1986年1月28日，美國“挑戰(zhàn)者”號航天飛機(jī)在升空以后不久爆炸，全世界的人們在電視機(jī)前目睹了這一悲壯的情景。這一事件不僅再次向世人表明人類科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的艱巨與困難，也揭示了復(fù)雜組織內(nèi)部正式的傳播系統(tǒng)是何等脆弱。21年過去了，科學(xué)技術(shù)較之當(dāng)年已有了長足發(fā)展，當(dāng)年的技術(shù)紕漏也不再是人們實(shí)現(xiàn)太空夢想的障礙，但是，復(fù)雜組織自身的傳播問題卻并沒有隨著爆炸硝煙的散去而自行解決，相反，由于組織傳播問題并未得到與技術(shù)問題相應(yīng)的重視與警惕，類似的悲劇仍然不斷上演。事實(shí)上，許多事故的直接技術(shù)原因背后，總是掩藏著諸多組織與組織傳播的問題，“挑戰(zhàn)者”號事故即為一例。因此，在21年之后，我們重新回顧這一事故發(fā)生之前的相關(guān)組織傳播過程，不僅有利于深入理解“挑戰(zhàn)者”號事故產(chǎn)生的組織傳播原因，而且有利于我們揭示有關(guān)組織傳播的誤解與誤用，從而避免類似事故的再度發(fā)生。

其實(shí)，導(dǎo)致“挑戰(zhàn)者”號事故的原因在技術(shù)上并不特別復(fù)雜。這一災(zāi)難的直接起因是兩個O形橡膠圈的故障，它們是由猶他州的莫頓·塞奧科公司（Morton Thiokol）生產(chǎn)的，用來密封發(fā)射器上固體燃料箱上的接縫。“挑戰(zhàn)者”號點(diǎn)火升空后，由于氣溫太低，發(fā)射器上的橡膠圈無法按照設(shè)計(jì)要求迅速膨脹以彌合部件之間的縫隙，導(dǎo)致大量燃?xì)馔庑?，在主燃料箱上燒穿了一個洞，使這一最先進(jìn)的航天工具變成了一副燃燒的棺材。不過，在這一顯而易見的技術(shù)問題背后，人們要追問的是組織決策問題：決策者是否知曉相關(guān)技術(shù)信息？為何以及在何種情況之下做出了發(fā)射決定？也許我們不能將所有問題歸咎于傳播故障，但是正如“挑戰(zhàn)者”號事故調(diào)查總統(tǒng)委員會的報告所說:“信息溝通渠道的障礙導(dǎo)致做出了發(fā)射的決定，這一決定建立在不完全甚至是使人容易誤解的信息基礎(chǔ)之上”（轉(zhuǎn)引自Conrad， 2001）。確實(shí)，決策失誤往往是組織的結(jié)構(gòu)、傳播習(xí)慣等多種問題積累的結(jié)果。受篇幅所限，本文將集中分析航天飛機(jī)發(fā)射之前不久美國國家航空航天局（NASA）與塞奧科公司之間的一系列緊急磋商，以管窺組織內(nèi)部與組織之間的傳播問題。

在“挑戰(zhàn)者”號發(fā)射前一天晚上，就橡膠圈的安全性能問題，NASA與塞奧科公司進(jìn)行了三次電話會議，而且為了統(tǒng)一觀念，在第二、三次對話當(dāng)中，塞奧科公司還進(jìn)行了一次內(nèi)部會議。這四次會議簡要過程如下：

第一次電話會議是在晚上6點(diǎn)召開。會上，塞奧科公司提出了他們對于氣溫的擔(dān)憂。當(dāng)時氣象預(yù)報為華氏22度，預(yù)計(jì)發(fā)射時將升至華氏26度。塞奧科的推進(jìn)器工程部門經(jīng)理事后證實(shí)，“會議持續(xù)了一個小時……工程部門堅(jiān)持他們對于氣溫過低的擔(dān)心，因?yàn)檫@低于我們的數(shù)據(jù)?！备鶕?jù)塞奧科公司提供的數(shù)據(jù)，成功飛行的最低氣溫是華氏53度，而且在這種溫度中O形橡膠圈還是出了嚴(yán)重問題；而實(shí)驗(yàn)測試成功的最低溫度則是華氏25度。工程師原來的建議是“O形橡膠圈必須在高于華氏53度的情況下發(fā)射”。

三小時以后，舉行了第二次電話會議，雙方集中討論塞奧科的工程師繪制的“O形橡膠圈爆裂記錄圖”（見圖一）。工程師擔(dān)心氣溫太低會使得橡膠圈沒有足夠的彈性以迅速密封結(jié)合部位。工程師博伊斯覺雷（Boisjoly）解釋說：“這就像是在縫隙中塞入磚頭，而不是海綿”。但是，NASA不理解為什么塞奧科要將標(biāo)準(zhǔn)定為華氏53度而非華氏25度，即不采用試驗(yàn)成功的最低溫度作為下限，卻要使用實(shí)際飛行記錄數(shù)據(jù)作為參考。另外，記錄圖本身也有問題，最嚴(yán)重的失敗即發(fā)生在華氏53度，而次嚴(yán)重事故發(fā)生在華氏75度。至少從數(shù)據(jù)記錄圖本身找不到有力的證據(jù)——證明塞奧科提出的華氏53度以上才能發(fā)射的證據(jù)。

圖一：O形橡膠圈爆裂記錄圖（失敗的發(fā)射）

在不能達(dá)成一致的情況下，塞奧科公司的經(jīng)理梅森（Mason）要求休會，然后舉行了30分鐘的內(nèi)部會議。會上，部分工程師仍然堅(jiān)持反對發(fā)射。于是，梅森經(jīng)理轉(zhuǎn)向工程部的副主管說道：“脫下你的工程帽，帶上你的經(jīng)理帽子！”以后，會議就向著支持發(fā)射的方向發(fā)展。事后，最終投反對票的2名工程師之一的博伊斯覺雷抱怨說：“我甚至沒有能夠參與最后的決策！這個會的結(jié)論已定，那就是發(fā)射?！?/p>

當(dāng)晚11點(diǎn)，第四個會議（NASA和塞奧科公司的第三次對話）開始，塞奧科修正了他們的建議，同意支持發(fā)射航天飛機(jī)。NASA以為塞奧科公司找到了新的證據(jù)，推翻了他們以前的溫度下限要求。但是，NASA不知道實(shí)際上塞奧科公司內(nèi)部仍有工程師反對。

這一系列會議生動地展示了組織決策中的傳播過程，也挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的理性決策觀念。在傳統(tǒng)理論中，決策是一個純粹理性和邏輯性的過程。人們首先注意到需要為之做出決策的問題，在仔細(xì)界定問題之后，決策者就尋求所有涉及該問題的相關(guān)信息。接著，決策者制訂出一套可供選擇的決策方案，然后根據(jù)精心設(shè)計(jì)的決策效果標(biāo)準(zhǔn)對這些方案加以評估。最佳方案確定后，決策過程便告結(jié)束，接下來就可以將決策付諸實(shí)施了。在這樣的過程中，信息雖然也重要，但信息的傳播卻并非關(guān)鍵。本案例的描述表明，決策過程本身并不復(fù)雜，沒有海量信息、多種方案和艱難的評估，但是，問題卻出在組織內(nèi)部及組織之間的傳播溝通上。因此，要探討決策問題，就不能把傳播問題降解為信息問題，因?yàn)椋诮M織環(huán)境中，信息既非中立的，也非透明的。在本文中，傳播問題被視為解釋的問題，既與心理過程有關(guān)，也與政治過程有關(guān)。

事實(shí)上，組織理論大師維克（Weick，2001）甚至更樂于用“意義生成”（sense-making）的概念來替代決策（decision-making）的概念，因?yàn)樵谒磥?，決策作為“策略性理性”（strategic rationality），建立在清楚的問題和明晰的答案之上，人們力圖去除無知；而意義生成則是“語境化理性”（contextual rationality），承認(rèn)模糊和混亂，協(xié)商解決辦法以降低混沌。在本案例中，矛盾主要是NASA對塞奧科公司所設(shè)定的溫度下限不能理解和接受，而塞奧科公司則始終難以說服NASA。其實(shí)，事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，塞奧科本來是可以拿出更有說服力的數(shù)字的。在提交NASA的圖表上，工程師只列出了橡膠圈爆裂的情形，雖然簡單明了卻沒有足夠的說服力；但是，如果把橡膠圈沒有破裂的發(fā)射情況也列入圖表中，信息的含義就發(fā)生了明顯變化（見圖二）：

圖二：O形橡膠圈爆裂記錄圖（所有發(fā)射）

從圖二可以看出，關(guān)鍵溫度是華氏65度而非華氏53度：華氏65度以上的發(fā)射中，有3/17或17.6%的異常出現(xiàn)，而低于華氏65度時100%出現(xiàn)異常。我們尚不清楚：塞奧科公司當(dāng)時是否做過如此統(tǒng)計(jì)？如果是，為何沒有拿出來？但無論是哪種情形，根據(jù)意義生成的要求，“必要多樣性”(requisite variety)都是不可或缺的。必要多樣性也是維克（Weick，1979）的一個重要概念，強(qiáng)調(diào)盡可能多地提供信息，將事情復(fù)雜化。這雖然在一定時間內(nèi)可能影響明晰和效率，但卻可以打破固定陳見和特定期待，能夠更有效地預(yù)防危機(jī)發(fā)生。如果塞奧科公司沒有做這樣的統(tǒng)計(jì)，說明他們自己對于問題的理解也不到位，沒有充分使用信息；如果他們有統(tǒng)計(jì)卻沒有拿給NASA，則只能說明他們的說服溝通能力不夠。許多技術(shù)部門和人員都或多或少地存在著溝通問題，而溝通對于一個復(fù)雜組織來說卻至關(guān)重要。

意義生成的過程也是一個心理的過程。組織在解釋自己所關(guān)注的環(huán)境與問題時，主要基于經(jīng)驗(yàn)和記憶來選擇解釋框架（又稱為因果圖）（Weick，1979）。對于溫度與事故關(guān)系的同樣數(shù)據(jù)，之所以會有不同的解釋，即與組織、群體和個人不同的經(jīng)歷有關(guān)。技術(shù)人員的專業(yè)訓(xùn)練使他們更相信實(shí)際發(fā)射情況的統(tǒng)計(jì)而非經(jīng)驗(yàn)，這也許不是非專業(yè)的管理者能夠充分理解的。而且，人們對于經(jīng)驗(yàn)的征用與解釋本身也有差異，由于在低溫環(huán)境中橡膠圈有的破裂有的沒有，反對發(fā)射的人強(qiáng)調(diào)失敗率，而支持發(fā)射的人則看到了數(shù)次成功的經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)闆]有一個固定的標(biāo)準(zhǔn)可以參考，人們的經(jīng)驗(yàn)成為主要的解釋框架。

解釋也與期待相關(guān)聯(lián)。當(dāng)不同群體與組織懷有不同的期待時，對于同樣的信息就可能產(chǎn)生不同的解釋。在本案例中，人們甚至對于會議的性質(zhì)和結(jié)果都沒有完全的共識。關(guān)于第一次會議，調(diào)查委員會曾經(jīng)詢問NASA的洛文古德（Lovingood）博士：“早在那天下午第一次會議上，塞奧科就表示要推遲，對嗎？”洛文古德回答說是，而馬歇爾中心飛船項(xiàng)目的經(jīng)理賴納茨（Reinartz）則說：“我不這樣認(rèn)為。我認(rèn)為他們提出了一些問題，需要合作各方討論，但是我不認(rèn)為那是推遲的建議?！痹S多人，尤其是NASA和塞奧科公司的管理者，確認(rèn)發(fā)射一直是他們的期望所在，這不僅影響了他們對于技術(shù)數(shù)據(jù)的解釋，也影響了他們對于話語意圖的判斷。

解釋的過程不僅僅與心理因素有關(guān)，組織的權(quán)力關(guān)系與結(jié)構(gòu)、組織及其成員的利益訴求等等，都會影響解釋的過程。在是否發(fā)射“挑戰(zhàn)者”號的決策過程中，影響解釋過程的首先是NASA和塞奧科公司的利益關(guān)系，其次是管理者和技術(shù)人員的權(quán)力關(guān)系。對于塞奧科公司的工程師來說，NASA的提問嚴(yán)重挑戰(zhàn)了反對發(fā)射者的科學(xué)判斷能力。在塞奧科公司的內(nèi)部會議中那些改變意向的工程師認(rèn)為，他們改投贊成票是因?yàn)镹ASA的技術(shù)質(zhì)疑，同時他們也承認(rèn)感受到了來自NASA的支持發(fā)射決定的壓力。工程師蘭德（Lund）這樣解釋他們的感受：“我們和NASA合作多年，我們總是處于辯護(hù)的位置：我們確信自己準(zhǔn)備好了。而那一晚我猜想我再沒獲得如此感受。我們不得不向他們證明我們還沒有準(zhǔn)備好。我們得找到證明的方法，可是卻失敗了?！?/p>

更有趣的權(quán)力關(guān)系體現(xiàn)在塞奧科公司經(jīng)理的“經(jīng)理帽子”比喻當(dāng)中。對于塞奧科公司的一些人來說，他們既是工程師又是管理者，但是當(dāng)他們被要求戴上經(jīng)理帽子的時候，他們面對的不是技術(shù)權(quán)威而是組織科層系統(tǒng)中的權(quán)力等級壓力；在組織權(quán)力關(guān)系中重新解釋自己所處的環(huán)境與面臨的問題，導(dǎo)致了不同的傳播方式與內(nèi)容，也產(chǎn)生了不同的決策結(jié)果。這也就是為何組織決策又被看做是一個政治過程的原因（周雪光，2003）。

總而言之，有關(guān)“挑戰(zhàn)者”號失事前的組織傳播分析顯示，信息并非是組織決策過程中的次要構(gòu)件，決策過程本身也就是一個信息傳播的過程，或者意義生成的過程。與一般個體決策不同的是，組織決策發(fā)生在特定的組織結(jié)構(gòu)和組織制度環(huán)境當(dāng)中，是一個多人互動的過程。人們根據(jù)組織和個體的既有經(jīng)驗(yàn)和特有框架解釋他們所面臨的共同問題和決策內(nèi)容，并在傳播和交流中生成共享意義，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)決策。從本案例的分析我們可以看出，意義生成的過程受到心理因素和政治因素的影響，因此，共享意義又經(jīng)常是表面的、暫時的。不穩(wěn)固的共識將給組織帶來災(zāi)難，比如機(jī)毀人亡。NASA是一個安全要求極高的組織，任何細(xì)小的差錯都可能帶來巨大的生命和財(cái)產(chǎn)損失，所以有著相對較為嚴(yán)密的安全制度和規(guī)范。但是，災(zāi)難的發(fā)生讓我們看到了復(fù)雜組織本身固有的問題與缺陷，如何避免和克服這些問題與缺陷也許是專家的責(zé)任（Weick Sutcliffe，2001），而研究HRO并向其學(xué)習(xí)（包括作為反面教材），則是所有組織在高度風(fēng)險、高度復(fù)雜社會的一個不可回避的議題。

（作者系復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院副教授，博士）