開欄語(yǔ) 張鑰在飛利浦近30年的歲月恰好歷經(jīng)中國(guó)的改革開放。他一方面參與了公司全球戰(zhàn)略的重要調(diào)整，一方面也見證了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)。在這個(gè)新開辟的專欄中，他將結(jié)合這兩方面，探討全球化背景下，跨國(guó)公司在中國(guó)獨(dú)特商業(yè)環(huán)境中的切實(shí)問題。

跨國(guó)公司如何應(yīng)對(duì)全球轉(zhuǎn)型背景下業(yè)務(wù)剝離的挑戰(zhàn)

轉(zhuǎn)型帶來的危機(jī)

作為一家大型的多元化跨國(guó)集團(tuán)，飛利浦在其一百多年的發(fā)展歷程中，曾經(jīng)歷過多次大的戰(zhàn)略調(diào)整。最近的一次始于2002年前后，并延續(xù)至今，主要目標(biāo)是對(duì)原有業(yè)務(wù)組成的重新定位、整合。飛利浦從一家高產(chǎn)量、受產(chǎn)業(yè)周期影響較大的電子公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向的、以“醫(yī)療保健”和“時(shí)尚生活”為核心的解決方案提供者。這一轉(zhuǎn)型，對(duì)飛利浦中國(guó)的影響是深刻的。

飛利浦此番轉(zhuǎn)型在某種程度上具有普遍意義。戰(zhàn)略調(diào)整是大型跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略特征，它常有發(fā)生，也會(huì)影響到中國(guó)分支的業(yè)務(wù)走向。傳統(tǒng)看法認(rèn)為這些調(diào)整對(duì)在華分支來說大部分是正面的，主要的應(yīng)對(duì)工作無非安排擴(kuò)張或接收轉(zhuǎn)移所需資源。但對(duì)一些產(chǎn)業(yè)分工及產(chǎn)品調(diào)整較為敏銳的或是來華較早的跨國(guó)企業(yè)來說，問題就不這樣簡(jiǎn)單了。首先，非核心業(yè)務(wù)的剝離，直接導(dǎo)致中國(guó)業(yè)務(wù)規(guī)模的縮小，隨之而來的是相應(yīng)的降低成本。而且，降低成本的速度與程度可不是通常的年度成本計(jì)劃，有時(shí)需在幾個(gè)月內(nèi)降低三四成。但同時(shí)，總部對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的既定成長(zhǎng)目標(biāo)并未因此降低，典型的“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”。對(duì)于剛?cè)谌雵?guó)際市場(chǎng)不久的中國(guó)區(qū)管理者來說，面對(duì)這種情況多少會(huì)有些措手不及。然而，我們必須意識(shí)到，這是磨練真功夫的大好機(jī)會(huì)。

中國(guó)區(qū)管理者如何應(yīng)對(duì)全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1．領(lǐng)先一步，提高中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位

一般而言，中國(guó)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)越成熟，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)越了解，在全球價(jià)值鏈中的地位越高，那么中國(guó)區(qū)管理者在全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中就越具有主動(dòng)權(quán)和發(fā)言權(quán)。

通常，總部對(duì)于日益增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)成為未來全球戰(zhàn)局中非常關(guān)鍵的一張牌并無爭(zhēng)議。問題是“未來”常受困于“現(xiàn)在”。因此如何能取得較高的優(yōu)先權(quán)是我們工作的重點(diǎn)。這可以從兩方面著手：一是將政府的政策方向、市場(chǎng)趨勢(shì)與公司新的策略方向充分結(jié)合；另外是把握各種機(jī)會(huì)向公司有關(guān)的決策層灌輸機(jī)會(huì)的重要性和迫切性。以飛利浦中國(guó)為例，一方面把中國(guó)在可持續(xù)性發(fā)展中所強(qiáng)調(diào)的普及醫(yī)療保健、節(jié)能等議題與公司策略方向結(jié)合；另一方面則利用董事會(huì)成員來訪的機(jī)會(huì)，安排和相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)或客戶做直接溝通。這對(duì)于取得內(nèi)部共識(shí)——中國(guó)的發(fā)展正在為全球戰(zhàn)略成長(zhǎng)提供新的基礎(chǔ)和動(dòng)力——有很重要的影響。

2．與時(shí)俱進(jìn)，建立新的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式

對(duì)非核心業(yè)務(wù)的剝離，中國(guó)區(qū)管理層最基本的任務(wù)是做出最妥當(dāng)?shù)陌才?，保證剝離的順利實(shí)施。但如能對(duì)剝離方式或剝離后的運(yùn)作模式有積極的參與就更好了。至于核心業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)則必須掌握更多的自主權(quán)和行動(dòng)空間，才能發(fā)揮熟悉本地市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。因此，在新業(yè)務(wù)模式的建立過程中，如何配合上述“策略結(jié)合”來尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，是中國(guó)區(qū)管理者工作的重中之重。

在飛利浦，全新的業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖正在規(guī)劃之中。其中包括現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有機(jī)成長(zhǎng)(如節(jié)能照明)，也有通過并購(gòu)等方式獲得的非有機(jī)成長(zhǎng)(如醫(yī)療保健)。為了增加效率，我們改變?cè)械淖鳂I(yè)方式，把各個(gè)產(chǎn)品部門的相關(guān)人員整合為一個(gè)新事業(yè)發(fā)展部，同時(shí)建立起一個(gè)與全球產(chǎn)品部平行的上報(bào)直通管道(全球董事會(huì))。希望在這次全球戰(zhàn)略調(diào)整中，建構(gòu)一些(而不是一個(gè))既符合新的戰(zhàn)略構(gòu)想、又適合中國(guó)國(guó)情的新業(yè)務(wù)，以達(dá)到長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

3．以人為本，關(guān)注與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相應(yīng)的軟環(huán)境建設(shè)

轉(zhuǎn)型成功的因素不一而足，但失敗的原因卻往往與人有關(guān)。在轉(zhuǎn)型的開始階段、進(jìn)展過程中以及轉(zhuǎn)型后期，都存在不同的問題，而重要的是如何盡快強(qiáng)化及補(bǔ)足執(zhí)行新戰(zhàn)略所需的組織及個(gè)人的能力。因此，管理者必須在不同階段針對(duì)不同的問題管理團(tuán)隊(duì)，使員工和公司一道渡過轉(zhuǎn)型期，并接受新的企業(yè)文化和理念，在新的業(yè)務(wù)模式中繼續(xù)工作。

建設(shè)軟環(huán)境，最重要的是把握對(duì)內(nèi)對(duì)外的溝通與交流，并幫助管理者引導(dǎo)員工創(chuàng)建新的思考和行為方式。在建立新能力方面，除了做好規(guī)劃和培訓(xùn)工作外，領(lǐng)導(dǎo)者可要多花點(diǎn)精神輔導(dǎo)部屬。別忘了，再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃也無法完全避免進(jìn)入新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，因此保持“摸著石頭過河”的心態(tài)是絕對(duì)必要的。

智者順時(shí)而動(dòng)，愚者逆勢(shì)而行。面對(duì)跨國(guó)企業(yè)全球戰(zhàn)略的調(diào)整，可能每一個(gè)中國(guó)區(qū)管理者遇到的困難和挑戰(zhàn)都不一樣。但我認(rèn)為最重要的還是經(jīng)常的保持求新求變的心態(tài)以應(yīng)對(duì)這種“變是唯一不變”的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

(作者為皇家飛利浦電子集團(tuán)大中華區(qū)總裁)

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