一向謹(jǐn)慎的歐洲公司也開始不介意表現(xiàn)出對中國市場的積極渴求，他們顯然已經(jīng)不滿足于僅僅在這個市場上“擁有一席之地”。本地化以及專業(yè)化，是家族企業(yè)丹佛斯最新的中國攻略。

丹佛斯（danfoss）對于多數(shù)人來說是個陌生的名字。但在供熱、制冷和傳動這個專業(yè)領(lǐng)域，這家丹麥公司卻大名鼎鼎。作為家族企業(yè)，丹佛斯經(jīng)過近70年的發(fā)展，已經(jīng)由一家不到10人的小企業(yè)，發(fā)展成為丹麥最大的工業(yè)集團(tuán)。僅一個溫控裝置，丹佛斯在歐洲市場的占有量就接近70%；世界知名電冰箱制造廠商多數(shù)都使用過它的壓縮機(jī)。丹佛斯，甚至被認(rèn)為是丹麥的驕傲。

更令人稱道的是，丹佛斯這家家族企業(yè)非但沒有遭遇“三代之癢”，這一多數(shù)家族企業(yè)的磨難，反而成功地進(jìn)行了專業(yè)化和全球化的轉(zhuǎn)型，進(jìn)入了全球最大的100家私人企業(yè)之列。

鮑爾森（Mogens Terp Paulsen）在被任命為丹佛斯中國總裁之前，已經(jīng)在丹佛斯工作了30年。對于中國，鮑爾森并不陌生，1990年代，他參與了公司第一次在中國的拓展市場活動。2007年是丹佛斯進(jìn)入中國的第十個年頭，此時履新，不論對于丹佛斯還是對于鮑爾森來說，顯然都是意義非凡。

打開“第二家鄉(xiāng)市場”

《中外管理》：丹佛斯進(jìn)入中國10年，除了在天津建廠之外，在市場上的動作并不大。您的上任是否是丹佛斯在中國戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折點(diǎn)？

鮑爾森：丹佛斯的重要戰(zhàn)略就是將中國作為第二家鄉(xiāng)市場。我的工作重點(diǎn)放在丹佛斯中國的機(jī)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展人員上。丹佛斯在中國發(fā)展得越來越快，我們做決定的時候就需要更多的人參與，以保證決定得更快，更有效。因此我們會將權(quán)力進(jìn)一步下放，讓更多的人參與到公司決策中。

《中外管理》：“第二家鄉(xiāng)市場”是指除了在歐洲本土之外最重要的市場嗎？“第二家鄉(xiāng)市場”的地點(diǎn)會隨著市場和戰(zhàn)略的調(diào)整而變化嗎？

鮑爾森：丹佛斯的業(yè)務(wù)分為三塊：供熱、制冷和傳動。在專業(yè)領(lǐng)域我們想成為第一。丹佛斯在歐洲已經(jīng)成為第一，歐洲是丹佛斯的家鄉(xiāng)市場，我們希望公司在中國也能取得同樣的成績。我們把中國作為第二家鄉(xiāng)市場，表示我們對中國市場的信心。我們要在這個市場上成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。

對于丹佛斯來說，俄羅斯和中國是兩個重要的海外市場，發(fā)展?jié)摿Χ挤浅４蟆Ｔ谶^去的幾十年里，我們一直致力于開拓新市場，不停地調(diào)整我們的戰(zhàn)略。

《中外管理》：很多中國企業(yè)在開發(fā)海外市場的時候，也遇到轉(zhuǎn)型的問題，尤其是在本土化上遇到很多困難，丹佛斯是如何解決的？

鮑爾森：丹佛斯也遇到本土化的挑戰(zhàn)，這也是我們轉(zhuǎn)型調(diào)整的重點(diǎn)。

很多跨國公司在遇到本土企業(yè)的競爭時，都會遇到成本和價格這對矛盾的挑戰(zhàn)，一些企業(yè)只好犧牲質(zhì)量來換取低價市場。在產(chǎn)品本土化方面，丹佛斯絕不會這樣做。我們保證在任何國家的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品都是一樣的。對于丹佛斯來說，我們產(chǎn)品本土化的挑戰(zhàn)，是指在應(yīng)用方面，比如：樓宇安裝等。

其次，丹佛斯的組織結(jié)構(gòu)跟我們所關(guān)注的核心業(yè)務(wù)緊密相連。丹佛斯不僅提供產(chǎn)品還提供全套的解決方案，只有在你了解客戶的前提下才能提供更好的服務(wù)。我們4月還在天津的工廠建立了一個研發(fā)中心，這標(biāo)志著我們更加關(guān)注中國客戶的需求。

家族企業(yè)必走專業(yè)化之路

《中外管理》：我們知道丹佛斯是一個家族企業(yè)，事實上對于家族企業(yè)來說，丹佛斯的歷史并不算太長，但卻成功地走向了國際市場，并沒有受到“家族管理”的影響。您效力丹佛斯30年，您認(rèn)為丹佛斯的秘訣是什么？

鮑爾森：任何一個家族企業(yè)都要經(jīng)過從小到大，再到全球化的過程。丹佛斯經(jīng)歷了幾個時期，最重要的是我們經(jīng)歷了成功的轉(zhuǎn)型：當(dāng)?shù)し鹚拱l(fā)展到一定階段的時候，它開始雇傭?qū)I(yè)的經(jīng)理和工程師，這幫助了丹佛斯進(jìn)一步發(fā)展壯大。如果說我對中國的家族企業(yè)有什么忠告的話，那就是家族企業(yè)一定要向管理專業(yè)化轉(zhuǎn)型。

另外家族企業(yè)的優(yōu)勢是，我們做決定的時候，不會被短期市場或者股票的表現(xiàn)所牽制。我們制定計劃的時候，不是以季度目標(biāo)來衡量，我們將目光放得更長遠(yuǎn)。

《中外管理》：您之前提到了您的工作重點(diǎn)之一是“放權(quán)”，這對于家族企業(yè)來說，是不是也非常重要。

鮑爾森：的確如此。丹佛斯不是一個集權(quán)的公司，權(quán)力非常分散，丹佛斯是個扁平化的公司，這也是丹佛斯管理的一個顯著特點(diǎn)。

丹佛斯在組織管理團(tuán)隊時，賦予責(zé)權(quán)的時候，依憑的完全是負(fù)責(zé)人的才干和能力，而并不拘泥于是否是家族成員。這種注重借助外腦，集合不同知識結(jié)構(gòu)人才，組成高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的做法和傳統(tǒng)，使其避免了“三代之癢”的覆轍，保持了企業(yè)的長盛不衰。

責(zé)任編輯：焦 晶