戰(zhàn)略并購作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略本質(zhì)的有效手段，上世紀(jì)80年代起越來越為并購者所接受。從上世紀(jì)90年代中期開始的第五次并購高潮中，戰(zhàn)略并購成為其主要形式。并購學(xué)術(shù)界的研究者把整合并購公司與一體為前提以謀求公司價(jià)值增值的活動，稱為戰(zhàn)略并購；而把不涉及整合并購公司為一體，直接謀求并購公司增值，稱為財(cái)務(wù)并購。戰(zhàn)略并購根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使公司適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴(kuò)大和財(cái)務(wù)上的短期盈利。這必然說明公司不僅要關(guān)注并購本身，還要更多關(guān)注并購后整合工作的順利完成。隨著外資的進(jìn)入，國內(nèi)公司的產(chǎn)業(yè)整合和國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性重組推動了國內(nèi)公司戰(zhàn)略并購的步伐，促使國內(nèi)公司從國外成功的戰(zhàn)略并購中學(xué)習(xí)如何成功整合。本文主要從戰(zhàn)略并購整合過程中，論述成功整合的關(guān)鍵所在。

P.普里切特，D.魯賓遜(1997)將整合過程分為五個階段:設(shè)計(jì)階段、評估階段、展開階段、管理階段和收尾階段。本文把并購整合的過程分為三個階段：整合準(zhǔn)備階段（計(jì)劃階段）、整合實(shí)施階段和整合反饋階段（評價(jià)階段），分析整合實(shí)際操作中應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)。

整合準(zhǔn)備階段

研究表明，并購公司都認(rèn)識到整合過程和并購過程具有一致性，在并購方對目標(biāo)公司評估選定階段，就需要對后期整合成本和整合效果進(jìn)行評價(jià)。對并購后整合過程的難易、公司自身狀況和公司所制定的發(fā)展戰(zhàn)略綜合考慮，公司做出并購決策。本文認(rèn)定的整合準(zhǔn)備階段是基于并購公司和目標(biāo)公司共同做出決策起，雙方公司做出的具體整合準(zhǔn)備活動。本階段的主要內(nèi)容包括：組建并購整合領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組，指定整合負(fù)責(zé)人；制定基于價(jià)值驅(qū)動分析上的詳盡整合計(jì)劃；準(zhǔn)備對突發(fā)情況的應(yīng)急措施。

并購整合小組應(yīng)由全面了解公司的運(yùn)營情況的人員組成，他們需要熟知銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場等有關(guān)并購后公司要面對的主要問題，且人數(shù)應(yīng)控制在5-7人，這有助于高效地開展工作，他們還將是實(shí)施操作整合的主要成員。而選定正確的專門的整合負(fù)責(zé)人是并購成功極為重要的一個方面，是并購公司需慎重考慮的問題。整合管理者是特殊時期的特殊領(lǐng)導(dǎo)者，需極富潛質(zhì)，且富有并購經(jīng)驗(yàn)，最好能為兩公司之間建立有社會聯(lián)系的人員，任命正確的整合負(fù)責(zé)人可加速并購過程，為并購活動籌劃基本框架，幫助并購活動取得短期成本。在國外開展的成功并購活動中，很多公司在選擇整合負(fù)責(zé)人方面有很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，如通用電氣財(cái)務(wù)公司有專門的并購部門，從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，把并購活動提升到標(biāo)準(zhǔn)的層面。而執(zhí)行小組重要的工作是將為下面介紹的價(jià)值驅(qū)動制定具體的行動計(jì)劃，并將在實(shí)施階段進(jìn)行操作。

所謂價(jià)值驅(qū)動分析，以遞增的財(cái)政影響度為縱軸，遞增的成功幾率為橫軸，讓所有關(guān)鍵骨干和部門經(jīng)理提供信息，根據(jù)對并購后公司價(jià)值驅(qū)動分級，作出集中利用資源的決策，目標(biāo)是通過開展20%的工作達(dá)到80%的效果。這部分計(jì)劃是整合工作開展后見到整合成效、鼓舞士氣的基礎(chǔ)成果。整合計(jì)劃另包括開展相關(guān)的整合活動的詳盡計(jì)劃，如開展經(jīng)營戰(zhàn)略整合，需要采取的行動、行動時間安排、行動預(yù)期結(jié)果和可能遇到的問題及其解決方案等。

當(dāng)向外部宣告并購活動后，并購公司和目標(biāo)公司的相關(guān)利益者都提高了警惕，思索自身將會受到何種影響。外部供應(yīng)商考慮你的原材料需求是增加還是減少，會不會中斷合作，所欠貨款能否按期支付等等；目標(biāo)公司內(nèi)部員工會考慮可能發(fā)生裁員問題，技術(shù)人員或中層管理者可能不支持并購而準(zhǔn)備離開公司；而所有人都會在整合開始后找尋答案，若出現(xiàn)可能有損自身利益的消息，公司將可能陷入混亂狀況。整合小組需要對可能出現(xiàn)的突發(fā)情況做出應(yīng)對方案。

整合實(shí)施階段

整合過程進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，也是影響戰(zhàn)略并購活動成功的關(guān)鍵時期，在這個階段，行動就是一切。關(guān)鍵點(diǎn)就是過渡執(zhí)行小組，小組成員重要的能力就是執(zhí)行，他們的重要工作就是把制定的整合計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。執(zhí)行的開展需要有一個強(qiáng)有力的帶頭人，他的選定對并購整合活動成功有重要作用。并購公司一般定位百日整合計(jì)劃。

本階段的目標(biāo)就是追求整合速度。普華永道對并購公司調(diào)查，若他們能從來一次，他們將采取何種不同做法，89%的公司回答：將會加快整合速度。若認(rèn)為往后拖延，讓員工適應(yīng)一下新情況再采取行動，那將犯了可能帶給公司災(zāi)難性的錯誤。整合時間的延長，不可預(yù)見的情況出現(xiàn)幾率增加，且會出現(xiàn)高昂的整合費(fèi)用，市場份額縮小，生產(chǎn)滑坡，利潤萎縮，不能快速的開展整合活動將可能造成關(guān)鍵人員流失，股東對并購活動正確性產(chǎn)生懷疑等等。在特殊時期，經(jīng)濟(jì)價(jià)值在很大程度上是速度的函數(shù)，只有果斷地開展行動，用行動解釋整合過程，則更容易獲得成功。整合越早越快越好，可以加快最終的融合過程。

通用公司在80年代中期收購DartKraft Leasing和Kerr leasing公司，后者合并到前者中，后又收購Gelco公司，把前兩者合并到其車隊(duì)租賃業(yè)務(wù)中，把其一部分業(yè)務(wù)剝離形成獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，令出售一部分無戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)，這項(xiàng)戰(zhàn)略收購很復(fù)雜，最終能取得成功的基礎(chǔ)就在于他們開展整合工作的速度。其做法：制定了一份全面的信息交流計(jì)劃，具有完整的并購策略的框架，并在48小時內(nèi)針對員工的信息交流閃電戰(zhàn)，對行政人員在新組織中所處角色進(jìn)行描述，如何向媒體介紹本次收購策略，對總部員工的調(diào)整方案及職位介紹計(jì)劃等?？焖倜鞔_的整合行為，使其獲得成功。

執(zhí)行小組的成員必須擁有超強(qiáng)的交流能力和執(zhí)行能力。順利開展工作的基礎(chǔ)，能真正的把計(jì)劃落實(shí)到過程中，需要參與者很好的理解，這就需要有效的溝通。溝通是執(zhí)行小組開展工作的基礎(chǔ)。無論我們開展何種整合活動，只有統(tǒng)一認(rèn)識，明確所要達(dá)到的目標(biāo)，才能保證執(zhí)行的順利進(jìn)行。重執(zhí)行的管理人員，一般都有很好的溝通能力。那如何在內(nèi)部進(jìn)行成功的溝通，需要抓住一個問題：“這將對我有什么影響?”在溝通的基礎(chǔ)上，具體的執(zhí)行需結(jié)合整合內(nèi)容開展。

具有強(qiáng)執(zhí)行能力的整合小組的行動要得到可見的收益。如此，給公司相關(guān)利益者傳遞信心，對后期整合階段有益，采取的行動也就是由整合計(jì)劃中價(jià)值驅(qū)動分析所做出的決策。而可見的收益是使公司利益相關(guān)者對整合的行動產(chǎn)生積極的想法，常見的有開發(fā)新產(chǎn)品面世消息，穩(wěn)定的高層人員變動，公司銷售未受到影響等。

整合反饋階段

廣義上，整合具有長期性，整合的實(shí)施階段是公司間相互融合的基礎(chǔ)，而采取的行動的效果存在一定的延后性，對于實(shí)施階段開展的行動，能否在公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略中起到積極作用，和行動的正確性與否，都需要時間的檢驗(yàn)。并購公司的角度看，一方面對實(shí)施階段進(jìn)行評定，另一方面往后的工作任務(wù)仍需要高效執(zhí)行，執(zhí)行需要堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，主要體現(xiàn)在三個方面：人員，戰(zhàn)略，日常運(yùn)營。整合的評估反饋時期，從表面上，現(xiàn)實(shí)公司已經(jīng)平穩(wěn)渡過轉(zhuǎn)型期，然而并購公司的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)過早樂觀，要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。研究表明，并購后的第一年?duì)顩r比較樂觀，爾后的一年多數(shù)公司的業(yè)績出現(xiàn)下滑，這可能是多方面原因造成的，但適時地評估整合過程可以緩沖或避免悲慘的一幕出現(xiàn)。

整合過程的三階段并不是截然分開的，它們存在著一定的重合邊界，各過程的內(nèi)容是相關(guān)的，是循序漸進(jìn)開展的，而整合工作中起到關(guān)鍵作用——強(qiáng)執(zhí)行力——也貫穿于整個活動中。具有強(qiáng)執(zhí)行力的公司發(fā)生戰(zhàn)略并購后更容易成功。而執(zhí)行力的培養(yǎng)則是公司長期努力的結(jié)果。

(作者單位：西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)