一、木桶理論

在木桶理論中我們應(yīng)特別注意的問題是：最短的木板也是木桶的一部分，不能把它丟掉，否則就一點水也裝不了。因此，要想提高木桶容量的整體效應(yīng)，不是增加最長的那塊木板的長度，而是下功夫補齊最短的那塊木板的長度。同樣，組織的各部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢部分卻決定組織整體的水準(zhǔn)。要想真正彌補企業(yè)的弱點和缺陷，我們不僅要理解木桶定律，更要了解木桶定律產(chǎn)生的根源；不僅要認(rèn)識到短板的危害，更要知道如何尋找短板，并補短和除短。

二、木桶理論在財務(wù)管理中的應(yīng)用

在財務(wù)管理中，構(gòu)成企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定了整個財務(wù)管理系統(tǒng)的水平。因為，財務(wù)管理中那塊最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，從而影響了整個財務(wù)系統(tǒng)的綜合實力。

1、財務(wù)管理在整個企業(yè)中的地位——財務(wù)管理不善易造成短板效應(yīng)。

從整個企業(yè)來看，制約企業(yè)發(fā)展的往往是少數(shù)的，一、二個重要的、關(guān)鍵的問題，如管理能力、資金、技術(shù)、人才問題等。弱勢企業(yè)與那些龍頭企業(yè)相比無疑處于劣勢，人們往往把弱勢企業(yè)處于劣勢的原因歸咎于企業(yè)的原始資金不夠雄厚，或者是企業(yè)的科研隊伍不發(fā)達，或者是企業(yè)的營銷、管理不到位，其實財務(wù)管理不善也是企業(yè)處于劣勢的根源之一。如果我們把企業(yè)當(dāng)成一只木桶，而把企業(yè)經(jīng)營所需要的各種資源與要素比喻成組成木桶的每一塊木板，比如：資金、技術(shù)、人才、產(chǎn)品、營銷、管理等等，那么一個企業(yè)取得業(yè)績的大小，則取決于企業(yè)資源中最短缺的資源和要素。如果企業(yè)的財務(wù)管理不善，此時財務(wù)管理便成了制約企業(yè)發(fā)展的短板。

財務(wù)管理不善會使得企業(yè)的資源配置不能適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。企業(yè)的發(fā)展是以企業(yè)的資源為基礎(chǔ)的，而財務(wù)管理工作的主要目的就是科學(xué)地配置這些資源，以使其服務(wù)于企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展需要。比如，一個企業(yè)要上一個新項目，財務(wù)管理工作就是預(yù)測這個新項目能夠給企業(yè)帶來多少利潤，項目在投產(chǎn)前需要投入多少資金，投產(chǎn)后需要增加多少流動資金，所有這些資金企業(yè)能夠自己籌集多少，有多少需要從銀行借款等等。如果這些工作沒有做好，比如，低估了其資金需求，或者沒有為項目籌集到足夠的資金，那么即使有再好的技術(shù)和人才，資金配置問題所帶來的短板效應(yīng)也會使企業(yè)無法進行正常的經(jīng)營發(fā)展。

財務(wù)管理不善會使企業(yè)資金的效率降低。一個企業(yè)經(jīng)營效率的好壞，不僅取決于資源的多寡，還取決于資源的效率。同樣具有100萬元資產(chǎn)的企業(yè)，有的每年能夠帶來20萬元的利潤，有的只能帶來三五萬元的利潤。這樣，過不了幾年時間，資源效率低的企業(yè)無疑會處于弱勢地位，而財務(wù)管理的一個重要作用，就是提高企業(yè)資源的使用效率。不少弱勢企業(yè)經(jīng)營效益不高，并不是因為企業(yè)毛利很低，而是企業(yè)的財務(wù)管理工作沒有做好，使得企業(yè)資產(chǎn)的使用效率不高，成為眾多影響企業(yè)發(fā)展因素中的短板，致使企業(yè)不能更好地發(fā)揮優(yōu)勢。

財務(wù)管理不善往往會導(dǎo)致財務(wù)危機。企業(yè)一旦陷入財務(wù)危機，其競爭力無疑會大大削弱。財務(wù)危機產(chǎn)生的原因是多方面的，其中主要的就是財務(wù)管理不善，沒有確保企業(yè)具有良好的償債能力，一旦市場出現(xiàn)滑坡，企業(yè)就會陷入財務(wù)困境。不少企業(yè)是在市場前景一片大好的情況下陷入危機的，這主要是因為財務(wù)管理上出了問題，成了造成企業(yè)陷入危機的最重要的那塊短板。比如，過度的快速擴張造成企業(yè)資金緊張，大量的應(yīng)收賬款不能及時收回造成企業(yè)資金短缺等等。

總而言之，擁有雄厚的資金、發(fā)達的科研隊伍是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的重要因素，但是同時，經(jīng)常被企業(yè)忽視的財務(wù)管理往往也會成為限制企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個重要“短板”。

2、從木桶理論來看企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的各方面。①財務(wù)管理內(nèi)容與木桶理論。

第一，籌資管理。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，發(fā)展壯大，離不開資金。企業(yè)要發(fā)展，就必須不斷更新設(shè)備，擴大員工的數(shù)量和提高員工的素質(zhì)，而這些都需要企業(yè)投入更多的資金?；I資管理要解決的問題是如何取得企業(yè)所需要的資金，包括籌資數(shù)量、籌資時間、籌資來源和籌資方式等。在市場經(jīng)濟條件下，籌資活動是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，管理措施失當(dāng)會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產(chǎn)生籌資風(fēng)險。如果企業(yè)的籌資活動管理得不好，其他活動就無從談起，而其所造成的短板效應(yīng)很可能會使企業(yè)陷入資金困境。

第二，投資管理。企業(yè)的發(fā)展過程，就是企業(yè)不斷投資的過程。財務(wù)管理工作就是對企業(yè)投資行為的可行性、企業(yè)投資行為對企業(yè)經(jīng)營活動的影響進行科學(xué)的研究，幫助企業(yè)的經(jīng)營者進行科學(xué)的投資決策。然而，投資項目并不都能產(chǎn)生預(yù)期收益，從而引起企業(yè)盈利能力和償債能力降低的不確定性。鑒于不同的投資項目會對企業(yè)的效益在時間和形式上產(chǎn)生不同的影響，而且不同的投資及其不同的組合會產(chǎn)生不同的風(fēng)險，因此投資管理須考慮投資規(guī)模，同時還須通過投資方式和投資方向的選擇，來確定合理的投資結(jié)構(gòu)，以提高投資效益、降低投資風(fēng)險。投資也是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一項重要活動，如果投資管理做得不好，或忽視了投資活動中的任何一個環(huán)節(jié)，都可能使投資成為影響企業(yè)發(fā)展的短板，那么很可能使企業(yè)不盈利或虧損甚至破產(chǎn)。

第三，利潤分配管理。企業(yè)的根本目的就是盈利，而盈利是通過資金的循環(huán)來實現(xiàn)的。財務(wù)管理工作就是科學(xué)地管理資金及其循環(huán)，通過合理、有效地使用資金，使企業(yè)獲得利潤。利潤分配是企業(yè)一次財務(wù)循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，它包括留存收益和分配股息兩方面。留存收益是擴大規(guī)模來源，分配股息是股東財產(chǎn)擴大的要求，二者既相互聯(lián)系又相互矛盾。企業(yè)如果擴展速度快，銷售與生產(chǎn)規(guī)模的高速發(fā)展，需要添置大量資產(chǎn)，稅后利潤大部分留用。但如果利潤率很高，而股息分配低于相當(dāng)水平，就可能影響企業(yè)股票價值，由此形成了企業(yè)利潤分配上的風(fēng)險。利潤分配管理如果做得好，就能在保證各方利益的同時，使企業(yè)的財務(wù)狀況得以改善、財務(wù)能力得以提高，從而為企業(yè)進行下一次資金循環(huán)奠定基礎(chǔ)。

企業(yè)財務(wù)管理的三項內(nèi)容共同組成了企業(yè)財務(wù)管理的“木桶”，每一項內(nèi)容都是不容忽視的“板塊”，它們之間是一種相互影響、相互制約、相互促進的關(guān)系，前一項內(nèi)容是后一項內(nèi)容的前提和基礎(chǔ)，后一項內(nèi)容是前一項內(nèi)容的繼續(xù)和延伸，從而形成一個完整的財務(wù)管理循環(huán)。每一次循環(huán)不是簡單的重復(fù)，它會使各種財務(wù)行為更加合理和有效，從而使企業(yè)財務(wù)管理的水平不斷提高。

②財務(wù)管理目標(biāo)與木桶理論。關(guān)于企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，學(xué)術(shù)界具代表性的觀點有：企業(yè)利潤最大化、企業(yè)價值最大化、所有者財富最大化、股東財富最大化。但這四個目標(biāo)都沒有全面并明確地考慮到企業(yè)各個利益主體在企業(yè)中的利益。一個企業(yè)，從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來說它是屬于投資人（所有者）的，但從利益關(guān)系來說它卻是屬于各個利益主體的。因此，確定企業(yè)財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)，不能只考慮某一個利益主體的單方面利益，而應(yīng)該全面并明確地考慮所有利益主體（包括投資人、債權(quán)人、經(jīng)營者、政府、社會公眾等）的共同利益。我們把企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)看作一個木桶，各方利益分別代表木桶中的一塊木板，不言而喻，無論哪一方的利益被忽視都可能成為不利于企業(yè)整體財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的“短板”，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，甚至還可能會導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。所以，只有把各方利益最大化確立為企業(yè)財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)，并在財務(wù)管理活動中努力兼顧、協(xié)調(diào)和平衡各方的利益，使投資人、債權(quán)人、經(jīng)營者、政府和社會公眾都能從企業(yè)的經(jīng)營活動中獲得各自最大的利益，才能最大限度地促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

另外，企業(yè)應(yīng)做好基礎(chǔ)的財務(wù)管理工作，應(yīng)有完整的會計資料，合格的會計人員，合格的財務(wù)管理人員，良好的管理環(huán)境，合理的管理制度等等。這幾方面是環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)系的，有一個環(huán)節(jié)沒有做好，就會成為影響企業(yè)財務(wù)管理工作的短板，從而使整個團隊無法協(xié)調(diào)。

綜上所述，企業(yè)要想做好、做強，必須從各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。新經(jīng)濟時代，財務(wù)管理是企業(yè)管理中最重要的組成部分之一，然而很多企業(yè)或者未給予財務(wù)管理工作以足夠的重視，或者忽視了財務(wù)管理工作的某些環(huán)節(jié)，從而使財務(wù)管理成為木桶中的短板，成為制約企業(yè)發(fā)展的一個薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)、組織尤其是大企業(yè)，都應(yīng)在財務(wù)管理方面投入恰如其分的人、財、物，以期贏得財務(wù)優(yōu)勢，從而贏得競爭優(yōu)勢?？梢哉f，未來擁有成功財務(wù)管理企業(yè)才會是成功的企業(yè)。

（作者單位：山東經(jīng)濟學(xué)院）