EVA，是公司稅后營業(yè)利潤與全部資本成本的差額。20世紀(jì)70年代，芝加哥大學(xué)的默頓·米勒，麻省理工學(xué)院的弗蘭科·莫迪里亞尼和斯坦福大學(xué)的威廉·夏普等后來的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主當(dāng)時都在琢磨的一個問題是，股票的表現(xiàn)究竟是如何受企業(yè)價值決定的。這就是今天的EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值）的理論基礎(chǔ)。真正導(dǎo)致EVA在觀念和實踐層面產(chǎn)生突破的，是對可口可樂公司的業(yè)務(wù)重組。至今在SternstewartCo的倡導(dǎo)下，EVA已在全球400多家公司中應(yīng)用，包括可口可樂、西門子、索尼、美國郵政總署、新加坡航空公司等。

一、基于EVA視野的激勵機(jī)制

EVA，不僅是有效的公司業(yè)績度量指標(biāo)，還是一種管理者和員工薪酬的激勵機(jī)制。著名的EVA專家、《財富》雜志高級編輯AI?郾Ahbra曾指出：“EVA模式取得成功的關(guān)鍵就在于它將EVA的改善與員工績效掛鉤，建立一種獨特的獎勵制度，激發(fā)管理人員和員工的想象力和創(chuàng)造力。”EVA激勵機(jī)制是以EVA作為企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵的基礎(chǔ)，兼顧股東價值最大化和企業(yè)經(jīng)營者自身利益最大化的一種激勵機(jī)制。在EVA激勵機(jī)制下，企業(yè)經(jīng)營者為自身謀取更多利益的惟一途徑就是為股東創(chuàng)造更多的財富。EVA作為企業(yè)經(jīng)營效益的衡量標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)管理的手段，在員工激勵機(jī)制中將扮演越來越重要的角色。EVA激勵機(jī)制主要包括：EVA薪酬計劃、EVA薪酬期權(quán)計劃、EVA紅利計劃等。

1、EVA薪酬計劃。第一，薪酬的發(fā)放額度取決于經(jīng)營者在一定時間內(nèi)對公司EVA的改進(jìn)程度。依據(jù)改進(jìn)的EVA（ΔEVA）而不是依據(jù)EVA的絕對數(shù)的原則，解決了因經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境的不同而引起的薪酬激勵問題。即使是那些具有負(fù)EVA的經(jīng)營者，因為EVA的改進(jìn)（ΔEVA）程度較大，可能獲得較高的薪酬，而那些具有正EVA的經(jīng)營者，因EVA的改進(jìn)（ΔEVA）程度很小，可能只獲得較少的薪酬。第二，EVA薪酬的發(fā)放額度主要取決于經(jīng)營者的績效，是無限的。這就解決了傳統(tǒng)的薪酬激勵計劃因薪酬發(fā)放封頂而引起的激勵不足的問題。

2、EVA薪酬期權(quán)計劃。這是一種建立在EVA基礎(chǔ)上，把薪酬和期權(quán)相結(jié)合的一種創(chuàng)新的激勵機(jī)制。股票期權(quán)的授予數(shù)量由當(dāng)年所獲的EVA紅利而定，管理人員使用自己的紅利來購買股票期權(quán)。行權(quán)價格采用遞增方式而不是固定的行權(quán)價格，在授予時大致等于當(dāng)時的市場價格，授予后每年行權(quán)價格遞增，增加的比例約為當(dāng)年的加權(quán)平均資本成本減去股利率。根據(jù)期權(quán)定價理論，當(dāng)行權(quán)價格上升時，單位期權(quán)的價值下降，因此，在授予數(shù)量上應(yīng)提高。它吸收了薪酬和期權(quán)兩種激勵機(jī)制的長處，是受公司各級經(jīng)營者歡迎的激勵機(jī)制。

3、EVA紅利銀行。EVA紅利銀行的內(nèi)容為：每期按照公司所獲得的EVA的一定比例提取的風(fēng)險收入作為紅利獎勵，但不立即支付給經(jīng)營者，而是先存入“紅利銀行”，該銀行僅用于為經(jīng)營者累積紅利數(shù)額。如果當(dāng)期EVA為正值，而且他在EVA紅利銀行賬戶中的累積數(shù)也為正值，則按固定比例(通常為0?郾45)將累積的紅利派現(xiàn)給經(jīng)營者，其余部分則逐期累積；如果當(dāng)期EVA為負(fù)值，經(jīng)營者不但當(dāng)期不能獲取紅利，而且還要減少他的紅利銀行的賬面余額，即抵減他以前獲得的紅利。對于一個優(yōu)秀的經(jīng)理人來說，只要每期EVA為正，則他每期所獲紅利及其在紅利銀行的賬面余額都將逐期增長。紅利銀行制度通過基于后續(xù)期間的報告業(yè)績來修正紅利支付，削減了經(jīng)營者從事短期行為(即在問題變得明顯之前更換工作)的動機(jī)，它也給具有高業(yè)績的誠實經(jīng)理提供了極大的激勵。而且，因為以負(fù)EVA為基礎(chǔ)的紅利能基于紅利銀行帳戶上的余額索要，這樣公司能對具有較差經(jīng)營業(yè)績但具有更高報告業(yè)績的經(jīng)理實施罰款。紅利銀行的設(shè)置有利于消除經(jīng)營者的短期行為。

二、傳統(tǒng)激勵機(jī)制的缺陷

1、傳統(tǒng)的薪酬激勵制度的缺陷。第一，用以確定目標(biāo)薪酬的目標(biāo)業(yè)績預(yù)算存在不確定性。第二，用以計算薪酬的度量指標(biāo)選用不恰當(dāng)，易產(chǎn)生誤導(dǎo)。第三，傳統(tǒng)的薪酬激勵僅在某個區(qū)間內(nèi)發(fā)揮作用。

2、傳統(tǒng)的期權(quán)制度的缺陷。第一，期權(quán)收益與管理者業(yè)績相關(guān)性差。第二，“搭便車”行為削弱股票期權(quán)激勵機(jī)制的作用。第三，道德風(fēng)險的負(fù)面影響。

三、EVA激勵機(jī)制相對于傳統(tǒng)激勵機(jī)制的優(yōu)點及比較

基于傳統(tǒng)激勵機(jī)制的有很多缺陷，筆者認(rèn)為基于EVA的激勵機(jī)制應(yīng)成為一種發(fā)展趨勢。與傳統(tǒng)激勵機(jī)制相比，EVA激勵機(jī)制有以下優(yōu)點：

1、目標(biāo)獎金根據(jù)固定公式直接計算得出，避免了傳統(tǒng)預(yù)算的一些弊端。相對于建立在談判基礎(chǔ)上的預(yù)算來說，EVA具有更強(qiáng)的客觀性，因為EVA的業(yè)績評價系統(tǒng)反映了信息時代分權(quán)化決策的要求。EVA的激勵機(jī)制不主張用預(yù)算形式來指定目標(biāo)薪酬，可以說，它是對獲得決策權(quán)的人員在一定期間業(yè)績評價和獎勵最合理的基礎(chǔ)。

2、EVA在度量企業(yè)業(yè)績指標(biāo)選用上更合理，用以計算薪酬的基礎(chǔ)選擇更科學(xué)。與傳統(tǒng)指標(biāo)相比，EVA的指標(biāo)選用考慮了股權(quán)資本成本，更好地從股東角度定義企業(yè)利潤，更加真實地反映了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。與傳統(tǒng)會計指標(biāo)不同，它的指標(biāo)已經(jīng)對相關(guān)事項進(jìn)行了調(diào)整，避免了會計指標(biāo)短期化和過分穩(wěn)健的缺點，更恰當(dāng)?shù)卣f明管理層對企業(yè)價值的實際創(chuàng)造。

3、實行“上不封頂，下不保底”的薪酬激勵機(jī)制。傳統(tǒng)的薪酬激勵機(jī)制往往有上限和下限，這是因為上限可以防止經(jīng)營者利用會計操縱利潤或以未來的損失換取眼前的經(jīng)營業(yè)績，而下限是因為存在法定收入的界定。所以傳統(tǒng)的薪酬激勵機(jī)制僅在企業(yè)業(yè)績的某個區(qū)間上較好地發(fā)揮激勵作用，在這個區(qū)間以外，激勵效應(yīng)就喪失了。而EVA可以給管理者一種持續(xù)的激勵，這種激勵機(jī)制使管理者去發(fā)展并成功實施可以使股東財富增值的行為。同時，它獨特的薪酬制度使薪酬計算和薪酬支付分開，一部分額外的薪酬將被保存起來，以備以后業(yè)績下降時候補償損失，從而使管理者投入更具持久價值的項目。

4、EVA建立了杠桿股票期權(quán)制度。根據(jù)這一制度，每年薪酬的大部分以股票期權(quán)形式發(fā)放。杠桿股票期權(quán)與傳統(tǒng)股票期權(quán)的不同在于：傳統(tǒng)股票期權(quán)的執(zhí)行價格等于當(dāng)前市場價格，相比之下，杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價格每年以相當(dāng)于公司資本成本的比例上升。這一點的意義在于，如果在期權(quán)有效期內(nèi)股票價格不能產(chǎn)生高于公司資金成本的收益率，則期權(quán)是沒有價值的。也就是說，除非股東獲得最低的投資收益率，經(jīng)營者才能獲得期權(quán)收益。將股票期權(quán)獎勵與EVA薪酬相結(jié)合，使股票期權(quán)本身成為一種可變的報酬，從而提高了整個激勵制度杠桿化程度及有效性。

5、EVA激勵機(jī)制擴(kuò)大了激勵范圍，激勵面一直可以滲透到管理層底部，避免了“搭便車”的現(xiàn)象。影響EVA的許多重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與底層管理人員甚至是普通員工的行為相關(guān)，并且能為他們直接控制。這就使得激勵機(jī)制的應(yīng)用范圍更廣了。在這種理念下，很少有人會尋找“搭便車”的機(jī)會，也很少能找到：影響“EVA”的因素有按職能等細(xì)分到企業(yè)的各個層次和部門；EVA的應(yīng)用被運用到投資、并購等各個戰(zhàn)略領(lǐng)域，也被運用到生產(chǎn)、采購等日常經(jīng)營活動。

綜上，和傳統(tǒng)的激勵機(jī)制相比，基于EVA理念的激勵機(jī)制有其優(yōu)點，可以用下表得以概括：

經(jīng)過以上比較分析，基于EVA視野的激勵機(jī)制總體來說優(yōu)于傳統(tǒng)的激勵機(jī)制。當(dāng)然，它也有其局限性，如對于成長型企業(yè)或者一些新興行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說，EVA并不是最好的衡量指標(biāo)，同時，它受不同公司和民族文化的差異影響，施行也有其特殊的困難。然而，筆者認(rèn)為它提供的思想?yún)s是值得我們借鑒的，而且隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)，我們將越來越需要新的激勵機(jī)制來加強(qiáng)企業(yè)管理。EVA激勵機(jī)制正給我們提供這樣一種新的思路，能準(zhǔn)確從股東財富增加的角度反映管理者的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)價值，且可以和管理者的薪酬掛鉤，從而更好地激勵管理者和員工。所以，我們應(yīng)該在與傳統(tǒng)激勵機(jī)制分析比較的基礎(chǔ)上，發(fā)揚EVA激勵機(jī)制的優(yōu)點。

(作者單位：南京財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院)