一個(gè)單個(gè)的企業(yè)整合成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)；一個(gè)單個(gè)的產(chǎn)業(yè)徹底改變了一個(gè)地區(qū)的工業(yè)。因此，臺塑成了臺灣企業(yè)的典范，其創(chuàng)始人王永慶被稱為“管理之神”。那么，王永慶的核心秘訣是什么？在他以九十高齡卸任前后，他又如何“安排”臺塑的未來？

王永慶如何平穩(wěn)“交棒”？

2006年6月5日，臺塑集團(tuán)總管理處以3000字正式宣布：“經(jīng)營之神”王永慶及其弟王永在攜手退居二線。他的管理智慧在新老權(quán)力交接時(shí)再一次凸顯得淋漓盡致。而這一次的開始，則要追溯至2001年。

5年間，從由臺塑各大公司及總管理處的6位最高專業(yè)經(jīng)理人組成“集體決策、全票通過”的行政中心，到調(diào)整成為后來外界熟知的“臺塑集團(tuán)7人決策小組”，再到任命王文淵為組內(nèi)“總裁”，王瑞華為“副總裁”，王永慶步步為營構(gòu)建接班團(tuán)隊(duì)。直至2006年臺塑股東大會，時(shí)機(jī)成熟，王永慶與王永在對外宣布“交棒”。今后王永慶雖不再過問具體事務(wù)，但對于重大事項(xiàng)仍將從旁給予決策委員會必要的指導(dǎo)和支持，以確保集團(tuán)能夠穩(wěn)健經(jīng)營和永續(xù)發(fā)展。

為穩(wěn)妥起見，王永慶將與他同時(shí)退休的臺塑副董事長王金樹轉(zhuǎn)聘為集團(tuán)的最高顧問，繼續(xù)為“接棒人”提供指導(dǎo)及協(xié)助。王金樹早年便加入臺塑，是臺灣第一代職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中的代表性人物。王永慶此舉重情重義，無疑是對集團(tuán)老臣的一份尊重和敬意，對新管理團(tuán)隊(duì)的心理穩(wěn)定和公司永續(xù)經(jīng)營起到了一種“承上啟下”的作用。

王永慶認(rèn)為：集團(tuán)的發(fā)展惟有在穩(wěn)固制度的前提下，持續(xù)通過行政中心的運(yùn)作來發(fā)揮企業(yè)的整體性力量，才能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

臺塑獨(dú)到的管理模式是什么？

無論過去和現(xiàn)在，無論臺灣經(jīng)濟(jì)高速還是低速增長，臺塑集團(tuán)總能保持一定速度的成長率。只有那些透過有效管理并成功應(yīng)對經(jīng)濟(jì)蕭條的企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。換句話說，能夠抵抗經(jīng)濟(jì)蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。

與日本豐田在日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長階段時(shí)所創(chuàng)造的“豐田生產(chǎn)方式”一樣，臺塑集團(tuán)也是經(jīng)過多年的摸索和錘煉，才終于找到了適合自己的“合理化生產(chǎn)方式”。該方式的特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)清理管理異常；二是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品物美價(jià)廉。

在“合理化生產(chǎn)方式”的運(yùn)作下，王永慶成功地將更多的注意力集中于通過培養(yǎng)員工的責(zé)任心以便更有效地使用人力資源上。他的經(jīng)驗(yàn)在于，他能夠始終堅(jiān)持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅(jiān)持透過制度把每一位員工放在雙方都認(rèn)為是最合適的崗位之上，同時(shí)還毫不猶豫地賦予這批人以最大的權(quán)力和責(zé)任。這一點(diǎn)對于臺塑的興旺發(fā)達(dá)和永續(xù)經(jīng)營非常重要，其智慧主要體現(xiàn)在：

一、員工的能力和努力是臺塑賴以生存的基礎(chǔ)。王永慶主張激發(fā)員工的切身感，并由員工自己主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所提供的各種機(jī)遇和目標(biāo)，并常鼓勵(lì)員工要更加機(jī)智地，而不是更加辛苦地，去把每一項(xiàng)工作做得更好。

二、臺塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。王永慶一向主張?zhí)岣邌T工福利，并注重透過與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)的效能和與投入產(chǎn)出有關(guān)的效率來制造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。他認(rèn)為：員工的滿足感是管理富有成效的一個(gè)組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺塑集團(tuán)繼續(xù)工作。

臺塑如何成功嫁接傳統(tǒng)文化？

“勤勞樸實(shí)，止于至善”，是臺塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅(jiān)硬的、有形的市場競爭力。王永慶祖父和母親的勤勞善良和責(zé)任心，使他真正帶有民族文化底蘊(yùn)的烙印，這種刻骨銘心的態(tài)度又被他帶進(jìn)了臺塑，最終成為臺塑文化的脊梁。

王永慶看到：要從單調(diào)無聊的臺灣農(nóng)業(yè)生活狀態(tài)中抽離出來，就要工作，工作是幸福的全部。進(jìn)而他成功地把握了這一時(shí)代規(guī)律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“干吧，他會對我負(fù)責(zé)的！”

態(tài)度決定命運(yùn)。王永慶經(jīng)營企業(yè)的“態(tài)度”就具有非凡的“創(chuàng)心性”。他在他的實(shí)踐中，只用了“檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。所謂“態(tài)度決定命運(yùn)”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。對此，王永慶則總結(jié)說：“檢討是成功之母?！?/p>

除此之外，他還這樣強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，“責(zé)任感乃企業(yè)家精神之核心”。為此，他建立幕僚管理體系并透過幕僚將集團(tuán)的總目標(biāo)層層分解，然后再循此分解過程將責(zé)任和權(quán)利層層傳遞下去，并輔之以嚴(yán)密的考核與合理的激勵(lì)措施。

也許，民族文化與利潤多寡之間沒有必然的因果關(guān)系，但是文化影響到了理念和思想，并由理念和思想進(jìn)入制度過程，最終融入了管理行為的血液。“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”。臺塑的成功經(jīng)驗(yàn)證明：中華民族的優(yōu)秀文化可以承載市場經(jīng)濟(jì)體系，可以承載任何一種先進(jìn)的管理模式或生產(chǎn)方式，可以為任何一種優(yōu)秀的經(jīng)營理念和管理思想提供理論動(dòng)機(jī)。

就這樣，時(shí)刻銘記著臺塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵(lì)的驅(qū)動(dòng)下，清理著經(jīng)營管理中的一個(gè)個(gè)“死角”和“異常”，讓企業(yè)穩(wěn)步成就奇跡。

王永慶如何預(yù)防大企業(yè)??？

王永慶做人有個(gè)基本準(zhǔn)則，對自己負(fù)責(zé)，對他人負(fù)責(zé)。那么相應(yīng)地，他在治理高層方面也要求下屬，既要對自己負(fù)責(zé)，也要對企業(yè)負(fù)責(zé)。因而，如何對人的責(zé)任心進(jìn)行有效管理就成了企業(yè)長久保有活力的最有效途徑，而且企業(yè)越大，對責(zé)任心管理的要求就越高。

為了實(shí)現(xiàn)責(zé)任心管理，王永慶主要透過制度設(shè)計(jì)來激發(fā)管理者的責(zé)任感。他發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，制度越嚴(yán)密，責(zé)任感越強(qiáng)，管理績效越顯著。因此，為了避免臺塑遭受“大企業(yè)病”的困擾，并確保實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，王永慶對癥下藥，開了一劑良方：單位責(zé)任制。

他主張既給予下屬充分的自主權(quán)，以便使其能夠承擔(dān)該單位經(jīng)營績效的責(zé)任，使管理者摒棄官僚作風(fēng)并改以企業(yè)家精神做事，同時(shí)也十分強(qiáng)調(diào)員工自主管理，以期透過個(gè)人能力的發(fā)揮來增強(qiáng)集團(tuán)整體績效的提高。為強(qiáng)化這一制度的作用，王永慶還要求企業(yè)對管理者成績考核的依據(jù)主要應(yīng)該基于其貢獻(xiàn)度，而不僅僅是其管理技能或?qū)I(yè)能力。至于后者，王永慶說：最好當(dāng)成是其首次聘任時(shí)的考核指標(biāo)，一旦走上了管理工作崗位，貢獻(xiàn)度差不多就是惟一標(biāo)準(zhǔn)。

在臺塑，產(chǎn)銷活動(dòng)基本上是以事業(yè)部為單位展開的。事業(yè)部以事業(yè)部經(jīng)理為中心，獨(dú)立運(yùn)作，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。后來，隨著各事業(yè)部規(guī)模的不斷壯大，產(chǎn)品種類越來越多，為使其經(jīng)營責(zé)任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業(yè)部以廠別或產(chǎn)品別再劃分為若干個(gè)“利潤中心”，獨(dú)立計(jì)算其損益，衡量其經(jīng)營績效，以便于各單位甄別各自的責(zé)任歸屬。

而后王永慶又發(fā)現(xiàn)：利潤中心過大的產(chǎn)銷范圍不利于計(jì)算并降低成本。因此他又下令將利潤中心再細(xì)分為針對直接生產(chǎn)部門的“成本中心”和非直接生產(chǎn)部門的“費(fèi)用中心”，并且將成本中心所要控制的成本項(xiàng)目按照“魚骨圖”或“成本樹”的方式一一仔細(xì)列出，包括：產(chǎn)量、品質(zhì)、人事及各種能源的耗用等等。這些項(xiàng)目又被稱為“績效項(xiàng)目”，旨在用以評估成本中心的績效。

制度問題解決了，接下來就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴(yán)厲要求臺塑集團(tuán)各級管理人員：務(wù)必切實(shí)負(fù)起各自的責(zé)任，從成本的最原始因素出發(fā)，然后沿生產(chǎn)流程逐項(xiàng)作點(diǎn)的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點(diǎn)”是指“管理異?！被颉肮芾硭澜恰保挥兄痦?xiàng)地對“點(diǎn)”進(jìn)行清理，整個(gè)生產(chǎn)流程才能連成一條順暢的線。在臺塑，所謂“管理能力”是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時(shí)清理，沒有異常就看看怎么能再發(fā)現(xiàn)異常。如此反復(fù)，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。

單位責(zé)任制是臺塑管理經(jīng)驗(yàn)中的精華，目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一元化。從這一角度看，適時(shí)成立總管理處，規(guī)定事業(yè)部提案需送至總管理處審核，都是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)服務(wù)的。

通常，為了更容易取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)家總是有追求規(guī)模化經(jīng)營的偏好。但誰也不知道企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才算最為恰當(dāng)，如果規(guī)模超出了領(lǐng)導(dǎo)階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會形成負(fù)擔(dān)。因此企業(yè)規(guī)模必須與其管理能力相適應(yīng)。

“勤則壽，逸則夭”。王永慶常說，日本明治維新時(shí)期鼎盛的大型紡織公司后來衰敗了，但是汽車制造業(yè)卻成功了。究其原因，王永慶的答案是：當(dāng)企業(yè)發(fā)展至某一規(guī)模時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)層因?yàn)橛兴删投呌诎惨?，上行下效，于是大家一齊放松。也許當(dāng)時(shí)的紡織業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有豐田公司這樣的意識：“如果你心不在焉，豐田就會垮掉?！?/p>

現(xiàn)如今，王永慶最大的夢想是實(shí)現(xiàn)臺塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。而他為企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計(jì)的“企業(yè)永續(xù)”，是以“人心永續(xù)”為前提；而“人心永續(xù)”又是以“責(zé)任永續(xù)”為根基。

理念是一種生產(chǎn)力！

俗話說得妙：好產(chǎn)品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。

從始至終，王永慶強(qiáng)調(diào)制度，他甚至認(rèn)為他的理念就是企業(yè)最大的制度。然而，這樣的理念和制度的貫徹并非通過個(gè)人偏好、意志和權(quán)力，而是通過以身作責(zé)、加強(qiáng)管理層的責(zé)任心、培養(yǎng)切身敬業(yè)精神來實(shí)現(xiàn)的。

面對石化業(yè)的諸多“滯垢”，王永慶將它們看成規(guī)律，他清楚地認(rèn)識到：要做的不是去違背它們，而是把這一切都統(tǒng)統(tǒng)制度化，并讓生產(chǎn)效率在持續(xù)的企業(yè)制度創(chuàng)新中不斷提高。

王永慶為倡導(dǎo)這些制度畢一生精力：注重總結(jié)“道理”來培養(yǎng)員工的切身感，強(qiáng)調(diào)非正式制度的影響和作用；注重透過“六大管理機(jī)能”，包括預(yù)算與目標(biāo)管理等，對生產(chǎn)過程實(shí)施有效控制，強(qiáng)調(diào)各事業(yè)部要落實(shí)單位責(zé)任制度；堅(jiān)持推行“異常管理”，強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)銷過程中通過加強(qiáng)責(zé)任心管理來不斷檢討并消除各種不合理制度，直至“止于至善”；注重透過客戶管理來培養(yǎng)下游企業(yè)的購買力，強(qiáng)調(diào)原料生產(chǎn)與管理的目標(biāo)是持續(xù)不斷地提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，以增強(qiáng)下游企業(yè)的競爭力。這是他對社會經(jīng)濟(jì)的最大貢獻(xiàn)。

臺塑集團(tuán)就是以大無畏的精神和這樣的制度斗天地，實(shí)現(xiàn)了臺灣民營石化產(chǎn)業(yè)的垂直整合，改變了臺灣石化工業(yè)的格局，同時(shí)也改寫了臺灣經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的歷史。

王永慶說：理念和企業(yè)之間的關(guān)系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個(gè)有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結(jié)了自己的理念體系以及這一理念體系與企業(yè)文化之間的關(guān)系。他說：“企業(yè)文化的形成，可以說是經(jīng)由經(jīng)營理念長期孕育而成。而臺塑集團(tuán)的經(jīng)營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實(shí)的態(tài)度，針對企業(yè)經(jīng)營上所涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能追根究底，點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求一切事務(wù)的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標(biāo)?！?/p>

沒有理念，制度就沒有靈魂；沒有制度，責(zé)任心就沒有根基；沒有責(zé)任心，企業(yè)管理就沒有效率。一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)營模式總是非常簡單，臺塑也是如此，只用“理念”二字來概括就足夠了。

最后，我們要說：理念是一種生產(chǎn)力。

（本文摘編自由清華大學(xué)臺灣研究所編著、并獲王永慶認(rèn)可的王永慶傳記系列之《篳路藍(lán)縷》。此書已由清華大學(xué)出版社出版。本刊對原文略作刪改，各級標(biāo)題均為本刊加擬。）

實(shí)習(xí)編輯：劉瀟萌