分轉(zhuǎn)入海爾在日本自有的銷售公司，另一部分將并入新成立的合資公司：海爾三洋株式會(huì)社。在杜鏡國(guó)看來(lái)，5年來(lái)，海爾已通過(guò)與三洋的合作大大提升了在日本市場(chǎng)的知名度，如果只做銷售不負(fù)責(zé)品牌投入的話，三洋海爾并不虧損，“我們從來(lái)沒(méi)有把它理解為赤字”。從2002年杜鏡國(guó)初次來(lái)到日本開(kāi)拓市場(chǎng)到現(xiàn)在，海爾在日本已經(jīng)賣出自有品牌的白色家電產(chǎn)品超過(guò)200萬(wàn)臺(tái)。

怎樣看待三洋這個(gè)曾經(jīng)的中國(guó)家電制造業(yè)偶像落入今日不得不斷臂圖存的境地？杜鏡國(guó)認(rèn)為，在高手林立的日本市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的白熱化已把大家逼到了死角，三洋的問(wèn)題，是中國(guó)家電企業(yè)早晚也會(huì)面臨的問(wèn)題，而今天的中國(guó)市場(chǎng)還在給予中國(guó)家電制造商犯錯(cuò)誤和改正的機(jī)會(huì)，但如果進(jìn)入類似日本這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，就必須步步小心，付出更大努力，“以前大家還可以在大馬路上以齊步走的方式走，現(xiàn)在只能通過(guò)碰壁來(lái)尋找各自的縫隙進(jìn)行發(fā)展”。

好消息是，日本證監(jiān)會(huì)已決定不就財(cái)報(bào)問(wèn)題起訴三洋電機(jī)，也不主張罰款。這意味三洋或許可以避免和另一家財(cái)務(wù)造假企業(yè)活力門退市的相同命運(yùn)，但一場(chǎng)大規(guī)模的重組也必然展開(kāi)。2006年1月，高盛、住友三井金融集團(tuán)和大和證券SMBC株式會(huì)社聯(lián)手以26億美元的價(jià)格獲得三洋的優(yōu)先股權(quán)，并在三洋董事會(huì)中獲得了五個(gè)席位，“他們不會(huì)袖手旁觀，任何重組的辦法都有可能嘗試，包括賣掉一些業(yè)務(wù)”，日本的財(cái)經(jīng)媒體評(píng)論說(shuō)。

（本刊記者仇勇對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）