企業(yè)應該更關注的是戰(zhàn)略、商務計劃以及公司高層的領導力，而非強調一個官僚制度化的程式。

預算的用處很多，比如：去預測一個企業(yè)的未來現(xiàn)金流情況。實在很難想象一個現(xiàn)代企業(yè)連形式上的預算都不具備。當很多企業(yè)設定標準詳細的年度計劃時，預算便理所當然的起到了基礎平臺和框架的作用。

由于預算受制于特定時間段，并且還要以假設為基礎，因此，預算本質上是一個沒有太多長期價值的短期管理工具。它的結構框架和出發(fā)點通常要和企業(yè)類型及運營現(xiàn)狀相符，而預算計劃中經常使用的假設，則要源于近期業(yè)績和當前形勢。

當然，如果管理層和職員對本企業(yè)的市場、競爭者、增長目標以及公司所面對的主要挑戰(zhàn)看法一致，那么對于商業(yè)計劃來說，編制預算的確是個行之有效的方法，然而， 這種情況太過理想化。更多的是，預算和預算任務并不被多數部門所接受，在大多數企業(yè)中，編制預算已經流于一年一次的例行公事。

在這個風云變化的時代，用前提和假設來支撐企業(yè)預算并不可靠，時常需要更新，從而就導致會計期內預算的頻繁改變 ，因此預算的數字和目標不符的矛盾會經常重復出現(xiàn)在內部會議議程上。為了進行調整，企業(yè)管理者和財政部門需要從生產制造部、研發(fā)部 、人力資源部、銷售部、市場部等這些部門負責人中找到解決方案，浪費了大量時間。這樣的后果是，預算無意間成了一種有害的管理工具。

無法與時俱進的預算

近年來，市場和企業(yè)變化飛速。然而，傳統(tǒng)的編制預算卻保持一直不變。和早期一樣，它仍然要求組織中許多不同崗位員工的參與，并消耗大量時間。

MBA出身的Pertti 乲erberg，曾在多家企業(yè)廣泛地進行過預算實踐。他認為：傳統(tǒng)預算產生于一個比當今社會更可預期的世界。而今， 大多行業(yè)競爭極其殘酷，同時能源的價格變化速度遠比10年前快得多。未來的不確定性需要企業(yè)更靈活地處理事情，并且可以迅速地在變化中做出對策。

數字在典型的預算程式中總被強調，然而很少有經理會考慮：這計劃是否符合目標，工作內容中哪些才真正具有價值。他認為，人們應當了解到：有意義的目標比預算計劃本身更重要。因為當企業(yè)的計劃和執(zhí)行運作良好時，經濟成果就會浮現(xiàn)，而此時，預算頂多是基于數字表達的財務解釋。

在傳統(tǒng)的預算編制形式中，預算對企業(yè)運作和戰(zhàn)略目標起不了多大建設作用，而這恰恰是企業(yè)所需要的。并且，預算中具體的目標和活動一定要讓每個人都理解并覺得確有意義。對管理層來說，這樣的溝通方式無疑是一件重要的解釋工作。的確，企業(yè)越大，貫徹一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略就越有挑戰(zhàn)性。

另外一種情況是，企業(yè)的產品和服務很復雜，以至沒有合適的綜合專家去參與管理銷售和運作的各方面，個人能力的好壞成了影響管理的基礎。這種情況下的管理層往往會偏愛一些間接方法——預算控制。高層輕信了來自直接報告和商業(yè)團體的數字。而實際上，深入了解自己公司的特有產品和服務，或者仔細系統(tǒng)地了解客戶的反饋和競爭對手的動向，才是更重要的。

傳統(tǒng)預算的困惑

傳統(tǒng)的預算和預算編制有一些固有問題。

首先，提供可靠準確的預測是很難的。比如說，當一個CEO收到一項月份或季度的預算報告，必須要考慮：這些預測數據是否可能實現(xiàn)？如果季度現(xiàn)金流所顯示的情況可能會與最初的預測大相徑庭，預算的確需要更新，但誰又能保證新的數據會比先前的那個更可靠？于是疑問便產生了：為什么要用這么多的時間和資源做一件不確定的事呢？

其次，是以預算為基礎目標的組織效能低下。比如說，這些目標的挑戰(zhàn)性究竟有多大？高管層想要設定過分困難苛刻的目標，操作層則偏愛溫和、保守的目標，而絕大多數的員工希望目標是相對容易達到的。因此，用傳統(tǒng)方法編制的預算時常僅僅比前一年好一丁點兒。但是，如果僅僅做一個企業(yè)很容易達到或者超過的預算，那么挑戰(zhàn)又在哪里呢？最危險的工作態(tài)度莫過于：員工薪酬完全取決于這個員工是否能達到他的既定預算目標，而不從任何其他角度考慮他對公司的貢獻。

再次，是傳統(tǒng)預算編制的遲緩性。它不能迅速警告管理層即將迫近的危機。乲erberg’s認為：主要原因是越來越被大眾所接受的以數據為惟一基礎的管理應用。

在個體商業(yè)的經營層面中，計算并報告投資收益率（ROI）現(xiàn)在已經越來越常見。其實，ROI 基本上還是即時反應的管理方法，并不是可以定位未來的工具。過分強調 ROI只會使商業(yè)部門經理做出對整個企業(yè)無益的行為：如丟棄仍然能用的機器，或推遲必要的更新設備的投資等。

領導員工，而非數字

如今， 領導他人愈發(fā)困難，雇員對企業(yè)的忠誠度和以前比起來也越來越低。現(xiàn)在擺在管理層面前最重要的議題就是：應該如何獎賞雇員。我們理想的認為只要把事情做對就應該得到獎賞。而乲erberg認為：預算永遠不能作為獎勵的標準。

管理者的職責就是在企業(yè)內找到共識，并灌輸下去，然后獻身于實現(xiàn)這個目標，這是為了適應現(xiàn)今多變的市場。而一味使用傳統(tǒng)預算方法會使人們的思想以及承擔義務的意愿禁錮在一個陳舊固定的軌道上，于是，計劃和目標變得模糊不清。如果只是單調重復傳統(tǒng)預算程式，而沒有深入考慮它是否真的有用并且可以創(chuàng)造價值，那改革和創(chuàng)新就無從談起。

因而我們必須要用其他方法彌補先前指定給預算的任務，一個好的選擇就是使用平衡記分卡。它有很強的適應能力，尤其是對一方面要設定目標，另一方面還要兼顧目標設定的回饋信息這種雙重任務。

乲erberg說：“如果企業(yè)使用平衡記分卡，最好要完全廢除預算。因為作為相類似的系統(tǒng)，它們具有很多相同點，只在某些問題上存在沖突?！?/p>

作為工具，平衡記分卡是可靠健全的?？墒撬⒉贿m用于所有的企業(yè)類型，而且有時還顯得過于沉重死板和官僚氣。對于一位個體雇員來說，幾個實施措施已經足夠了，十個不同的目標指示通常就顯得太多了。

滾計預算重振激情

另一個可以代替?zhèn)鹘y(tǒng)預算方法的是滾計預算。在這種方法的實際應用中，企業(yè)會制定比原來為期更長的行動規(guī)劃，但其中也會在一個相對較短的框架里設定詳細的目標和行動，時間段通常是三或六個月，并且會不斷更新。這個方法的實際操作和實施隨行業(yè)類型和客戶訂購企業(yè)股票情況的變化而變化。

舉例來說， 區(qū)別于傳統(tǒng)預算，滾計預算的方法是先使第一個半年期保持不變，然后對余下的預算時期制定出一個粗略的大綱。當第一個半年期臨近結束，新的大綱已經被更新并確定，而且會在新的時間段中進行實施。這就避免了那些部門負責人以所謂“事情都會在后半期完成”這樣的借口推遲必要的決策和行動。

乲erberg認為：作為管理工具，傳統(tǒng)的預算編制經常導致質量降低、時間浪費而且成本昂貴等問題。企業(yè)應該更關注的是戰(zhàn)略、商務計劃以及公司高層的領導力，而非強調這樣一個官僚制度化的程式。在一個企業(yè)中，真正重要的是每個人都了解企業(yè)戰(zhàn)略的意義，并且在自己的工作中努力實現(xiàn)它。

對于那些不能用金錢來表達的創(chuàng)造價值的因素，也不能被預算概括，因為預算是基于物質價值資源的。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多依靠非物質條件。對此，乲erberg認為：如果預算是一個激情殺手，管理層就必須要尋找到如何把失去的激情帶回到工作中的方法，此時企業(yè)的目標不再是以賺錢為先，讓各項任務良性運轉，使員工也充滿工作激情，金錢自然就會如約而至。

（譯自芬蘭《WALKABOUT》雜志授權文章）

責任編輯：孔 龍