『讓文化為企業(yè)引航讓文化為企業(yè)努力讓文化為企業(yè)造勢』

文化理念的落地是個系統(tǒng)的工程，是一個長期動態(tài)演變的過程，在這個過程中企業(yè)從生存到成熟，從優(yōu)秀到卓越，從企業(yè)原始經(jīng)營欲望到理性與人文結(jié)合的企業(yè)管理境界……其實，企業(yè)文化落地的過程，狹義上看是文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義地看，是企業(yè)本身成長的過程。那么，怎樣推廣自己的企業(yè)文化并讓企業(yè)文化生根呢？我們認為可從以下幾方面做起：

讓企業(yè)文化理念深入人心

對于已經(jīng)提煉得很好的企業(yè)文化理念，需要制定成各種制度，重要的理念寫在墻上，讓員工時時都可以看到，然后通過各種手段讓價值觀、理念深入人心，比如舉行各種活動等等。在這里需要一提的是，很多企業(yè)認為舉辦各種活動就是搞企業(yè)文化的全部，其實這是大錯特錯的，這些活動只是讓企業(yè)文化理念深入人心的手段，不是拿出來給外人炫耀的。企業(yè)文化只有深入到每一位員工的心里，讓員工接受企業(yè)文化，才算做好了一個良好的開端。在良好的開端之后是要企業(yè)文化理念內(nèi)化為員工行為，社會公眾及企業(yè)的客戶是通過員工行為來認知并感受企業(yè)文化的，因而員工不僅要接受企業(yè)文化，還要在自己的行為中實踐這些理念。此外，企業(yè)文化內(nèi)化為員工行為，仍不是企業(yè)文化建設(shè)的最終結(jié)果，最終結(jié)果是形成一種氛圍。海爾的張瑞敏說過這樣一句話：“企業(yè)文化就像空氣一樣存在企業(yè)中，人員流動可以帶走客戶資源、內(nèi)部材料，但帶不走企業(yè)文化。”的確，企業(yè)文化一旦成為氛圍，無形中同化著企業(yè)中每一位員工，有時候甚至從員工行為中可以看出他是哪個企業(yè)的，這就是企業(yè)文化的力量。

營造宣貫立體網(wǎng)絡(luò)

我們每個單位都要充分認識推進企業(yè)文化宣貫工作的重要意義，不能把企業(yè)文化做成墻上標語、紙上文化，要注重處理“三要三不要”關(guān)系，讓企業(yè)文化真正在本企業(yè)落地生根。

要“上”“下”和諧，不要“上熱下冷”。企業(yè)文化包含的價值觀念、行為準則為組織成員所共同認可和遵循，是企業(yè)文化建設(shè)的核心所在。企業(yè)領(lǐng)導理應(yīng)做企業(yè)文化的倡導者和指揮者，但塑造企業(yè)文化的原則是以人為本，也就是以本企業(yè)的員工為中心，充分體現(xiàn)員工的特點和要求。推進企業(yè)文化宣貫，不能使員工產(chǎn)生與己無關(guān)的錯誤認識，不能認為企業(yè)文化建設(shè)是領(lǐng)導的事情，只有廣泛調(diào)動參與和支持企業(yè)文化建設(shè)的積極性、創(chuàng)造力，企業(yè)文化才具有廣泛的群眾基礎(chǔ)和強勁的生命力。為此，筆者以為應(yīng)從以下幾方面加以考慮：

一是要尊重和關(guān)心員工。尊重和信任員工，把員工看成可以信賴的朋友，幫助他們樹立起自尊和自信，員工就由被動變主動，就會極大地發(fā)揮自己的聰明才智，竭盡全力地為企業(yè)服務(wù)。二是企業(yè)首先要建立有效的溝通渠道，其次要運用各種溝通方式，加強組織與員工的溝通。三是要盡力組建自我管理團隊。知識經(jīng)濟時代，員工更多地把工作當成是生活方式的一種選擇，而非僅僅作為謀生的手段，他們希望在工作中尋求自我發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)，希望從組織中獲得更大的工作自主權(quán)、參與決策權(quán)、更多的責任、具有挑戰(zhàn)性的工作、信息的分享、多樣化的工作等，組建自我管理團隊是滿足這一需求的重要途徑，團隊為實現(xiàn)這一需求提供了可能。四是要滿足員工不斷學習的需求。航空企業(yè)文化須著力建立學習型組織，為員工提供系統(tǒng)、長期、有針對性的培訓，為不同層次的員工提供不同的培訓，讓所有員工都有機會為獲得新知識而不斷學習，從而為企業(yè)作出貢獻。

要“內(nèi)”“外”和諧，不要“內(nèi)熱外冷”。增強企業(yè)美譽度和企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。我們在組織企業(yè)文化宣貫活動的同時，在企業(yè)對外宣傳中，特別是在市場營銷和鞏固客戶關(guān)系的各項活動中，要突出航空企業(yè)核心價值觀和主流行為規(guī)范的宣傳，有意識地打造中國航空的文化品牌，提高社會對本企業(yè)的認同感。這就要求各航空企業(yè)要圍繞著如何適應(yīng)客戶需求、如何解決好企業(yè)與社會的關(guān)系等問題，提升單位經(jīng)營理念，打造航空經(jīng)營文化，從而更好地“經(jīng)營客戶”。

要“長”“短”和諧，不要“時熱時冷”。要以科學求實的態(tài)度來推進企業(yè)文化宣貫。集團公司所確立的服務(wù)理念、經(jīng)營理念、核心價值觀、主流行為準則具有相對穩(wěn)定性，各航空企業(yè)以及員工必須一貫堅持。這是一個漫長的系統(tǒng)工程，不能急于求成，要面向未來，持之以恒，通過確立“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的理念，來保證長期宣貫和短期宣貫的和諧統(tǒng)一。這就要求一方面要通過領(lǐng)導者行為、管理層示范、關(guān)愛員工、團隊活動等多種途徑持續(xù)對企業(yè)文化理念的傳播，另一方面要加強創(chuàng)新教育，增強員工學習新知識、勇于創(chuàng)新的意識；使員工在各項培訓、管理和實踐中，得到創(chuàng)新訓練、創(chuàng)新實踐，進而提升創(chuàng)新能力、挖掘創(chuàng)新潛力、提高創(chuàng)新成果。只有營造出這樣一個創(chuàng)新環(huán)境，企業(yè)文化底蘊才會增強，企業(yè)才能獲得永久的動力，企業(yè)文化的宣貫之路也才會越走越暢達。

建立宣貫工程“四體系”

表面看來，企業(yè)文化是無形的、虛幻的、摸不著邊、不可操作的概念。其實不然，企業(yè)文化是可操作的，是一個有計劃、有執(zhí)行、有評估、有調(diào)整、有變革、有升華的科學體系。它的宣貫和建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。為此，可從這樣具體的“四個子體系”入手，形成企業(yè)文化的領(lǐng)導體制、工作機制和運行機制，保障企業(yè)文化宣貫工作的有序推進。

組織領(lǐng)導體系。各航空單位要把企業(yè)文化宣貫和建設(shè)作為一項長期的、事關(guān)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)，納入重要議事日程，加強領(lǐng)導，制定規(guī)劃，明確任務(wù)，狠抓落實。應(yīng)在單位企業(yè)文化宣貫推進辦公室的領(lǐng)導下，明確企業(yè)管理者對企業(yè)文化宣貫和建設(shè)負有主要責任和綜合管理職能，建立起由黨政領(lǐng)導主管的、逐級負責的責任層次。黨組織要調(diào)動黨政工團根據(jù)各自的特點發(fā)揮作用，齊抓共管，形成合力，干出成效。各級黨群、綜合、人力、發(fā)展、市場等管理部門要擔當起對企業(yè)文化宣貫的組織實施工作，當好參謀，深入調(diào)研，制定好規(guī)劃，加強服務(wù)指導，積極推動企業(yè)文化宣貫和建設(shè)出成效、出實效。

目標創(chuàng)優(yōu)體系。目標就是方向，目標引導宣貫。在集團公司《企業(yè)文化手冊》的指導下，各航空單位應(yīng)結(jié)合自身實際擬定宣貫規(guī)劃，細化目標要求，制訂和明確每年及各個分階段的工作重點、責任部門，從而“積跬步以致千里，積小流以成江?！保瑢崿F(xiàn)各年度的階段目標，促進文化宣貫的步步深入，穩(wěn)步推進長遠規(guī)劃的實施。

推進控制體系。企業(yè)文化既然是可操作的，就要建立完善的宣貫推進、信息反饋、考核評估、激勵獎懲機制，增強企業(yè)文化宣貫和建設(shè)的約束力。要通過這一體系加強對員工的企業(yè)文化知識普及培訓，幫助全員對航空企業(yè)使命、企業(yè)目標、核心價值觀、服務(wù)理念等從認識→認可→認同→信任→忠誠→信仰；要通過這一體系強化對各部門實施宣貫的考核，激勵各部門圍繞企業(yè)文化宣貫?zāi)繕斯餐隽Α?/p>

持續(xù)創(chuàng)新體系。企業(yè)文化宣貫的過程也是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新的過程。環(huán)境會變，市場會變，競爭的方式也在變，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一面旗幟，也要應(yīng)時而變。要適時對其進行補充、變革和提升。要加強對先進文化的研究和引進，借鑒和吸收先進的文化建設(shè)成果，跟蹤先進文化的發(fā)展潮流，推進企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新。

以人力資源管理為推廣手段

企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值體系，但是，企業(yè)要真正做到本企業(yè)的文化能集中體現(xiàn)員工的價值觀，并能使其深入人心，發(fā)揮指導精神的作用，就必須要與人力資源管理結(jié)合，使人力資源管理成為企業(yè)文化推廣的重要手段之一，強勢推動，起到引導企業(yè)向前發(fā)展的作用。具體的企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理結(jié)合的作法可以從以下幾方面出發(fā)：

將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對應(yīng)聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。

將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)教育培訓之中。 人力資源管理可以通過員工教育培訓方式來推廣企業(yè)文化。這種教育培訓既包括企業(yè)職業(yè)教育培訓，也包括非職業(yè)教育培訓。尤其是非職業(yè)教育培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

將企業(yè)文化的要求融入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。我們可以把對企業(yè)文化的考評作這樣的量化考核：對于企業(yè)價值觀，可細分為以下可量化的指標：對顧客需求的重視程度；對企業(yè)員工利益的重視程度；對管理人員領(lǐng)導才能和領(lǐng)導藝術(shù)的重視程度；對技術(shù)創(chuàng)新及技術(shù)人員的重視程度；對個人的尊重程度及員工對企業(yè)管理的參與程度；員工和企業(yè)的冒險精神、革新意識及創(chuàng)造力的發(fā)揮程度等。

（責任編輯：郝幸田）