國家級管理成果創(chuàng)新獎獲得者、許繼集團有限公司董事長王紀(jì)年結(jié)合企業(yè)實踐提出，國有企業(yè)內(nèi)部改革成功與否，關(guān)鍵要看能否在用工制度、內(nèi)部分配、人才引進等方面遠離“四條死亡線”。

企業(yè)從終身雇傭到比例淘汰，穿越第一條死亡線。許繼集團確定了5％至8％不同層次的淘汰率，從班子成員到一線工人全部實行末位淘汰制，讓大家的積極性都始終處在一種激活的狀態(tài)。企業(yè)從固定工資到業(yè)績工資，穿越第二條死亡線。如果漲工資只按固定的標(biāo)準(zhǔn)，漲來漲去，職工的積極性難漲上去，結(jié)果是企業(yè)成本增加、競爭力下降。企業(yè)吸引和留住關(guān)鍵人才，穿越第三條死亡線。企業(yè)發(fā)展的競爭力靠科技，企業(yè)里中高級專業(yè)技術(shù)人才占全體職工的比例，一般地說低于10％也是條死亡線。企業(yè)走出股本單一的模式，穿越第四條死亡線。在激烈的市場競爭中，有一個原則就是骨干應(yīng)該持有相當(dāng)?shù)墓煞荨Ｆ胀▎T工也必須有長期利益在里面，但科技人員和骨干員工應(yīng)該根據(jù)貢獻不同與普通員工有所區(qū)別。

再看一看目前學(xué)校教育的現(xiàn)狀：有的學(xué)校在教職工的年終考核上，只有15％的“優(yōu)秀率”，其余不說是全部“稱職”，基本上也是這樣。在聘任的問題上，也基本上是等額聘任，沒有實行末位淘汰制，沒有實行真正意義上的雙向選擇，對此從干部到教師都不存在下崗的心理準(zhǔn)備。在校內(nèi)的分配上，雖然分配原則是多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，但從目前實際操作上來看，分配上存在的差距不大，教師還是吃“大鍋飯”——干好干壞一個樣。因此，學(xué)校要加強教師人才隊伍管理，要營造良好的教師人才發(fā)展空間，做到待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、利益留人，也應(yīng)從上述企業(yè)“四條死亡線”管理理論中有所啟示。

啟示之一：學(xué)校要建立能上能下的教師競爭機制。第一條死亡線說明，要激活教師隊伍，必須建立能進能出、優(yōu)勝劣汰的用人機制。我們也可以從海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度中有所體會。“三工”，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。今天工作不努力，明天努力找工作?！叭ぁ眲討B(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能用十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個“s”形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在“s”形的大腳印上，直到下班。另外，海爾集團內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一公示出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾集團建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)。

同樣，學(xué)校要發(fā)展，必須激發(fā)教師干事創(chuàng)業(yè)的積極性，只有形成人才的自由流動和競爭，才能促進教育事業(yè)的進步。反之，學(xué)校就會變成一潭死水，沒有半點活力，最終造成一些教師工作積極性不高，影響對下一代的教育。因此，第一條死亡線呼喚學(xué)校進行人事制度改革，即在建立社會保障等措施的基礎(chǔ)上，學(xué)校要引入考核、招聘等機制，讓優(yōu)秀教師能進，讓劣師能出。

當(dāng)然，在競爭機制中必須對教師工作作出公平評價與考核，即評價與考核教師工作既要立足于現(xiàn)有業(yè)績，又要有利于師生的長遠發(fā)展；既要能反映出教師的工作態(tài)度、教育思想、業(yè)務(wù)能力、人際關(guān)系等多種因素，又要合理、簡明、便于操作。

啟示之二：對教職員工要量才使用，實行按勞分配。第二條死亡線說明，要搞好教師的分配制度，健全教師人才激勵機制，必須要求分配制度具有一定的彈性。只有當(dāng)教師工資中可以變化的“活工資”占有一定的比例，使工資收入與工作績效掛鉤時，工資分配制度才具有較強的激勵性。

現(xiàn)在不少學(xué)校優(yōu)秀教師大量流失，單純用行政手段來禁止已無濟于事。以往有的學(xué)校堵住“門口”不讓教師流動，結(jié)果要走的人不辭而別?，F(xiàn)在不少學(xué)校在“感情留人、政策留人、事業(yè)留人”的前提下，深化教師人事分配制度改革，建立健全“效率優(yōu)先、兼顧公平”的新型人事分配制度，合理調(diào)控教師收入。如有的學(xué)校根據(jù)“科學(xué)、高效、精簡”的原則，根除論資排輩的傳統(tǒng)觀念，積極實施“掛牌授課、科研招標(biāo)、高職低聘、低職高聘”的競爭上崗制度，堅持“人盡其才、以能定級、按勞分配”的原則，努力改善教師的工資待遇和工作、生活條件，從而激發(fā)教師的工作積極性、責(zé)任感和進取心，從制度層面上根本解決人才流失問題，留住優(yōu)秀教師。

啟示之三：學(xué)校要充分發(fā)揮骨干教師引、幫、帶的作用。第三條死亡線說明，骨干教師特別是中高級人才必須具有一定數(shù)量，在學(xué)校教師隊伍中占有一定比例，并且要使骨干教師和學(xué)校成為利益共同體，否則就不能為學(xué)校教育事業(yè)發(fā)展提供必要的人才保障。目前欠發(fā)達地區(qū)的人才流失，尤其是骨干教師的流失，除了收入低這個主要原因外，事業(yè)上得不到必要的發(fā)展和提高也是一個不容回避的問題。因為，教師由于其職業(yè)本身的特性，知識的積累不僅需要在課堂上取得，而且需要不斷地到外面去學(xué)習(xí)、進修，以充實和提高自己。在當(dāng)今知識日新月異的時代，教師知識更新的需要變得尤其突出。如果僅僅用增加收入的辦法來留住人才，而不能讓他們樹立為欠發(fā)達地區(qū)教育事業(yè)獻身的遠大理想，即使給他們增加再多的收入，恐怕也未必能留住他們的心。

因此，學(xué)校要建立起系統(tǒng)性的獎勵與激勵機制，不僅為教師建立良好的工作與發(fā)展環(huán)境，如對優(yōu)秀教師實行動態(tài)管理，關(guān)注骨干教師的發(fā)展，對先進教師、學(xué)科帶頭人和教學(xué)能手予以提拔任用，給他們壓擔(dān)子、定目標(biāo)，擴大骨干教師群體，產(chǎn)生凝聚力和輻射力，充分發(fā)揮骨干教師引、幫、帶的作用。同時也要從待遇上向優(yōu)秀教師傾斜，如晉職、晉級和住房分配上優(yōu)先考慮先進教師和教學(xué)能手；還要為優(yōu)秀教師在學(xué)習(xí)、進修、子女人學(xué)等方面創(chuàng)造條件，使他們成長為教育戰(zhàn)線的中堅力量，在工作中大顯身手。

啟示之四：學(xué)校要在管理中使教師與學(xué)校成為事業(yè)、利益的雙贏共同體。第四條死亡線說明，學(xué)校要完善規(guī)章制度，注重師德教育，規(guī)范教師的行為，打造積極健康的事業(yè)團隊。教師與學(xué)校既是事業(yè)的共同體，也是利益的共同體，要將“學(xué)校發(fā)展我發(fā)展，學(xué)校發(fā)展我收益，學(xué)校發(fā)展我幸福”的理念內(nèi)化為教師的自覺行動，成為教師自我發(fā)展、自我提高的內(nèi)驅(qū)力，從而激勵教師為學(xué)校發(fā)展作出貢獻。

(責(zé)編 劉 波)