[摘要] 正在全球得到迅速推廣的SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是對(duì)江蘇私營(yíng)企業(yè)所具有的低成本優(yōu)勢(shì)的巨大挑戰(zhàn)。對(duì)此，江蘇私營(yíng)企業(yè)只有主動(dòng)應(yīng)對(duì)，及時(shí)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略調(diào)整，才能在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

[關(guān)鍵詞] SA8000江蘇私營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

隨著社會(huì)責(zé)任SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證在全球的迅速推廣，國(guó)內(nèi)研究SA8000的文章大量涌現(xiàn)，但大都限于對(duì)SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證基本內(nèi)容的簡(jiǎn)單介紹和分析，并沒(méi)有對(duì)受SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證沖擊最大的我國(guó)勞動(dòng)密集型企業(yè)如何通過(guò)及時(shí)有效的戰(zhàn)略調(diào)整，主動(dòng)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)進(jìn)行系統(tǒng)地分析。本文擬結(jié)合江蘇私營(yíng)企業(yè)實(shí)際，在這方面進(jìn)行嘗試。

一、SA8000對(duì)江蘇私營(yíng)企業(yè)低成本戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

面對(duì)撲面而來(lái)的SA8000，目前國(guó)內(nèi)有兩種截然相反的觀(guān)點(diǎn)。一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，SA8000是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家繼反傾銷(xiāo)調(diào)查和綠色壁壘之后揮向中國(guó)的又一根貿(mào)易大棒。另一種觀(guān)點(diǎn)則認(rèn)為， SA8000不屬于貿(mào)易壁壘，而是廣大受壓榨勞工的一面保護(hù)傘，是發(fā)展中國(guó)家勞動(dòng)密集型企業(yè)通往世界市場(chǎng)的第三張門(mén)票。

盡管在歐美推行SA8000是否帶有“勞工貿(mào)易壁壘”目的的問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)還存在著分歧，但對(duì)于SA8000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，國(guó)內(nèi)已達(dá)成兩點(diǎn)共識(shí)。

一是SA8000必將成為一種我國(guó)企業(yè)無(wú)法回避的全球性的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系。目前，盡管SA8000標(biāo)準(zhǔn)尚未轉(zhuǎn)化成ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，但由于SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的實(shí)施符合國(guó)際社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的“保護(hù)生態(tài)、保護(hù)環(huán)境、保護(hù)人權(quán)”的大趨勢(shì)，這種趨勢(shì)已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。為此，中國(guó)認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理委員會(huì)公開(kāi)表示：“SA8000這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一定會(huì)在國(guó)內(nèi)得到推行”。因而，社會(huì)責(zé)任SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證必將成為一種我國(guó)企業(yè)無(wú)法回避的全球性的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系，最多只是一個(gè)時(shí)間和方式的問(wèn)題而已。

二是，SA8000是對(duì)江蘇私營(yíng)企業(yè)所具有的低成本優(yōu)勢(shì)的巨大挑戰(zhàn)。近幾年來(lái)江蘇獲得了快速發(fā)展，實(shí)力不斷增強(qiáng)，出現(xiàn)了一批私營(yíng)科技型企業(yè)，但總體看來(lái)，江蘇省私營(yíng)企業(yè)主要集中在技術(shù)含量不高的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，其核心優(yōu)勢(shì)是總成本領(lǐng)先，以較低的成本取得價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。而產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)又主要是通過(guò)支付較低的工資、延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間以及較差的勞動(dòng)環(huán)境等方式獲得的。SA8000標(biāo)準(zhǔn)正是在這些方面提出了明確的、剛性的、可衡量的指標(biāo)體系。SA8000的實(shí)施必將增加企業(yè)三個(gè)方面的成本。一是SA8000認(rèn)證方面的費(fèi)用。該費(fèi)用分二部分，第一部分是認(rèn)證費(fèi)用。第二部分是SA8000成員支付的年費(fèi)。這兩部分費(fèi)用相加，一般企業(yè)認(rèn)證費(fèi)用至少在15萬(wàn)元～16萬(wàn)元，大型企業(yè)在50萬(wàn)元以上。二是改善生產(chǎn)條件方面的費(fèi)用。江蘇私營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)勞動(dòng)密集型企業(yè)，現(xiàn)有的生產(chǎn)條件都很差，因而在這方面必會(huì)支付非常高的費(fèi)用。三是改善勞動(dòng)待遇方面的費(fèi)用，如工資、加班費(fèi)、保險(xiǎn)金、住宿條件等。深圳有家企業(yè)曾經(jīng)對(duì)照SA8000要求，計(jì)算過(guò)一家300名員工的港資企業(yè)，在加班費(fèi)，安全設(shè)施方面的支出每月將增加300萬(wàn)元支出。SA8000認(rèn)證所導(dǎo)致的上述高額費(fèi)用讓利潤(rùn)本身就很微薄的江蘇私營(yíng)勞動(dòng)密集型企業(yè)難以承受，結(jié)果必然導(dǎo)致總成本的上升、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的下降，最終致使市場(chǎng)份額的減少。

二、江蘇私營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整

SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)成本，使江蘇私營(yíng)企業(yè)依靠勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大打折扣或者不復(fù)存在。面對(duì)無(wú)法回避的SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證所帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，江蘇私營(yíng)企業(yè)必須主動(dòng)應(yīng)對(duì)，結(jié)合自身的實(shí)際及時(shí)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略調(diào)整。

1.戰(zhàn)略調(diào)整之一：從勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向其他類(lèi)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

除了勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略外，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略還有簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等。

簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消，這是取得低成本最直接的方式。例如，日本東芝公司在美國(guó)市場(chǎng)推出一種計(jì)算機(jī)化的CT掃描儀，由于省去了那些非顧客必需的使造價(jià)昂貴的功能，使該產(chǎn)品售價(jià)比通用電氣公司的同類(lèi)產(chǎn)品便宜40％以上，牢固地占領(lǐng)了美國(guó)醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)。改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或構(gòu)成成本以獲取優(yōu)勢(shì)。例如，某公司開(kāi)發(fā)—種可以替代木料的“壓縮木料”，這種木料用—般的鋸屑、木片等壓制而成，其成本只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的—半。材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)控制原材料來(lái)源、實(shí)行經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)與保管，或者在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程中注意節(jié)約原材料，以此來(lái)降低產(chǎn)品成本，獲取成本優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)過(guò)程的創(chuàng)新和自動(dòng)化，可以作為降低成本的重要基礎(chǔ)。美國(guó)內(nèi)陸鋼鐵公司是實(shí)施生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范，該公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率不高，但通過(guò)工廠(chǎng)設(shè)備的自動(dòng)化以及行銷(xiāo)系統(tǒng)的創(chuàng)新，仍能取得低成本的優(yōu)勢(shì)地位。面對(duì)SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證所帶來(lái)的巨大威脅，江蘇私營(yíng)企業(yè)完全可通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整，從勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略向上述某一類(lèi)型或某幾類(lèi)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，繼續(xù)獲取低成本的比較優(yōu)勢(shì)。

2.戰(zhàn)略調(diào)整之二：從勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向系統(tǒng)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)降低勞動(dòng)力成本，從而使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但在許多情況下，僅僅具有勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)并不一定會(huì)帶來(lái)總成本低的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榭偝杀臼怯杀姸喑杀緲?gòu)成的，勞動(dòng)力成本只是其中的一種，并且構(gòu)成總成本的不同成本之間是相互聯(lián)系的，存在著效益背反的現(xiàn)象，即一項(xiàng)成本降低的同時(shí)會(huì)導(dǎo)致另一項(xiàng)成本的上升。通常，勞動(dòng)力成本的降低會(huì)增加其他生產(chǎn)或銷(xiāo)售成本。這樣一來(lái)，降低勞動(dòng)力成本是否會(huì)使總成本降低就取決于勞動(dòng)力成本下降的幅度與其所引致的其他生產(chǎn)或銷(xiāo)售成本上升的幅度的大小比較。所以，面對(duì)SA8000的挑戰(zhàn)，江蘇私營(yíng)企業(yè)要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得成本優(yōu)勢(shì)，必須從勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向系統(tǒng)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

江蘇私營(yíng)企業(yè)可運(yùn)用美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特(Micha1 Porter) 教授于1985年在其所著《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出的企業(yè)價(jià)值鏈思想以實(shí)施系統(tǒng)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在波特教授看來(lái)，顧客價(jià)值是通過(guò)一系列可以導(dǎo)致一個(gè)最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)而形成的。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)生于一系列的活動(dòng)之中(如設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等等)，這些活動(dòng)的有機(jī)聯(lián)系就形成了企業(yè)的價(jià)值鏈。企業(yè)與其上下游各有其價(jià)值鏈，彼此相互關(guān)聯(lián)，形成價(jià)值系統(tǒng)。盡管價(jià)值活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建單元，價(jià)值鏈卻不是各自獨(dú)立的匯總而是由相互依賴(lài)的活動(dòng)所構(gòu)成的—個(gè)體系。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正如它經(jīng)常來(lái)源于單項(xiàng)活動(dòng)本身—樣，也經(jīng)常來(lái)源于活動(dòng)之間的聯(lián)系。

根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈思想，江蘇私營(yíng)企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)值鏈上的累積成本(即各種價(jià)值活動(dòng)的成本之和)就必須低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的累積成本。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要有三個(gè)途徑：一是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理活動(dòng)，從而降低成本；二是改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越—些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)，從而降低成本。三是可以通過(guò)參股方式與價(jià)值鏈上、下游企業(yè)進(jìn)行集成，建立一種長(zhǎng)期的利益共享機(jī)制，在信息、人力資源和管理上相互協(xié)作，從而降低成本。

3.戰(zhàn)略調(diào)整之三：從勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略

改革開(kāi)放20多年來(lái)，江蘇私營(yíng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上所表現(xiàn)出來(lái)的比較優(yōu)勢(shì)，集中表現(xiàn)在通過(guò)實(shí)施勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所產(chǎn)生的低成本低價(jià)格優(yōu)勢(shì)上。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度日趨白熱化，尤其是隨著SA8000的實(shí)施，江蘇私營(yíng)企業(yè)的這一優(yōu)勢(shì)正在逐漸喪失。于是，江蘇私營(yíng)企業(yè)應(yīng)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從原來(lái)的勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略。

江蘇私營(yíng)企業(yè)應(yīng)從顧客角度出發(fā)，深入了解在本行業(yè)里有哪些特性是被客戶(hù)廣泛重視的，市面上現(xiàn)有產(chǎn)品存在哪些缺陷，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，可以從產(chǎn)品質(zhì)量的差異化、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化、品牌的差異化、服務(wù)的差異化或者營(yíng)銷(xiāo)策略的差異化等方面實(shí)施差異化戰(zhàn)略。

4.戰(zhàn)略調(diào)整之四：從差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向核心能力戰(zhàn)略

在競(jìng)爭(zhēng)不太激烈、外界環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況下，企業(yè)通過(guò)實(shí)行差異化戰(zhàn)略，以不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等方式就可贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如在20世紀(jì)初，福特汽車(chē)公司以低成本確立了汽車(chē)霸主的地位，處于弱勢(shì)地位的通用汽車(chē)公司，根據(jù)顧客需求多樣化的特點(diǎn)，抓住市場(chǎng)變化帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，采用差異化戰(zhàn)略，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，贏(yíng)得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而成為汽車(chē)業(yè)的新霸主。

但是，在當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境發(fā)生深刻變化的情況下，再靠傳統(tǒng)的以產(chǎn)品服務(wù)等的差異為基礎(chǔ)的差異化戰(zhàn)略已難以奏效。當(dāng)今，整個(gè)市場(chǎng)總體上處于買(mǎi)方市場(chǎng)，市場(chǎng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度前所未有，加上顧客需求變化迅速，企業(yè)面臨的外界環(huán)境急劇變化。同時(shí)，由于科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，導(dǎo)致了產(chǎn)品的可模仿性急劇上升，產(chǎn)品的差異化程度越來(lái)越低。在這樣的背景下，企業(yè)惟有實(shí)行核心能力戰(zhàn)略，才能獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以求得生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

著名戰(zhàn)略學(xué)家普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在“公司的核心能力”一文中將核心能力定義為 “組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技能的學(xué)識(shí)”，并認(rèn)為，把企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)從研究競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向了增強(qiáng)核心能力是企業(yè)戰(zhàn)略理論的一個(gè)里程碑。由此可見(jiàn)，核心能力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡(jiǎn)單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場(chǎng)中保持和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，別人不易模仿的企業(yè)自身的能力。

實(shí)施核心能力戰(zhàn)略，培育并提升企業(yè)核心能力，是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，這已為國(guó)內(nèi)外許多著名企業(yè)所共識(shí)。江蘇私營(yíng)企業(yè)可通過(guò)三種方法培育企業(yè)的核心能力：一是演化法，這種方法是企業(yè)高層管理者選定—個(gè)目標(biāo)，由全體員工在各自的工作崗位上一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定的核心能力。二是孕育法，采用這種方法，企業(yè)要成立—個(gè)專(zhuān)門(mén)小組，針對(duì)企業(yè)選定的目標(biāo)全力開(kāi)發(fā)，負(fù)責(zé)在2年～3年內(nèi)培育一種核心能力。三是并購(gòu)法，這是通過(guò)并購(gòu)擁有預(yù)先確定的目標(biāo)，然后獲得其核心能力的方法。在上述核心能力的培育方法中，演化法和孕育法是通過(guò)內(nèi)部積累形成的，也是企業(yè)獲得難以模仿或難以替代的資產(chǎn)的最主要方法。

最后需要說(shuō)明的是，上述僅給出了江蘇私營(yíng)企業(yè)在應(yīng)對(duì)SA8000挑戰(zhàn)時(shí)戰(zhàn)略調(diào)整的一般路徑（從單項(xiàng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略再轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略，再?gòu)牟町惢瘧?zhàn)略轉(zhuǎn)向核心能力戰(zhàn)略）或可能的戰(zhàn)略調(diào)整選擇。由于我國(guó)各勞動(dòng)密集型企業(yè)的發(fā)展程度存在著差異，因而在主動(dòng)應(yīng)對(duì)SA8000對(duì)其采用的勞動(dòng)力成本降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)時(shí)，各勞動(dòng)密集型企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇不同的戰(zhàn)略調(diào)整措施。另外，隨著江蘇私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，同一勞動(dòng)密集型企業(yè)所處的發(fā)展階段不一樣，其所選擇的戰(zhàn)略調(diào)整措施也會(huì)有所不同。

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