自各級國資委成立以來，首先從建立經(jīng)營業(yè)績考核制度，落實(shí)國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任入手，履行監(jiān)管國有資產(chǎn)的職責(zé)。從管理學(xué)的角度講，目前的國資監(jiān)管，已經(jīng)探索出一條引導(dǎo)與監(jiān)督并重的控制體系。結(jié)合自身的工作，這里談一談對考核工作的一些體會(huì)。

引導(dǎo)與監(jiān)督并重的控制體系

下級管理行為與上級意志的背離

“經(jīng)是好經(jīng)，和尚們念歪了”。這種現(xiàn)象在公共管理與企業(yè)管理過程中都存在。這說明下級貫徹上級精神、意志時(shí)走樣。

有些來自上級管理部門的方針、政策，看上去對社會(huì)、對國家、對企業(yè)整體非常有益，大家也很清楚，但沒有部門或干部去認(rèn)真操作，因?yàn)闆]好處、有風(fēng)險(xiǎn)；而有些下級部門或干部的管理行為，大家已經(jīng)意識(shí)到是阻礙社會(huì)發(fā)展或阻礙企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的，也是上級管理部門反對的，但依然在執(zhí)行，背后原因是這些管理行為如果取消，將傷害到一些局部或個(gè)人的利益。由此也就出現(xiàn)了下級管理行為的偏差。

權(quán)力具有工具性。權(quán)力的工具性是指其配置資源和分割利益性。這種資源配置和利益分割的用權(quán)行為開展的同時(shí)，也產(chǎn)生了管理過程中權(quán)力公共性與自利性之間的內(nèi)在矛盾。當(dāng)整體利益與局部利益相統(tǒng)一時(shí)，權(quán)力的運(yùn)行變得十分容易實(shí)現(xiàn)，甚至是無堅(jiān)不摧；當(dāng)整體利益與局部利益無關(guān)，甚至相違背時(shí)，整體利益難以實(shí)現(xiàn)，甚至無法實(shí)現(xiàn)。這種現(xiàn)象在公共管理領(lǐng)域更加明顯。

權(quán)力運(yùn)用總的目的是尋求整體利益，但客觀上需要承認(rèn)部門利益、個(gè)人利益的存在，并運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，對權(quán)力的運(yùn)行加以引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)整體利益。

上下級管理鏈條上權(quán)力運(yùn)行失控

“經(jīng)是好經(jīng)，和尚們念歪了”還說明，上下級之間在管理鏈條上存在著缺陷或不足。

有時(shí)上級管理部門不肯放權(quán)，形成“越級管理，什么都管、什么都管不好”的局面，并出現(xiàn)“一放就亂，一管就死”的現(xiàn)象。這種權(quán)力濫用的背后有上級對下級不放心的原因，同時(shí)也說明上級缺少對下級的管控手段。

傳統(tǒng)上，上級對下級的牽制和影響主要靠人事任免、資金或投資資源的賦予、給予榮譽(yù)、各種處罰等。這種上級對下級的制約和引導(dǎo)要么比較粗放，要么作用不夠，突出的問題是鼓勵(lì)和懲治的是好與壞兩種極端的少數(shù)單位和個(gè)人，而對于多數(shù)在日常工作中成績比較正常、效率正常的下級單位和個(gè)人，沒有責(zé)任的落實(shí)，沒有制約和引導(dǎo)手段，使這批人的積極性調(diào)動(dòng)不起來。

不可否認(rèn)，當(dāng)前在各級領(lǐng)導(dǎo)崗位上的多數(shù)管理人員有著良好的政治和道德素養(yǎng)，有著兢兢業(yè)業(yè)之心，他們靠自身的道德覺悟在埋頭工作，但是，如果在效率驅(qū)動(dòng)方面沒有比較完善的制度安排，這種靠道德覺悟去從事管理的機(jī)制就無法進(jìn)一步提高效率。

監(jiān)督的必要與不足

在過去對國有企業(yè)管理當(dāng)中，制度的缺陷不僅僅難以提高管理效率，還出現(xiàn)了國有資產(chǎn)各種形式的流失，出現(xiàn)了各種腐敗行為，這使各方面認(rèn)識(shí)到監(jiān)督的必要。但從權(quán)力運(yùn)行機(jī)制看，監(jiān)督只是一種約束行為，它能有效限制由局部或個(gè)人利益所導(dǎo)致的惡性行為，卻難以正向提高管理的效率，有時(shí)甚至使管理的效率下降。為此，在建立權(quán)力監(jiān)督機(jī)制的同時(shí)，還需要建立權(quán)力引導(dǎo)機(jī)制，從而克服監(jiān)督機(jī)制的不足。

在我國國資監(jiān)管中，經(jīng)營業(yè)績考核是國資委對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人權(quán)力引導(dǎo)的重要組成部分?？靠己怂鶐淼囊龑?dǎo)與激勵(lì)約束機(jī)制，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理任務(wù)和工作目標(biāo)得到落實(shí)，工作方向得到引導(dǎo)，于是國資委有了把握國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的新手段，國資委的意志通過考核指標(biāo)得以貫徹。這時(shí)候，國資委已沒有必要越級管理各二級企業(yè)負(fù)責(zé)人。隨著層層傳遞的立體引導(dǎo)機(jī)制的逐步形成，國有企業(yè)各級干部員工的積極性得到調(diào)動(dòng)，國有企業(yè)內(nèi)部因系統(tǒng)性和整體性所產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營效率得到挖掘。

對開展業(yè)績考核的粗淺認(rèn)識(shí)

建立考核體系的主要方面

從國資委及各中央企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績考核的實(shí)踐看，考核工作的開展是一個(gè)系統(tǒng)工程。在這個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)中，最初需要考慮的方面是：考核的主體及領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、考核的指標(biāo)體系、考核結(jié)果的應(yīng)用(主要是下級的薪酬)、考核與企業(yè)規(guī)劃的銜接、考核相關(guān)的法律法規(guī)建設(shè)。這些方面相互關(guān)聯(lián)，互有影響。

開展業(yè)績考核，考核主體是誰的問題無法回避?？己酥黧w不明確，將導(dǎo)致三個(gè)問題：一是沒有考核工作開展的責(zé)任人，各種考核相關(guān)工作無法推進(jìn)，考核名不副實(shí)；二是考核導(dǎo)向出現(xiàn)偏差；三是考核權(quán)力的爭奪和考核客體的無所適從。國資監(jiān)管體系建立后，國務(wù)院國資委成為中央企業(yè)的考核主體。但在少數(shù)市縣一級的國資監(jiān)管當(dāng)中，考核主體并不明確。同時(shí)，考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的作用也不容忽視。沒有考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，容易出現(xiàn)的問題是考核主體中的各部門之間意志不統(tǒng)一，也容易導(dǎo)致考核工作的局限與孤立。國務(wù)院國資委的考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是委考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)國資委內(nèi)部各相關(guān)單位的組織協(xié)調(diào)。

考核指標(biāo)是業(yè)績考核體系設(shè)計(jì)的核心。國有企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績考核有一個(gè)重要的保障是存在著比較嚴(yán)密和系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系，包括逐漸與國際接軌的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、年度財(cái)務(wù)決算制度、財(cái)務(wù)審計(jì)制度等。有此基礎(chǔ)，開展業(yè)績考核才成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，考核的數(shù)據(jù)環(huán)境還并不完備，在管理鏈條中，并不是所有的工作績效都能夠由財(cái)務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)，隨著考核工作的深入，還將在企業(yè)基層產(chǎn)生眾多考核指標(biāo)。

就考核體系而言，從國際上的企業(yè)考核實(shí)踐看，經(jīng)營業(yè)績考核體系，有一個(gè)演化過程。上世紀(jì)80年代開始，國際上逐漸產(chǎn)生了平衡計(jì)分卡及經(jīng)濟(jì)增加值兩種相對成熟的考核體系。并且隨著這兩套考核體系的不斷變化，已經(jīng)出現(xiàn)了以平衡計(jì)分卡為操作體系，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值為靈魂導(dǎo)向的基本認(rèn)識(shí)。筆者認(rèn)為，平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值兩套體系的建立都以戰(zhàn)略分析、崗位分析、流程再造和數(shù)據(jù)流的管理分析為基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)或優(yōu)勢在于，有自上而下與自下而上的數(shù)據(jù)整理及溝通過程，這樣能夠比較及時(shí)地修正考核目標(biāo)及企業(yè)預(yù)算、企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)增加值的特點(diǎn)或優(yōu)勢在于自上而下、自始至終地灌輸了資本(資源)成本的理念。

就考核指標(biāo)而言，筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。從事考核業(yè)務(wù)工作的人員的理想往往是，盡可能靠數(shù)據(jù)說話，因此，考核應(yīng)當(dāng)完全是靠定量的數(shù)據(jù)說話。但現(xiàn)實(shí)并非如此，往往還需要定性指標(biāo)的存在。定性指標(biāo)存在的主要原因有三：一是有些工作績效難以用數(shù)字予以描述；二是有些工作盡管能夠找到體現(xiàn)績效的指標(biāo)，但數(shù)據(jù)獲得的成本過高；三是定性分析有協(xié)調(diào)和統(tǒng)一橫向間各部門意志(利益)的作用。

考核結(jié)果如果不予應(yīng)用，則無法形成激勵(lì)和約束，引導(dǎo)的作用也將大打折扣。目前，考核結(jié)果應(yīng)用的主要領(lǐng)域在于，使薪酬和人事任免與考核結(jié)果相銜接。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)合理配置內(nèi)部資源的重要手段，優(yōu)秀企業(yè)除了靠科學(xué)嚴(yán)格的日常管理，還靠科學(xué)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施?？己伺c戰(zhàn)略規(guī)劃既聯(lián)系緊密，又存在沖突。沒有考核的階段，規(guī)劃制定容易，執(zhí)行難；有考核的階段，規(guī)劃執(zhí)行容易制定難。從效果上看，有規(guī)劃、有考核的效果要好。筆者認(rèn)為，由于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地是通過上下級之間的溝通來制定，因此，規(guī)劃和考核的關(guān)系處理以適度相關(guān)為宜。考核的導(dǎo)向、指標(biāo)的選擇源自規(guī)劃，考核的目標(biāo)值卻不能嚴(yán)格按照戰(zhàn)略規(guī)劃確定。如果考核指標(biāo)和考核目標(biāo)值等同于戰(zhàn)略規(guī)劃，則戰(zhàn)略規(guī)劃與考核都容易出偏差。另外，在考核與戰(zhàn)略規(guī)劃之間，也不排除其他的技術(shù)處理方法，比如，把戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行質(zhì)量直接納入考核結(jié)果的一部分。

開展考核，既靠數(shù)字，又靠規(guī)則。上級管理部門向眾多下級管理部門表達(dá)自身意愿比較公平的方法是靠統(tǒng)一的規(guī)則，因此，考核當(dāng)中立法、立規(guī)的工作十分重要?？己水?dāng)中需要確立的主要法規(guī)有：考核的方法、考核數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、考核數(shù)據(jù)的形成方式、考核組織機(jī)構(gòu)的職能；相關(guān)配套的有：薪酬管理相關(guān)制度、財(cái)務(wù)審核相關(guān)制度、人事管理相關(guān)制度、信息化組織相關(guān)制度等。

培訓(xùn)是開展考核的重要基礎(chǔ)工作。培訓(xùn)的目的首先是讓下級組織了解考核的內(nèi)容及各種指標(biāo)的含義，其次是構(gòu)建各級機(jī)構(gòu)之間信息交流、學(xué)術(shù)研討的平臺(tái)，促進(jìn)考核向不斷成熟的方向發(fā)展。

考核工作重在協(xié)調(diào)

由于考核有著重要的引導(dǎo)作用，與許多其他工作密切相關(guān)，因此，考核需要協(xié)調(diào)眾多方面、眾多層面?？己斯ぷ魇紫刃枰龑?dǎo)和調(diào)動(dòng)大多數(shù)人的積極性，其次是要引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)先進(jìn)與重要骨干力量的積極性。筆者認(rèn)為，開展考核工作要協(xié)調(diào)好以下幾個(gè)方面。一是考核者與被考核者之間的關(guān)系。如果僅有自上而下的指令，沒有自下而上的溝通，可能會(huì)形成矛盾的積累，久而久之將導(dǎo)致多種問題的集中爆發(fā)。并且，目標(biāo)的難易應(yīng)適度，考核壓力過大或過小都容易導(dǎo)致負(fù)激勵(lì)。二是激勵(lì)先進(jìn)的同時(shí)，應(yīng)協(xié)調(diào)好絕大多數(shù)。三是考慮激勵(lì)效果的同時(shí)，應(yīng)兼顧激勵(lì)成本。四是在對下級開展考核的過程中，應(yīng)協(xié)調(diào)好與同級部門間的關(guān)系。

企業(yè)開展考核需要調(diào)動(dòng)一個(gè)資源、打好一個(gè)基礎(chǔ)

一個(gè)資源是指國內(nèi)外的管理咨詢機(jī)構(gòu)所能夠提供的智力資源。無論國內(nèi)還是國外，大學(xué)校園中都難以學(xué)到實(shí)用的考核理論。其原因一是考核興起的時(shí)間較短；二是各種考核工具有著巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，從知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的角度講，考核理論難以在校園中得到發(fā)展與完善。然而在不少管理咨詢機(jī)構(gòu)手中，有著大量的分析數(shù)據(jù)、分析工具和專業(yè)的應(yīng)用工具，這是存在于社會(huì)當(dāng)中的一筆非常巨大的智力資源。開展企業(yè)內(nèi)部考核，必須倚重這些分析和應(yīng)用工具，必須懂得協(xié)調(diào)和使用好這筆智力資源，表面上看成本非常高，但往往使企業(yè)發(fā)生本質(zhì)性的變化。

一個(gè)基礎(chǔ)是指信息化基礎(chǔ)?？己说漠a(chǎn)生與發(fā)展，與信息技術(shù)進(jìn)步不無相關(guān)。并且，在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立考核體系，需要有堅(jiān)實(shí)的信息化基礎(chǔ)。當(dāng)前信息化建設(shè)工作給人的印象是投入巨大，實(shí)用性不強(qiáng)，其原因一是數(shù)據(jù)庫、軟件開發(fā)設(shè)計(jì)人員不了解具體的工作流程；二是應(yīng)用人員對信息技術(shù)應(yīng)用能力不夠；三是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不完善，不能滿足大范圍的數(shù)據(jù)處理及傳輸。這些問題，需要企業(yè)認(rèn)真對待，也需要各方面予以重點(diǎn)關(guān)注。

（責(zé)任編輯：羅志榮）