組織提升篇

用創(chuàng)意吸引消費者

據(jù)尼爾森媒介研究發(fā)布的廣告市場監(jiān)測報告顯示：各銀行在2006年展開信用卡客戶爭奪戰(zhàn)，信用卡廣告額比2005年增長46%。信用卡市場的爭奪進入了白熱化，而信用卡之間的競爭已經(jīng)開始升級，由最初信用卡的功能、服務(wù)之爭演變成為信用卡文化、創(chuàng)意之爭。

民生銀行信用卡抓住了這一時機，率先在國內(nèi)推出主張個性化的“ID信用卡”。所謂“ID信用卡”，是指卡面的外觀設(shè)計完全按照消費者的意愿進行設(shè)計，消費者可以自行參與設(shè)計，并依照個人的喜好個性化訂制卡面。民生銀行信用卡部市場營銷中心總監(jiān)陳弘表示：“這個產(chǎn)品不僅僅給消費者帶來更多的便捷與服務(wù)，還融入個性的、娛樂的元素，使消費者更愿意接納?！?/p>

在這方面，英國維珍集團堪稱典范。維珍航空之所以受到歡迎，是維珍堅持提供給顧客他們最需要的，但并不奢靡。維珍所做的是讓旅客旅行的經(jīng)歷更加有趣。它已經(jīng)不僅僅是一次旅行，而是一次體驗。

一個好的創(chuàng)意固然吸引消費者，但體驗營銷是不可或缺的。因為消費者通過體驗營銷，才會有自己的親身體會，才會把可信度、優(yōu)點進行傳播。

全球著名行銷傳播公司Euro RSCG WorldwIDe（靈智整合行銷傳播集團）前任全球董事長兼首席執(zhí)行官鮑勃#8226;施密特告訴我們說：在未來，我很難想象，任何創(chuàng)意會在發(fā)掘其娛樂價值并且將這種價值融入到產(chǎn)品本身之前付諸實踐。我們現(xiàn)在真正從事的是娛樂業(yè)，我們需要全力以赴地把娛樂與創(chuàng)意連接起來。

緣 心 摘自《成功營銷》

好貨也要便宜

不久之前，人們還在為買便宜貨而感覺尷尬和丟臉。但是現(xiàn)在這一切都變了。不管你多有錢，如果你能找到一個最低的價格，你都會覺得自己很精明。波士頓咨詢公司的董事Michael J. Silverstein和Catherine Roche近日撰文評論：好貨也要便宜。

為了滿足那些尋找廉價品的消費者，你產(chǎn)品的價格與同類產(chǎn)品相比要足夠低。但是這并不意味著你的產(chǎn)品很平常和無趣，而是指你的產(chǎn)品只包括那些消費者必需的技術(shù)和功能。以 Mini Cooper 這一款車為例：起價只有 16750美元的小型車，不但能與包括大眾高爾夫在內(nèi)的小型車競爭，而且還可以與那些提供更多功能的中型轎車競爭，因為那些功能對大多數(shù)的消費者來說都沒有太多的價值。

作為最成功的低成本零售商之一，Aldi在德國擁有價值350億美元的連鎖店以及數(shù)以百萬計的消費者。高折扣連鎖店與倡導(dǎo)天天低價的沃爾瑪不同，也與大賣場形式（如：歐洲的家樂福）不一樣。高折扣連鎖店提供比超市和賣場少得多的品種。單個的高折扣（如：美國的折扣連鎖店）相對來說比較小，購物的環(huán)境完全是功能化的，提供的服務(wù)相當(dāng)少，但是商品的價格卻是驚人的低，通常比那些大牌子低60%，比一些小牌子也低了40%左右。雖然商品便宜，但Aldi 的工人待遇卻相當(dāng)不錯， 通常他們的時薪是競爭對手的兩倍。

其他的零售商，比如DollarStores，采取了一種“尋寶”的經(jīng)營模式：融合了高折扣零售連鎖的低價與美國人所熟悉的購物環(huán)境和服務(wù)。

好貨也得便宜——沒人想為他們要買的東西多付錢，這種需求是全球性的。這種趨勢恐怕會讓那些成本高的制造商和零售商日子不好過。但是對那些高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)來說，這意味著機遇。

馨 渝 摘自《商學(xué)院》

跨國公司

八大基本價值原則

美國企業(yè)文化專家勞倫斯#8226;米勒在《美國企業(yè)精神——未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎每個美國的大公司，都在發(fā)生著企業(yè)文化的變化，舊的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生。美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值原則之中。

一、目標(biāo)原則。成功的企業(yè)必須具備有價值的目標(biāo)。

二、共識原則。企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則。卓越不是指成就，而是一種精神、一種動力、一種工作倫理，培養(yǎng)員工追求卓越的精神。

四、一體原則。全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則。成效是激勵的基礎(chǔ)。

六、實證原則。即強調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運用事實、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則。即相互信任、互相尊重、團隊精神。

八、正直原則。正直就是誠實，以負(fù)責(zé)認(rèn)真的態(tài)度進行工作。

許多美國跨國企業(yè)都能堅持各自獨特的企業(yè)文化，都能充分體現(xiàn)美國企業(yè)精神中的八大基本價值原則。這些公司都有一個構(gòu)思良好的遠(yuǎn)景規(guī)劃與員工一起分享。例如：寶潔公司在其文化中注入的“對卓越產(chǎn)品的關(guān)注”，并不僅僅是作為獲取成功的戰(zhàn)略，而是近乎一種宗教信條，這一價值觀在寶潔人中傳遞了150年之久，“開發(fā)和生產(chǎn)一流的產(chǎn)品”成為寶潔公司和員工的生存之本。

在勞倫斯#8226;米勒指出八項基本價值原則中，“正直”是絕對不能妥協(xié)的一個原則?！罢薄笔窃S多跨國公司企業(yè)文化的磐石，這一磐石是成為優(yōu)秀組織的重要標(biāo)志。誠實、正直意味著公司內(nèi)外都按承諾辦事，言而有信。高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)要求絕對的誠實正直，提供一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)服務(wù)不只是一種“嚴(yán)格按規(guī)格說明書辦事”的行動。

九 州 摘自《美國企業(yè)精神——未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》

麥肯錫七步分析法

“七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過的大量案例，總結(jié)出的一套對商業(yè)機遇的分析方法。它是一種在實際運用中，對新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。

第一步：確定新創(chuàng)公司的市場在哪里

這里一是要搞清楚市場是什么？再一個是在市場中的價值鏈的哪一端？確定自己的市場在哪里，才能比較誰和你競爭，你的機遇在哪里。

第二步：分析影響市場的每一種因素

知道自己的市場定位后，就要分析該市場的抑制、驅(qū)動因素。要意識到影響這個市場的環(huán)境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驅(qū)動的。此外還要找出哪些因素是長期的，哪些因素是短期的。如果這個抑制因素是長期的，那就要考慮這個市場還要不要做？還要考慮這個抑制因素是強還是弱？

第三步：找出市場的需求點

在對市場各種因素進行分析之后，就很容易找出該市場的需求點在哪里，這就要對市場進行分析，要對市場客戶進行分類，了解每一類客戶的增長趨勢。要了解客戶的關(guān)鍵購買因素，即客戶來買這件東西時，最關(guān)心的頭三件事情、頭五件事情是什么？

第四步：做市場供應(yīng)分析

即多少人在為這一市場提供服務(wù)，在這一整個的價值鏈中，所有的人都在為企業(yè)提供服務(wù)，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是競爭對手。如：奶制品市場中，有養(yǎng)奶牛的、有做奶產(chǎn)品的、有做奶制品分銷的。如公司要做奶制品分銷，那前兩個上游企業(yè)都是合作伙伴。不僅如此，還要結(jié)合對市場需求的分析，找出供應(yīng)伙伴在供應(yīng)市場中的優(yōu)劣勢。

第五步：找出新創(chuàng)空間機遇

供應(yīng)商如何去覆蓋市場中的每一塊？從這里能找出一個商機，這就是新創(chuàng)公司必須要做的一塊。這樣分析后最大的好處是，在關(guān)鍵購買因素增長極快的情況下，供應(yīng)商卻不能滿足它，而新的創(chuàng)業(yè)模式正好能補充它，填補這一空白，這也就是創(chuàng)業(yè)機會。這一點對創(chuàng)業(yè)公司和大公司是同樣適用的，對一些大公司成功的退出也是適用的。對新創(chuàng)公司來講，這一點就是要集中火力攻克的一點，也是能吸引風(fēng)險投資商的一點。

第六步：創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分

知道了市場中需要什么，關(guān)鍵購買因素是什么，以及市場競爭中的優(yōu)劣勢，就能找出新創(chuàng)公司競爭需要具備的優(yōu)勢是什么，可以根據(jù)要做成這一優(yōu)勢所需條件來設(shè)計商業(yè)模式。對于新創(chuàng)公司來講，第一步是先把市場占住，需要大量的合作伙伴，但隨著公司的發(fā)展，自有的知識產(chǎn)權(quán)會越來越多，價值鏈會越來越長。

第七步：風(fēng)險投資決策

以上七點做為商業(yè)機會的分析，大小公司都可以運用，這第七點就是針對VC（風(fēng)險投資商）的。VC主要看投資的增值能力，什么時候投，投多少？這要結(jié)合VC自身的財務(wù)能力、公司的背景、經(jīng)歷。VC投的不光是錢，它是需要考慮各方面因素的。

風(fēng) 鈴 摘自《MBA智庫百科》

像Google一樣開會

Google副總裁梅爾平均一周要開70次會議，對于成功開會，她提出了七個原則。

1 . 如果開會的大部分時間都用在公布事項上，表示這家公司的資訊流通狀況出了問題。

2 . 即使會議時間只有五分鐘，也要有明確的主題。梅爾要求會前必須看到會議的議題、討論大綱和時間分配。

3 . 一定要有會議記錄。Google的高層管理團隊幾乎一致相信，只要開會就要有官方的記錄，事后才容易發(fā)現(xiàn)資訊錯誤或不統(tǒng)一的地方。此外，無法與會的人也才能詳細(xì)的知道會議內(nèi)容。

4 . 必要時召開迷你會議。梅爾會視情況需要，規(guī)劃出時間很短的會議，以便能夠更加自如地運用開會時間。例如：下屬只需和她面對面討論5到10分鐘，不受限于時間的框架，梅爾更有可能即時與下屬開會。當(dāng)會議時間非常短的時候，所有人的精力必然更加集中。

5 . 預(yù)約會面。每天下午4點到5點半，都是梅爾在辦公室與員工會面的時間。她的辦公室外掛著一份登記表，先登記的員工就能先與她談話。在這個時間段，梅爾平均每7分鐘會見一名或一批員工。

6 . 不要政治，只要數(shù)據(jù)。開會時，梅爾要求作決定必須有清楚的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕人際關(guān)系。比如：她接受“測試說明，新的屏幕比舊產(chǎn)品清晰10%”，而不鼓勵“我比較喜歡這個新屏幕看起來的感覺”。這就避免了意見流于主觀。

7 . 嚴(yán)守開會時間。Google的員工在開會時，通常墻上掛著一個超大尺寸的時鐘，不斷倒數(shù)計時會議還剩下多少時間，以及目前討論的議題還剩下多少時間，以增加與會者集中焦點的壓力，能夠在預(yù)定時間內(nèi)把會議順利開完，而且頗有成效。

金 靈 摘自《EMBA》

上海大眾的

時間管理機制

上海大眾的工作時間管理機制由四部分組成：工作時間的彈性系統(tǒng)、工作班次彈性系統(tǒng)、周工作天數(shù)彈性系統(tǒng)和時間有價證券。它們從不同程度上實現(xiàn)了工作時間的彈性。

在工作時間的彈性系統(tǒng)中，上海大眾將人員分為A～F和Z共七類。

對于D、E、F類專家和管理層人員，由于往往存在處理工作的不定時性與緊要性，實行不定時工作制；而對于C類專業(yè)技術(shù)管理人員，采取以年為周期的彈性工作時間系統(tǒng)來管理工作時間。在彈性時間內(nèi)，員工可以根據(jù)工作和任務(wù)的要求調(diào)整上下班時間，每月的彈性幅度為正負(fù)40小時。對于技術(shù)生產(chǎn)工人、直接生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)人員這A、B、Z三類人員，實行綜合計算工時制，同時，為每位員工設(shè)立“時間賬戶”。將加班時間（視為正值）存入時間賬戶，歇工（視為負(fù)值）時間進行平衡。穩(wěn)定了員工隊伍，同時也保障了生產(chǎn)的組織可以根據(jù)不斷變化的產(chǎn)量來安排而不浪費工時。

對于工作班次的彈性系統(tǒng)和周工作天數(shù)的彈性系統(tǒng)，其實是彈性工作時間系統(tǒng)的一種延伸和推廣。

時間有價證券實際上是將員工的延長工作時間轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃r證券并加以運作增值的一種工具。把員工的延長工作時間折算成錢，加上員工和企業(yè)投入的資金，運用先進的人力資源和金融手段加以運作保證其增值。在支取時，可以根據(jù)一定的原則，提取現(xiàn)金，或者提取時間。簡單地說，就是存入貨幣或者時間，加以運作增值后，提取貨幣或時間。這種方式實際上實現(xiàn)了員工工作生涯的時間彈性。

緣 心 摘自《中國商業(yè)評論》

自我成長篇

HR應(yīng)更加感性

近來美國趨勢作家丹尼爾#8226;平克提到：“我們正從一個講求邏輯、循序性與計算器效能的信息時代，轉(zhuǎn)化為一個重視創(chuàng)新、同理心，與整合力的感性時代?！?/p>

感性時代的來臨，將不只是越來越多的人對感性互動的需求，同時也隱藏龐大的經(jīng)濟價值或商機。面對這些可能的商機及社會潮流的改變，人才的想法及需求亦會有所改變。

在丹尼爾#8226;平克的《未來在等待的人才》一書中，作者提到六種關(guān)鍵性能力：同理心、故事、意義、整合、設(shè)計、愉悅。當(dāng)我們在思考如何配合社會潮流及人才工作需求的改變時，可以將這些概念應(yīng)用到人才資產(chǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，通過感性的力量，使員工的價值和行為與公司的愿景、戰(zhàn)略有所聯(lián)結(jié)，進而激發(fā)“人才動力”，發(fā)揮公司人才資產(chǎn)的潛力。

同時，人力資源主管也不可忽視高感性時代來臨時人才的感性需求。未來的人力資源主管不僅可以通過同理心、說故事與產(chǎn)生意義的方式，使員工與公司的愿景、戰(zhàn)略產(chǎn)生共鳴，并聯(lián)結(jié)其個人行為及目標(biāo)。同時，也可以借此整合人才的需求及公司文化價值觀，通過創(chuàng)意與設(shè)計，為個人及公司創(chuàng)造出愉悅的工作環(huán)境，讓人才愿意和公司一起努力，提升企業(yè)的競爭力。

馨 渝 摘自《第一財經(jīng)日報》

6秒鐘錘煉你的情商

情緒是一種資源，情商（EQ）則是調(diào)動這種資源的能力。如何認(rèn)知這種資源？如何獲取調(diào)動這種資源的能力？全球最具權(quán)威的情商研究與發(fā)展專家之一喬舒華#8226;弗理德曼，為我們講解了“調(diào)動” 情緒的6 秒鐘秘訣：

在思維傳遞完成前的6 秒鐘， 是本能的情緒在為你做著決定。對于情商來說，“6 秒鐘”就是一個不可不知的關(guān)鍵點：它決定了你93% 的領(lǐng)導(dǎo)力、27%的組織利潤、43%的生活品質(zhì)、25%的健康狀況。它是我們決策的關(guān)鍵！盡管情緒的產(chǎn)生比邏輯思維快8 萬倍， 但其實只需6 秒鐘——在這個時間里丘腦阻斷的信息就會傳送到腦皮質(zhì)，相應(yīng)的邏輯思維分析也就被激活。因此，最簡單的轉(zhuǎn)移情緒的方式之一就是在情緒到達(dá)頂峰即將爆發(fā)的時刻再等6 秒鐘。在這6 秒里，想想這樣做的得與失是什么、后果是什么以及自己能否承載這個后果。

那么，如何修煉情商以做出更好的選擇呢？頂尖人物國際咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理吳岱妮給出了兩點自己修煉過程中獲得的經(jīng)驗建議。首先，通過一些專業(yè)的測評了解你自己屬于情商的哪個階段，是脆弱、起步、穩(wěn)定還是熟練階段。其次，根據(jù)個體的優(yōu)劣勢選擇一些工具、體驗方式以及密友，找到你容易被挑戰(zhàn)的情緒和“失控點”是什么很重要。而且要事先想到你遇到此情況時應(yīng)該選擇的情緒，然后在遇到此類情況時，因為事先有過預(yù)期就不容易被情緒“綁架”。

緣 心 摘自《商學(xué)院》

讓老板為你拉偏架

加入新的公司，對于許多人不是陌生的話題，但真的去了解他們的近況，感覺人與人的差異非常大。

有一些人，總是希望公司先表示對他的信任，然后他再表示對公司的忠誠。他們喜歡先把自己的能力與資源收藏起來，等著看自己的老板或者公司給自己的回報。然后再數(shù)著手指頭計算自己應(yīng)該給公司做多少貢獻(xiàn)，就是我們所說的給多少錢，干多少活，消極工作，沒有績效，對著大家抱怨，以此來得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，如果沒有，那就一直混到離開公司為止。

表面看來這樣的人沒有吃虧，但我們可以客觀地看看事情的過程與結(jié)果。公司的管理者會認(rèn)為，選擇你加入公司就表示了公司的信任，下面就看你的了！經(jīng)過一段時間的觀察，上級和公司認(rèn)為你可能不像面試時表現(xiàn)出的那么好，開始對你的信心大打折扣，所有重要的工作將逐漸離你而去，你的才干和能力無法進一步提高，在人力資源市場上競爭力將越來越弱。

從另外的角度分析，你的加入，對于公司的資源來說就是一個利益重新分配的過程。在這個過程中，有得到的就有失去：因為你的到來，有些人失去他們本來有的；因為你的到來，有些人必須增加工作量；因為你的到來，造成有些人對內(nèi)部競爭的恐懼。所以你的同事對你偶爾表示出的敵意或不合作就非常容易理解，你也必須理解。

知道嗎？你的老板既然希望你作為他選中的千里馬加入這個公司，就是希望你來到公司就顯示出你的價值，至少證明他選擇你是正確的，或者為他的顏面增光。所以你必須學(xué)習(xí)自己處理同事之間的矛盾，自己搞定那些給你挖坑的人。如果你們產(chǎn)生爭執(zhí)，至少有一半的人站在你這邊，你必須知道，老板拉偏架的前提是你有與對方抗衡的實力。假如你的成績證明了你的價值，你可以要求更多的回報。因為只有你的貢獻(xiàn)與價值大于公司對你的投入，你的老板和公司才必須考慮采取留住人才的激勵措施！

緣 心 摘自《財經(jīng)時報》

如何化解

多部門合作之苦

在幾個部門一同完成任務(wù)時，常會出現(xiàn)互相推脫，驚動高層的事情發(fā)生，其主要原因就是害怕?lián)?fù)工作失誤的直接責(zé)任。

如何在維護部門利益的基礎(chǔ)上改進跨部門合作的問題呢？方法有二：一是梳理工作流程，凡是能流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)。對于一部分比較難固定為標(biāo)準(zhǔn)流程的工作，則需要方法二，即制定溝通制度，提高協(xié)作效率。

因此，各部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)先充分溝通，對合作存在的問題達(dá)成共識，共同尋找解決方法，停止相互的指責(zé)。之后，各部門分別召開會議，將思想、流程和溝通制度傳達(dá)至每個員工，總結(jié)研究結(jié)果，將各個部門的意見整合，轉(zhuǎn)變成為共同認(rèn)可的方案。最后，由高層領(lǐng)導(dǎo)召開員工大會，解釋新的工作規(guī)劃，確保每位員工清楚地知道自己以后應(yīng)該做什么，怎樣去做。

菲 婷 摘自《財富（中文版）》