[摘要] 本文在簡(jiǎn)單闡述品類管理作用后，分析制約品類管理推進(jìn)的主要因素：內(nèi)部組織關(guān)系、與供貨商的關(guān)系以及顧客關(guān)系，最后探討如何理順三方關(guān)系深入推進(jìn)品類管理。

[關(guān)鍵詞] 品類管理供貨商對(duì)策

品類管理是20世紀(jì)90年代開(kāi)始流行于美國(guó)零售行業(yè)的新的管理方式，許多公司通過(guò)品類管理改變他們的管理實(shí)踐，從而實(shí)現(xiàn)“高效的消費(fèi)者回應(yīng)”（Effect Consumer Respond），進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售量的增加和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。同時(shí)它也是擴(kuò)大需求，使零售商店內(nèi)資源最大化的重要手段。

一、品類管理及其地位

所謂品類管理就是零售商將品類視為一個(gè)策略經(jīng)營(yíng)單位，以提升消費(fèi)者價(jià)值為焦點(diǎn)，共同管理品類的過(guò)程。它包括了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、流程重組、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列內(nèi)容的變革。品類管理的核心內(nèi)容包括兩個(gè)方面：高效的產(chǎn)品組合以及高效貨架管理。高效產(chǎn)品組合的目的是增加產(chǎn)品的多樣性，降低產(chǎn)品的重復(fù)性，以滿足消費(fèi)者選擇權(quán)利，提高服務(wù)水平。因此，在確定銷售產(chǎn)品品種時(shí)，除了按銷量，銷售額和利潤(rùn)的綜合指數(shù)進(jìn)行80/20排名外，還需考慮產(chǎn)品的品類角色、以及產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)的表現(xiàn)等。高效的貨架管理則是對(duì)商品陳列的管理。它除了能夠有效地儲(chǔ)存商品、保證供應(yīng)之外，它還是零售商與顧客溝通的主要手段，需要向顧客傳遞零售商的價(jià)值取向，展示零售商的銷售策略，引導(dǎo)顧客的購(gòu)買行為。

因此，在實(shí)施品類管理的過(guò)程中，零售商不僅要在商品陳列中必須考慮到該商品的品類角色、購(gòu)買者的購(gòu)買決策過(guò)程和購(gòu)買決策優(yōu)先次序，提高消費(fèi)者回應(yīng)程度，合理安排貨架，提高陳列的效益，還要盡可能把單品從制造商到零售商再到消費(fèi)者的整個(gè)過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，實(shí)行公平貨架原則，照顧好各供應(yīng)商以及消費(fèi)者之間的關(guān)系，處理好自己與這些利益相關(guān)者的關(guān)系。從而通過(guò)權(quán)衡各因素對(duì)實(shí)現(xiàn)商店資源的最優(yōu)化管理，構(gòu)建出區(qū)別于其他零售商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從零售商內(nèi)部來(lái)看，其涵蓋了采購(gòu)部和營(yíng)運(yùn)部以及財(cái)務(wù)部等各部門(mén)的工作，同時(shí)還涉及到人事管理。

二、影響品類管理推進(jìn)的主要因素

數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪與寶潔公司合作推行品類管理，使得銷售業(yè)績(jī)上升了32.5%，庫(kù)存下降了46%，周轉(zhuǎn)速度下降了11%。在沃爾瑪?shù)臉影迨痉蹲饔孟?，品類管理的意義及作用逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所認(rèn)識(shí)，并逐步在推行。1997年初，在中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)及行業(yè)專家等的共同推動(dòng)下，品類管理概念已深入人心。盡管如此，在品類管理實(shí)施方面的情況并不樂(lè)觀。由于其操作的復(fù)雜性，許多企業(yè)還處于觀望和欣賞的階段，出現(xiàn)了“叫好不叫座”的現(xiàn)象。其原因與品類管理的內(nèi)容過(guò)多不無(wú)關(guān)系，但根本原因上說(shuō)，品類管理所涉及的復(fù)雜關(guān)系問(wèn)題制約了品類管理戰(zhàn)略的實(shí)施與推進(jìn)。

1.內(nèi)部組織關(guān)系

從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，目前零售企業(yè)從獨(dú)立商店、連鎖商店到大型百貨店的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置普遍采用的是職能制形式，其可以最大限度地節(jié)約資源，加強(qiáng)控制。而品類管理是一個(gè)專業(yè)化的營(yíng)運(yùn)管理，其涉及到內(nèi)部組織的各個(gè)部門(mén)，需要各職能部門(mén)的配合，但品類部門(mén)不是權(quán)力部門(mén)，只能與其他部門(mén)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，然而由于品類管理與其他相關(guān)部門(mén)長(zhǎng)期以來(lái)的工作習(xí)慣和方式不一致，特別是在涉及權(quán)力和利益問(wèn)題時(shí)，有關(guān)職能部門(mén)往往并不予配合，甚至可能還存有抵制情緒的情況。

從組織利潤(rùn)來(lái)源來(lái)看，目前大多數(shù)零售企業(yè)盈利主要有兩種：銷售收入和進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，其實(shí)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)一定意義上就是變相的陳列費(fèi)。品類管理致力于提高貨架的利用率，增加每單位貨架的利潤(rùn)，但品類管理需要考慮的效益應(yīng)是戰(zhàn)略性的、較長(zhǎng)期的，同時(shí)也是銷售收入和進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的綜合效果。而我國(guó)的商業(yè)人員流動(dòng)性大，經(jīng)濟(jì)處在一個(gè)不斷變革時(shí)期，目前的績(jī)效考核大都偏重于短期考核。店面經(jīng)理或相關(guān)人員在權(quán)衡自身利益與公司利益，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益，從而傾向于選擇更直接的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)收取，對(duì)品類管理這一類扎扎實(shí)實(shí)的關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的管理活動(dòng)缺乏動(dòng)力，甚至為了減少工作上的麻煩去阻礙品類管理的推行。

從組織的激勵(lì)機(jī)制來(lái)看，許多企業(yè)對(duì)于員工采用了基本工資加獎(jiǎng)金的薪酬體制。在一定程度上，偏重個(gè)人能力和個(gè)人的工作績(jī)效，而忽視了團(tuán)隊(duì)考核和評(píng)價(jià)。但品類管理是把零售商的盈利能力歸結(jié)為一個(gè)系統(tǒng)，成為一個(gè)多部門(mén)合作的活動(dòng)，這樣其激勵(lì)機(jī)制必然強(qiáng)調(diào)組織和團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人。這就勢(shì)必影響到一部分人的既得利益，推行起來(lái)就有一定難度。

2.與供貨商關(guān)系

如今，大多數(shù)產(chǎn)品處于買方市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，營(yíng)銷的重心慢慢集中到渠道上，使得渠道價(jià)值日益凸顯。零售商成為供應(yīng)商與消費(fèi)者建立聯(lián)系的穩(wěn)定橋梁，零售商對(duì)失去重心地位的供應(yīng)商擁有較強(qiáng)的控制力。從格力與國(guó)美的降價(jià)爭(zhēng)端、美的“幸福村”計(jì)劃以及上海炒貨行業(yè)10家企業(yè)聯(lián)合停止向家樂(lè)福供貨等事件，人們明顯感覺(jué)到當(dāng)前工商關(guān)系日益緊張。而供應(yīng)商總體上明顯處于弱勢(shì)的不對(duì)稱地位，又進(jìn)一步滋長(zhǎng)了一部分零售企業(yè)，尤其是具有網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)與規(guī)模優(yōu)勢(shì)的大賣場(chǎng)的霸道作風(fēng)。表現(xiàn)出對(duì)供應(yīng)商的牽制或控制。如上海商情信息中心調(diào)查顯示，大賣場(chǎng)中各項(xiàng)費(fèi)用占到供應(yīng)商總銷售額的8%～25%最高可達(dá)35%。而且進(jìn)場(chǎng)費(fèi)上是零售商單方面制定標(biāo)準(zhǔn)，有的甚至不經(jīng)過(guò)供應(yīng)商確認(rèn)就直接從貨款中扣除。品類管理要求雙方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和雙贏的關(guān)系，成為利益的共同體。有些處于優(yōu)勢(shì)地位的零售企業(yè)不愿放下架子，與供應(yīng)商充分溝通和合作。缺少與供應(yīng)商的真誠(chéng)合作，實(shí)施品類管理就只能成為表現(xiàn)自身的管理的超前性或時(shí)髦性的象征，不可能切實(shí)推行。

3.與顧客的關(guān)系

零售業(yè)是直接面對(duì)消費(fèi)者，最大限度地滿足顧客應(yīng)是企業(yè)的根本，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。品類管理的一個(gè)重要目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)“高效的消費(fèi)者回應(yīng)”，而在新的市場(chǎng)條件下，這也是零售商實(shí)現(xiàn)銷售量的增加和利潤(rùn)的增長(zhǎng)的重要條件。因此，品類管理從實(shí)施的角度來(lái)講，要求零售商必須首先樹(shù)立現(xiàn)代營(yíng)銷理念，處理好企業(yè)與顧客的相互關(guān)系，重視利用顧客數(shù)據(jù)進(jìn)行營(yíng)銷決策。

收集和建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)已經(jīng)成為企業(yè)的重要職能。這也成為許多企業(yè)處理與顧客關(guān)系的基礎(chǔ)。國(guó)外許多零售企業(yè)為此不惜花費(fèi)重金，分析POS系統(tǒng)的掃描數(shù)據(jù)及其數(shù)據(jù)間的關(guān)系。如沃爾瑪商品陳列的經(jīng)典案例“啤酒加尿布”的組合，其實(shí)就是從分析數(shù)據(jù)間相關(guān)性中得到。不僅如此，一些零售商還定期開(kāi)展各種調(diào)查活動(dòng)，了解顧客滿意度和商店形象。而國(guó)內(nèi)零售企業(yè)POS系統(tǒng)的掃描數(shù)據(jù)，大多只是盤(pán)存和訂貨的依據(jù)，很少被用來(lái)分析數(shù)據(jù)間的關(guān)系，以此來(lái)安排相關(guān)商品的陳列。品類管理是以科學(xué)的數(shù)據(jù)和計(jì)算方法作為決策支撐，面向顧客需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和貨架單元效率，減少資金擱置和占用。企業(yè)缺少信息的收集和數(shù)據(jù)庫(kù)的建立環(huán)節(jié)，企業(yè)不能很好地了解消費(fèi)者和引導(dǎo)消費(fèi)者，使得品類管理不能達(dá)到相應(yīng)的效果。

三、全面推進(jìn)品類管理對(duì)策

1.協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系

在推行品類管理中，合理的組織結(jié)構(gòu)是核心關(guān)鍵。從系統(tǒng)思維的角度分析，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項(xiàng)工作得以開(kāi)展的前提，它也是各個(gè)部門(mén)之間協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)。具體而言，就是要為品類經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化建立一致的組織形式，使各部門(mén)的運(yùn)作都要和品類管理部門(mén)的運(yùn)作都能相互協(xié)調(diào)。這種組織可以是正式的也可以非正式的兩種形式。如果企業(yè)推行的是全面的品類管理，可以建立正式的組織，圍繞品類管理流程來(lái)設(shè)計(jì)職能部門(mén)。如企業(yè)只是部分推行品類管理或?qū)嶒?yàn)推行，可建立非正式的組織，其成員隸屬于職能部門(mén)，在部門(mén)職責(zé)與品類職責(zé)有沖突時(shí)，優(yōu)先履行品類職責(zé)。

在設(shè)立組織機(jī)構(gòu)的同時(shí)，在策略制定、品牌發(fā)展方向、工作協(xié)調(diào)力度等方面給予品類管理部門(mén)更大的權(quán)限，使品類部門(mén)能充分發(fā)揮其在品類管理上的專業(yè)性，并有效地起到整合企業(yè)資源的作用。

建立合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。由品類部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)是必需的，但同時(shí)在根本上也要有制度的保障，應(yīng)建立一種合理、有激勵(lì)力的競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，使每個(gè)人的責(zé)權(quán)利明晰，簡(jiǎn)化協(xié)調(diào)工作的流程，縮短完成工作的時(shí)間，加快市場(chǎng)反應(yīng)的速度；而品類部門(mén)則可以將精力放在策略的規(guī)劃和市場(chǎng)需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準(zhǔn)確性。

2.滿足和引導(dǎo)消費(fèi)者需求，深化與顧客的關(guān)系

(1)更好地滿足消費(fèi)者的需要。在進(jìn)行品類定義和確定品類角色時(shí)，一方面進(jìn)行充分的信息收集，建立完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，以便于更好地了解自己的目標(biāo)顧客，以及他們的消費(fèi)行為和特點(diǎn)，并結(jié)合零售商的環(huán)境分析，這樣就使零售商能夠考慮不同店鋪當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)，避免各店鋪品類的同質(zhì)化，提高客戶服務(wù)水平。另一方面，注重信息和數(shù)據(jù)的分析，在確定品類管理的目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(即品類積分卡)時(shí)，衡量的指標(biāo)不是單純的銷售額、利潤(rùn)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等，而是客戶的終生價(jià)值。同時(shí)也應(yīng)該建立起K/A客戶的數(shù)據(jù)庫(kù)，來(lái)更好地服務(wù)于他們。這樣可以實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的品類管理。

(2)引導(dǎo)消費(fèi)者的需要，影響其購(gòu)買決策。通常情況下，消費(fèi)者只關(guān)注其在某一特定背景下觀察到的商品系列進(jìn)一步確定其中哪一個(gè)更具吸引力。也就是說(shuō)，消費(fèi)者往往不是考慮所有的同類產(chǎn)品，對(duì)它們進(jìn)行選擇，而是在零售商所提供的商品系列中來(lái)權(quán)衡比較。這一趨勢(shì)對(duì)零售商而言意義重大，這是因?yàn)橄M(fèi)者通常只考慮所有同類商品的一部分，也就是備選系列成為購(gòu)買決策的關(guān)鍵要素。因此在確定商品組合時(shí)，根據(jù)品類角色以及數(shù)據(jù)庫(kù)信息綜合分析基礎(chǔ)上，可適當(dāng)增加目標(biāo)性角色商品的備選商品，以引導(dǎo)消費(fèi)。如通過(guò)增加一個(gè)價(jià)格更高、質(zhì)量更好的商品，來(lái)提高原備選系列中高質(zhì)高價(jià)商品的銷量。當(dāng)所有的品類不變時(shí)，零售商可以通過(guò)精心選擇商品來(lái)影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策。當(dāng)備選品不變時(shí)，零售商通過(guò)一定的陳列藝術(shù)來(lái)影響購(gòu)買決策。零售商可以將某一品類的所有商品按照品牌并列便于消費(fèi)者比較，也可以將商品單獨(dú)陳列，避免消費(fèi)者對(duì)所有品牌進(jìn)行比較。

3.實(shí)現(xiàn)與供貨商新型合作關(guān)系

供貨商與零售商之間相互依賴、相互合作為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了更多的機(jī)會(huì)。對(duì)于零售商而言，要有這樣的胸懷：“你做大我才能做大”，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，要有這樣的胸懷：“你賺錢(qián)我才能賺錢(qián)”，雙方在一個(gè)友好的氣氛中，建立一種合作雙贏的關(guān)系。從以前的單純的貨物關(guān)系，到現(xiàn)在的客戶信息共享，庫(kù)存共享，技術(shù)合作等一系列的合作關(guān)系，這樣就能夠保證有效的消費(fèi)者回應(yīng)。

(1)信息共享，其中包括顧客信息、庫(kù)存信息等。零售商在市場(chǎng)一線，直接與顧客接觸，最容易了解顧客的需求現(xiàn)狀及特點(diǎn)并建立完善的顧客數(shù)據(jù)庫(kù)。通過(guò)信息共享減少由于缺少信息而造成的麻煩，諸如供貨不及時(shí)，促銷難達(dá)到效果，等等。

(2)技術(shù)上的合作。做銷售的一定要懂技術(shù)，而這是供貨商的長(zhǎng)處，通過(guò)技術(shù)的共享，零售商能夠及時(shí)地應(yīng)付客戶所提出的各種問(wèn)題，既保證了零售店的形象，也可以替供應(yīng)商建立起較好的品牌忠誠(chéng)度。主要方式是通過(guò)定期不定期的針對(duì)一線的售貨人員、采購(gòu)人員進(jìn)行交流，提高各自的業(yè)務(wù)水平。

(3)合理激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)。沒(méi)有一定的激勵(lì)機(jī)制，就會(huì)導(dǎo)致利益的不平衡， 供銷雙方就難以維持長(zhǎng)期的合作關(guān)系。雙方只有本著互惠互利的原則，積極尋找將“餡餅”做大的模式，通過(guò)合作創(chuàng)造出新的價(jià)值，才能產(chǎn)生積極的互動(dòng)效應(yīng)，形成良好的商業(yè)合作關(guān)系。這對(duì)于保持長(zhǎng)期的雙贏合作關(guān)系是必不可少的。

推行品類管理是零售業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段之一，也是一個(gè)系統(tǒng)、復(fù)雜而又耗時(shí)的活動(dòng)。企業(yè)必須在理順三個(gè)關(guān)系的基礎(chǔ)上實(shí)施品類管理，才能最大限度獲得品類管理的效益。

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