當(dāng)一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)際化的集團(tuán)公司時(shí)，人力資源部到底應(yīng)該如何基于公司戰(zhàn)略進(jìn)行招聘？聯(lián)想中國(guó)招聘總監(jiān)愿與您分享經(jīng)驗(yàn)。

什么是戰(zhàn)略三角形？

很多企業(yè)都講戰(zhàn)略，但是，每個(gè)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的理解都有所不同。自2000年以后，聯(lián)想一直在使用一個(gè)戰(zhàn)略三角形來(lái)闡釋什么是公司戰(zhàn)略。這個(gè)三角形的三條邊分別代表業(yè)務(wù)選擇、核心競(jìng)爭(zhēng)力、資源匹配，三個(gè)邊之間是互相影響的：核心競(jìng)爭(zhēng)力是否支持你的業(yè)務(wù)選擇；同時(shí)，你選擇不一樣的業(yè)務(wù)，意味著你需要具備不一樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力；你的業(yè)務(wù)選擇和你的資源是否匹配；你的資源匹配是否能形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力……對(duì)于這些問(wèn)題的回答過(guò)程，就是戰(zhàn)略管理的過(guò)程。

集團(tuán)的一級(jí)戰(zhàn)略，很核心的內(nèi)容就是業(yè)務(wù)選擇。業(yè)務(wù)選擇確定以后，對(duì)于每項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)講都會(huì)產(chǎn)生業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心內(nèi)容就是產(chǎn)品線規(guī)劃、確定客戶群及圍繞不同客戶群應(yīng)該用什么樣的產(chǎn)品線進(jìn)行支持、通過(guò)什么樣的盈利模式達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，其實(shí)是一個(gè)公司戰(zhàn)略在二級(jí)層面的分解。而基于核心競(jìng)爭(zhēng)力、資源平臺(tái)建設(shè)進(jìn)行的戰(zhàn)略分解，叫做專(zhuān)項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃，其中包括：組織結(jié)構(gòu)的變化、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支持、人力資源專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃的支持。人力資源戰(zhàn)略是很重要的專(zhuān)項(xiàng)戰(zhàn)略。

怎樣建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)？

公司的戰(zhàn)略確定完以后，我們就要圍繞戰(zhàn)略找匹配的人，比如對(duì)人選的評(píng)估。每年，聯(lián)想都基本在戰(zhàn)略制訂后的第二個(gè)財(cái)季進(jìn)行，合適的人員繼續(xù)留在原崗位做，不合適的人員在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)行調(diào)整。第二個(gè)評(píng)估周期在進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略之前。聯(lián)想一年有兩次人員評(píng)估，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)有很大的影響。

聯(lián)想對(duì)班子成員有清晰的用人標(biāo)準(zhǔn)，有幾個(gè)案例可以幫助大家理解我們的標(biāo)準(zhǔn)。

比如總經(jīng)理A：我們認(rèn)為他年輕有為，決定把更重的擔(dān)子交給他，讓他告別輕車(chē)熟路的工作，或在工作中承擔(dān)來(lái)自各方的壓力。最后，他卻選擇了相對(duì)比較保險(xiǎn)又比較安逸的生活，去外企做職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)大中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為他缺乏極強(qiáng)的上進(jìn)心。

比如總經(jīng)理B：他具有極強(qiáng)的個(gè)人抱負(fù)和工作能力，但是，每當(dāng)公司的要求與他個(gè)人想法發(fā)生沖突時(shí)，他都想方設(shè)法回避沖突，保全他個(gè)人和部門(mén)利益，我們認(rèn)為這樣的人不能以大局為重，不能把個(gè)人追求融入到企業(yè)發(fā)展之中，缺乏大局觀。

比如總經(jīng)理C：他原來(lái)為人和善，官居要職以后，開(kāi)始不聽(tīng)別人意見(jiàn)，訂立的規(guī)章自己都不能做到遵守，認(rèn)為自己的決定下屬就應(yīng)該無(wú)條件地執(zhí)行，與下屬迎面而過(guò)時(shí)自覺(jué)不自覺(jué)連招呼都懶得打，我們認(rèn)為他沒(méi)有最起碼的自知之明。

比如總經(jīng)理D：他在用人上有清晰的界限，喜歡緊密團(tuán)結(jié)擁護(hù)自己的人，對(duì)是不是自己人在待遇、評(píng)價(jià)上區(qū)別對(duì)待，對(duì)自己人無(wú)原則地寬宏大量，對(duì)異已則橫加挑剔，我們認(rèn)為他缺乏任人唯賢的寬闊胸懷，不是一個(gè)誠(chéng)實(shí)公正的人。

比如總經(jīng)理E：他雷厲風(fēng)行，喜歡在商場(chǎng)上沖鋒陷陣，一門(mén)心思建功立業(yè)，我們認(rèn)為這種人缺乏審時(shí)度勢(shì)、缺乏制訂戰(zhàn)略和總結(jié)提高的能力。

比如總經(jīng)理F，他認(rèn)為做干部就應(yīng)該指揮別人把事情做好，遇到自己沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的事也不愿意深入研究，對(duì)下屬遇到的困難提不出建設(shè)性意見(jiàn)，這樣的人不但做不好指揮官，還會(huì)喪失威信。

比如總經(jīng)理G：他只知道給下屬加任務(wù)，要成果，對(duì)下屬疾苦不聞不問(wèn)，一方面埋怨上級(jí)對(duì)自己的關(guān)心鼓勵(lì)不夠，另一方面不肯花時(shí)間找下級(jí)談心，我們認(rèn)為這種人缺乏最起碼的帶隊(duì)伍的能力。

比如總經(jīng)理H：他經(jīng)驗(yàn)豐富，戰(zhàn)功卓越，對(duì)管理和技術(shù)新知識(shí)卻不愿意學(xué)習(xí)也沒(méi)有毅力花時(shí)間學(xué)習(xí)，我們認(rèn)為沒(méi)有自學(xué)能力的領(lǐng)導(dǎo)也遲早會(huì)被淘汰。

大家對(duì)照一下，就可以知道聯(lián)想對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，這八個(gè)案例是我1997年在公司做培訓(xùn)時(shí)接觸到的，這是聯(lián)想第一個(gè)版本的關(guān)于干部的勝任力模型。

從中可以看出，聯(lián)想干部要求德才兼?zhèn)??！暗隆?表現(xiàn)在責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心、胸懷、眼界、大局觀、自知之明、超越自我、公正、自律、謙遜?！安拧北憩F(xiàn)在敏銳的洞察力、富有創(chuàng)新精神、善于總結(jié)提高、強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神、帶出一支過(guò)硬的隊(duì)伍。

后來(lái)，聯(lián)想干部的勝任力模型又經(jīng)過(guò)一系列演變，到現(xiàn)在已演變成第四版或者第五版了。

怎樣發(fā)現(xiàn)招聘、調(diào)配需求？

公司的戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀及領(lǐng)導(dǎo)力模型確立后，業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，而我們就要開(kāi)始對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審查與再設(shè)計(jì)（見(jiàn)圖表1）。

組織審查很簡(jiǎn)單，從支持組織戰(zhàn)略、組織效率最大化方面看，該組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是正確的嗎？有哪些關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力是該組織要必須具備的？該組織架構(gòu)有沒(méi)有遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)、職責(zé)？組織審查每一年至少做一次，半年進(jìn)行一次評(píng)估。

另外，公司的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型確定以后，怎么在內(nèi)部選出公司合適的人，以及如何從外面找到適合公司的人，有一個(gè)方法，那就是對(duì)人要從兩個(gè)維度評(píng)價(jià)——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指一個(gè)人所承接的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及在承接目標(biāo)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要分長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和短期業(yè)績(jī)。

長(zhǎng)斯業(yè)績(jī)包括：所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)、連續(xù)2－3年的績(jī)效考核成績(jī)。競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)指標(biāo)包括：工作環(huán)境（Q12）：從2003年開(kāi)始，與Gallup合作每年進(jìn)行Q12調(diào)查；員工士氣：從2004年開(kāi)始，每年至少進(jìn)行兩次士氣調(diào)查；組織質(zhì)量指標(biāo)：如組織效率、后備計(jì)劃的質(zhì)量、關(guān)鍵人才的輸出量、人才流失率等。

短期業(yè)績(jī)包括：所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的當(dāng)期業(yè)績(jī)情況、當(dāng)期的績(jī)效考核成績(jī)。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果分成三檔：優(yōu)秀、符合要求、尚待改進(jìn)。

同時(shí)進(jìn)行能力評(píng)價(jià)。能力評(píng)價(jià)的結(jié)果也會(huì)分成四檔：楷模/榜樣、優(yōu)秀、良好、需要提高。

根據(jù)兩個(gè)維度的評(píng)價(jià)結(jié)果及公司的核心價(jià)值觀，最后形成潛力評(píng)價(jià)（可晉升性評(píng)價(jià)）。評(píng)價(jià)后，高潛力的可以提升兩個(gè)層級(jí)，比如：現(xiàn)在是經(jīng)理，有可能提成高級(jí)總監(jiān)；原先是總監(jiān)的，有可能提成VP。中潛力的可以提升一個(gè)層級(jí)。低潛力的需要繼續(xù)留在原崗位上成長(zhǎng)。

在展示評(píng)估結(jié)果的模板上，我們會(huì)用不同的顏色表示。高潛力的人我們會(huì)用藍(lán)色表示，中潛力的人用綠色表示，在現(xiàn)有領(lǐng)域里需要繼續(xù)成長(zhǎng)的用黃色表示。未能達(dá)標(biāo)的或者崗位沒(méi)有人的就用紅色表示，如果一旦看到紅色可能就會(huì)啟動(dòng)招聘和后續(xù)人才培養(yǎng)計(jì)劃。

當(dāng)公司的人才評(píng)估模板中出現(xiàn)很多綠色或紅色時(shí)，則可能是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)有問(wèn)題。正常情況下應(yīng)該會(huì)有各種顏色的分布。從人力資源角度講，我們更加關(guān)注的是標(biāo)注藍(lán)顏色、綠顏色和紅顏色一頭一尾的兩種人。

根據(jù)潛力評(píng)估結(jié)果，我們還要審查公司的繼任計(jì)劃：目前崗位上可以替代的人有沒(méi)有？來(lái)自哪里？在組織外部還是內(nèi)部？一年之后有可能接替現(xiàn)任人員位置的，以及未來(lái)2～3年影響該位置的人，我們都需要進(jìn)行評(píng)估。在這個(gè)審查過(guò)程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多很多空白，就是這些空白，直接產(chǎn)生了人員招聘、引進(jìn)、儲(chǔ)備和培養(yǎng)的需求。

怎樣應(yīng)對(duì)國(guó)際化新挑戰(zhàn)？

招聘體系架構(gòu)既要充分發(fā)揮大家的潛力，同時(shí)，又要從外面不斷引進(jìn)新鮮血液。我是非常認(rèn)同一定要加強(qiáng)內(nèi)部造血機(jī)制的。

聯(lián)想在1988年時(shí)招募的就是應(yīng)屆畢業(yè)生。當(dāng)時(shí)招55個(gè)人，有36個(gè)本科生，19個(gè)研究生，包括現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)楊元慶，神州數(shù)碼CEO郭為。在聯(lián)想中國(guó)這個(gè)平臺(tái)上，應(yīng)屆畢業(yè)生發(fā)揮了非常重要的作用。

我們做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，提升到聯(lián)想副總裁以上的人員大概有超過(guò)40%的人是一畢業(yè)就進(jìn)入到公司，和公司共同成長(zhǎng)的。中層中大概有1/3的比例，基層管理者中大概是1/4-1/5的比例。

但是，聯(lián)想國(guó)際化之后，業(yè)務(wù)范圍突然間發(fā)生了很大變化，通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)已經(jīng)沒(méi)法滿足公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，短期之內(nèi)必須從外部引進(jìn)合適的人才，同時(shí)又要對(duì)這些空降兵進(jìn)行文化方面的融合和調(diào)整，人力資源工作面臨著非常大的挑戰(zhàn)。

企業(yè)發(fā)展一般到一定規(guī)模以后，人力資源職能一定分化，基本往三個(gè)方向分化：一類(lèi)人事服務(wù)，可以成為內(nèi)部的支持平臺(tái)，比如有一個(gè)熱線電話回答大家所有的發(fā)薪問(wèn)題、福利問(wèn)題、公積金問(wèn)題、納稅問(wèn)題等等；還有一類(lèi)，制訂與公司戰(zhàn)略相匹配的組織發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略等和戰(zhàn)略密切相關(guān)的領(lǐng)域；另一類(lèi)是代表整個(gè)人力資源部進(jìn)行決策。這三類(lèi)業(yè)務(wù)互相影響、互相支持，才能保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

招聘工作在很大程度上會(huì)被劃分在支持和保障平臺(tái)中，像聯(lián)想的人力資源運(yùn)營(yíng)中心，實(shí)際上就是支持和保障平臺(tái)。

聯(lián)想中國(guó)招聘的工作主要有兩個(gè)方向：一是高管招聘，圍繞著管理層的招聘。二是分專(zhuān)業(yè)的序列招聘，比如聯(lián)想目前有32個(gè)序列，包括：研發(fā)、工程、質(zhì)量、采購(gòu)、客戶銷(xiāo)售、渠道銷(xiāo)售、市場(chǎng)研究、產(chǎn)品管理、人力資源等，每個(gè)專(zhuān)業(yè)系列都需要設(shè)定不同的人才庫(kù)、不同的篩選手段。

一個(gè)人，進(jìn)入聯(lián)想都需要經(jīng)過(guò)一系列過(guò)程，有些過(guò)程信息化工具可以幫助你完成，有些必須由人力資源部門(mén)完成。我是2005年擔(dān)任聯(lián)想中國(guó)人力資源運(yùn)營(yíng)中心招聘調(diào)配總監(jiān)，負(fù)責(zé)人員招聘與調(diào)配。在這之前聯(lián)想的招聘工作也經(jīng)歷了一個(gè)曲折的過(guò)程。有一段時(shí)間，招聘、調(diào)配工作下放給各事業(yè)部，各事業(yè)部用人標(biāo)準(zhǔn)參差不齊，有些部門(mén)把親戚、朋友或者明顯不符合公司標(biāo)準(zhǔn)的人招聘進(jìn)來(lái)，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)丈夫做部門(mén)經(jīng)理，他愛(ài)人隱瞞身份進(jìn)入公司，很久以后才被發(fā)現(xiàn)。

2004年，聯(lián)想就把所有招聘環(huán)節(jié)收上來(lái)，形成招聘平臺(tái)，人力資源運(yùn)營(yíng)中心對(duì)所有人有基本的把關(guān)權(quán)，部門(mén)提出需求，人力資源部提供人。

改革后，對(duì)人力資源部門(mén)的最大壓力是保證有足夠充裕的人形成公司人才庫(kù)，在人才庫(kù)當(dāng)中要對(duì)人才進(jìn)行不斷的調(diào)配，針對(duì)每一個(gè)崗位系列都有人才儲(chǔ)備，從而保證招聘目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

其實(shí)，有時(shí)我也是很擔(dān)心的，一年之內(nèi)給公司招到兩千人，成功率有多少？如果10%并不是很適合這家公司，實(shí)際等于給公司引進(jìn)了200顆定時(shí)炸彈，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)非常大。是炸彈還是公司財(cái)富，需要由時(shí)間證明，因而招聘工作也是長(zhǎng)效的。

怎樣分解復(fù)雜的招聘體系？

那么，聯(lián)想招聘面臨這些新的挑戰(zhàn)，到底應(yīng)該通過(guò)怎樣的一個(gè)體系保證工作的運(yùn)行呢？我們把復(fù)雜的招聘體系進(jìn)行了三個(gè)維度的分解（見(jiàn)圖表2）：

第一，按照業(yè)務(wù)維度分解。不同的同事負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)背后有崗位序列的承接。

第二，按照地域維度分解。公司組織并不是集中在一個(gè)地方，在不同的地方，具有不同的招聘團(tuán)隊(duì)承接，從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)招聘，全國(guó)使用，未來(lái)的聯(lián)想希望全球招聘、全球使用，我們認(rèn)為這還有蠻長(zhǎng)的路要走。

第三，按照招聘專(zhuān)業(yè)能力緯度分解。包括：招聘規(guī)劃和分析，招聘規(guī)范流程、招聘渠道建設(shè)與管理、招聘工具方法的引進(jìn)開(kāi)發(fā)等。

（本文作者系聯(lián)想中國(guó)人力資源運(yùn)營(yíng)中心招聘調(diào)配總監(jiān)）

責(zé)任編輯：王澤塵