一個(gè)商業(yè)上的持續(xù)成功者該如何在一覽眾山小時(shí)成功地約束自己？

如果世上真的有“后悔藥”，宗慶后或許會(huì)毫不猶豫地買下，以期從巨人達(dá)能的咽喉里奪回娃哈哈品牌，為此，他甚至不惜以“拼命”為代價(jià)。要知道，從娃哈哈品牌誕生發(fā)展至今，宗慶后已經(jīng)精心培育了20年。

但是，情況或許不容樂(lè)觀。從4月3日以來(lái)，盡管他成功地發(fā)動(dòng)了媒體攻勢(shì)，讓“達(dá)能強(qiáng)購(gòu)?fù)薰笔录廊吮M知，并獲取了無(wú)數(shù)人的支持與同情。但是，達(dá)能那把“訴諸法律”的利劍，還是讓他難以坦然處之。事實(shí)上，5月9日達(dá)能已經(jīng)公開(kāi)聲明正式啟動(dòng)程序。

11年前，娃哈哈一次輕易的“以身相許”，令宗慶后一直如梗在喉。既然不舒服，那就另謀出路擺脫吧，不成想，又中了老到的達(dá)能的“欲擒故縱”之計(jì)。

如今，宗慶后的背水之戰(zhàn)，一步步把自己和達(dá)能逼到了“懸崖邊上”，但是，盡管一向心思縝密、大膽強(qiáng)勢(shì)，盡管面對(duì)達(dá)能啟動(dòng)程序?qū)Ω锻薰呛腺Y企業(yè)時(shí)，宗表現(xiàn)得仍極為鎮(zhèn)定。但這位62歲的老人，已確實(shí)難有其它的上上策了。

有意的失誤？

宗慶后確實(shí)擁有獨(dú)到的商業(yè)眼光以及縝密的心機(jī)。

1987年，當(dāng)他帶領(lǐng)兩名退休教師、靠14萬(wàn)借款創(chuàng)辦娃哈哈的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部之后不久，就想到了向國(guó)家工商局商標(biāo)局申請(qǐng)“娃哈哈”品牌注冊(cè)。更令人稱奇的是，為了防御其他企業(yè)注冊(cè)相近商標(biāo)，宗慶后還想到一招，他同時(shí)注冊(cè)了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三個(gè)“防御性商標(biāo)”。

到1995年，娃哈哈的品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了一億元。

然而在1996年，這個(gè)強(qiáng)人在與達(dá)能的合資中，“居然”同意將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給娃哈哈與達(dá)能合資的公司（后改為使用權(quán)轉(zhuǎn)移）。對(duì)于滴水不漏的宗慶后而言，這似乎是個(gè)難以原諒的“過(guò)失”。

宗慶后何出此舉？

其實(shí)早在1992年，宗慶后就開(kāi)始著手解決另外一個(gè)問(wèn)題要對(duì)100%國(guó)有性質(zhì)的娃哈哈集團(tuán)“改制”，間接實(shí)現(xiàn)宗慶后及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)的所有權(quán)。但幾年下來(lái)，多遭變數(shù)，致使與達(dá)能的合作，逐漸演變成為一條重要的通路。1996年2月29日，宗慶后答應(yīng)了達(dá)能的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓條件，即如今讓他無(wú)比懊惱的——中方要使用娃哈哈商標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)合資公司董事會(huì)通過(guò)。正是宗的這一讓步促成了娃哈哈集團(tuán)與達(dá)能的合作。但最初，在幾家公司共同成立的合資企業(yè)中，娃哈哈與達(dá)能持股比例等同，均是49%。可不久后，由于達(dá)能接受了另外一家合作者百富勤公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，增加了關(guān)鍵的2%股權(quán)，成了控股方。

此后，宗慶后不得不面對(duì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：10年來(lái)，達(dá)能在娃哈哈僅投資了1.7億美元，連買設(shè)備建廠房的錢都不夠，全靠娃哈哈的資金在周轉(zhuǎn)。而這10年來(lái)，達(dá)能已獲分紅3.8億美元。

當(dāng)然，宗慶后也同樣在這次合作伊始就做好了“防御性規(guī)章”。這就是他與達(dá)能著名的“約法四章”：品牌不變；董事長(zhǎng)的位置不變；退休職工待遇不變；45歲以上職工不許辭退。由此不難看出，宗慶后其實(shí)還是預(yù)料到了百富勤退出、達(dá)能控股的結(jié)局。

但這個(gè)強(qiáng)人或許自信能夠處置得當(dāng)，因而義無(wú)返顧地在合資協(xié)議上簽下了自己的名字。

隨后10年中，宗慶后果然憑借其在娃哈哈多年的威望、強(qiáng)硬的作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。他回顧說(shuō)：“合資之后，達(dá)能曾向娃哈哈派駐了一個(gè)搞市場(chǎng)策劃的、一個(gè)搞技術(shù)的，都被我趕走了。因?yàn)槲矣X(jué)得他們完全不懂中國(guó)市場(chǎng)，所以就不甘心聽(tīng)任達(dá)能擺布?！?/p>

1999年，宗慶后還和中方?jīng)Q策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達(dá)能沒(méi)有合資關(guān)系的公司。到了2006年，這些非合資公司的總數(shù)發(fā)展到了61家，總資產(chǎn)達(dá)到56億元，當(dāng)年利潤(rùn)為10.4億元。從某種角度上看，這些非合資公司幾乎堪稱宗慶后大膽與強(qiáng)勢(shì)的終極產(chǎn)物。

不知宗當(dāng)時(shí)是否預(yù)料到，這一當(dāng)時(shí)看來(lái)極其“智慧”的做法，會(huì)在日后給他帶來(lái)如此大的麻煩。

強(qiáng)勢(shì)的另一面

不得不承認(rèn)，達(dá)能多年來(lái)一直無(wú)可奈何于宗，至少在某種程度上，與其強(qiáng)勢(shì)不無(wú)關(guān)系。這種強(qiáng)勢(shì)和自信的確使娃哈哈突飛猛進(jìn)。

超乎人們想像的是：擁有兩萬(wàn)多名員工的娃哈哈，居然連個(gè)“副總”都沒(méi)有。宗慶后曾表示：“在我們公司，只有我一個(gè)總經(jīng)理，沒(méi)有副總經(jīng)理。因?yàn)楦闫髽I(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來(lái)了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。”

在市場(chǎng)開(kāi)拓方面，宗慶后強(qiáng)烈地“相信自己來(lái)自市場(chǎng)的第一感覺(jué)”，他覺(jué)得自己具有相關(guān)的天分。

1998年，“非常可樂(lè)——中國(guó)人自己的可樂(lè)”在娃哈哈90%員工反對(duì)的情況下面市。在此之前，已經(jīng)有7家所謂的“中國(guó)可樂(lè)”倒在與“兩樂(lè)”（可口可樂(lè)、百事可樂(lè)）相爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)上。

但宗成功了。依靠錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)及強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，和宗氏獨(dú)創(chuàng)的聯(lián)銷體模式（代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的年度銷量。作為回報(bào)，廠商把該區(qū)域的商品代理權(quán)交給該經(jīng)銷商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息，將娃哈哈的自身利益與經(jīng)銷商的利益捆綁在一起），2006年年底，非?？蓸?lè)在中國(guó)碳酸飲料的市場(chǎng)占有率已經(jīng)提升到16%~17%，而在二、三線城市的占有率更達(dá)30%左右！

2005年推出“營(yíng)養(yǎng)快線”，成為宗慶后的另一妙筆。僅僅一年時(shí)間，營(yíng)養(yǎng)快線就實(shí)現(xiàn)了400%以上的增長(zhǎng)，銷售收入26個(gè)億。

不斷的成功顯然強(qiáng)烈支持了宗慶后的自信。

他曾坦然表示：娃哈哈的企業(yè)文化是“家文化”，忠誠(chéng)和團(tuán)結(jié)是基本的道德要求。而在回顧上馬非?？蓸?lè)曾遭遇員工的強(qiáng)烈反對(duì)時(shí)，宗甚至說(shuō)：“我認(rèn)為基本不會(huì)有什么大的影響，因?yàn)殚L(zhǎng)期下來(lái)，他們（員工）也都比較習(xí)慣，而且，這么多年來(lái)，也沒(méi)什么大的失誤，他們都比較信任我。”

但強(qiáng)勢(shì)給宗慶后帶來(lái)的，顯然并不都是好處。

既然不設(shè)副總，宗慶后的忙碌程度可想而知。“一年至少200天在外出差”是典型的宗氏生活方式。他對(duì)企業(yè)的掌控度，也讓人嘆為觀止。盡管他否認(rèn)了“買卷手紙、買把笤帚都要自己簽字”的坊間傳言，但他也曾證實(shí)：自己曾為購(gòu)置一臺(tái)電動(dòng)車而簽過(guò)字。

而因?yàn)樽趯?duì)市場(chǎng)感覺(jué)的依賴，一旦感覺(jué)有誤時(shí)，企業(yè)就不得不掏出一筆學(xué)費(fèi)。上馬童裝的失誤，即折射出強(qiáng)人當(dāng)家的另一面。

2002年5月，娃哈哈投資數(shù)億元打造童裝品牌。但是如今，宗慶后不得不承認(rèn)：“現(xiàn)在看來(lái)，我們這項(xiàng)決策有些失誤，雖然童裝的需求量大，但兒童的身體長(zhǎng)得很快，真正買品牌童裝的人還不太多。而且這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展有個(gè)過(guò)程?！?/p>

當(dāng)然，對(duì)現(xiàn)在的宗慶后來(lái)說(shuō)，追悔曾經(jīng)過(guò)于輕率的決定解決不了任何問(wèn)題。盡管娃哈哈的全體員工、全體經(jīng)銷商都一致支持宗慶后，但對(duì)事態(tài)發(fā)展的影響卻沒(méi)有立竿見(jiàn)影的效果。

在法律逐漸健全的今天，達(dá)能的“外資并購(gòu)”是否涉嫌“壟斷”，不是身為全國(guó)人大代表的宗慶后的一紙議案就能定性的——在達(dá)能與娃哈哈兵戎相見(jiàn)的4月11日，商務(wù)部新聞發(fā)言人就此回答記者提問(wèn)時(shí)表示：中國(guó)已出臺(tái)了有關(guān)外資并購(gòu)的規(guī)定，商務(wù)部將嚴(yán)格按照規(guī)定行事。

“跟頭”也是一種輔佐力

一個(gè)市場(chǎng)感覺(jué)敏銳、擁有很好的意志力以及控制感的強(qiáng)人，何以作繭自縛？創(chuàng)業(yè)英雄們?cè)谝揽开?dú)斷作風(fēng)提高企業(yè)凝心力，推動(dòng)企業(yè)度過(guò)最初的發(fā)展期后，是否該適當(dāng)?shù)厥`自己，甚至來(lái)點(diǎn)小跟頭？如宗慶后一般的獨(dú)斷成功者，在偶爾的不眠之夜其實(shí)應(yīng)當(dāng)思考一下自己領(lǐng)導(dǎo)模式的邊界。

越是名副其實(shí)的成功者，或許越是需要不大不小的跟頭來(lái)“輔佐”自己。今天的成功企業(yè)家，多數(shù)伴隨著中國(guó)商業(yè)的興起而成名，在早年的創(chuàng)業(yè)期，由于外界大量的機(jī)遇與自身果決的魄力，他們往往成功于冒險(xiǎn)乃至于偶然?；蛘哒f(shuō)，他們其實(shí)是幸運(yùn)兒。但當(dāng)自己的聰明智慧和商業(yè)感覺(jué)被現(xiàn)實(shí)驗(yàn)證，多數(shù)人則選擇完全忽略這種偶然性，陷入不斷地自我膨脹中，甚至自信自己能掌控一切。

對(duì)他們來(lái)說(shuō)，一次力度適中的失敗也許是需要的。創(chuàng)業(yè)期的橫刀立馬僅僅限于創(chuàng)業(yè)期，在此后的商業(yè)打磨中，任何企業(yè)家需要的都不僅是自信、勇氣、商業(yè)判斷力，正確地認(rèn)識(shí)自己或許該放在首位。

平素，宗慶后偶爾也會(huì)去上香測(cè)字。不過(guò)，他一向更看重個(gè)人奮斗的力量。只是，不知在頻頻喊著“跟達(dá)能拼命”時(shí)，宗慶后的心態(tài)是否還一如他所自認(rèn)為的平和？而一向毫不掩飾對(duì)達(dá)能之輕視的他，是否也領(lǐng)略到了些什么——成熟的企業(yè)，最需要的不僅僅是一呼百應(yīng)的亮劍英雄……

責(zé)任編輯：子 荷