摘 要:知識型員工是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，對民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著非常重要的作用#65377;但長期以來我國民營企業(yè)知識型員工流失極其嚴重，極大地影響了民營企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)#65377;要留住知識型員工，民營企業(yè)應(yīng)建立有效的人才激勵機制，創(chuàng)造適合知識型員工發(fā)展和施展才華的工作和生活環(huán)境#65377;

關(guān)鍵詞:民營企業(yè);知識型員工;人才流失;尊重人才

中圖分類號:F272文獻標識碼:A文章編號:1006-3544(2007)05-0034-02

美國管理大師彼得·德魯克最早提出知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）的概念，他認為知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，“他們生產(chǎn)的不是物質(zhì)產(chǎn)品而是知識和思想”，即知識型員工的工作主要是一種思維性活動。一般而言，知識型員工主要包括專業(yè)技術(shù)人員、具有深度專業(yè)技能的輔助型人才和中高級經(jīng)理等，這類員工是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。

一、民營企業(yè)知識型員工流失狀況

長期以來，我國民營企業(yè)的知識型員工流失極其嚴重，據(jù)專家測算， 優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右， 然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50%，其中較大比例為企業(yè)的中堅力量、 具備一定管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長的知識型員工。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作時間普遍較短，一般為2-3年，最長的也不超過5年①。民營企業(yè)知識型員工的流失，意味著技術(shù)的擴散，企業(yè)機密的外泄，競爭對手實力的加強，市場的縮減等，極大地影響了企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。有關(guān)研究表明，人才的流動是呈梯形分層次進行的。人才的主要流向?qū)慈缦碌姆较蜻M行:國有企事業(yè)—民營企業(yè)—外商合資企業(yè)—原本土外商獨資企業(yè)—新進入的外商獨資企業(yè)—最終成為國際通用性的人才。加入WTO后，中國正面臨新一輪的人才爭奪戰(zhàn)，從人才流動的方向看，如果民營企業(yè)不采取一些有效的措施，將會導致企業(yè)知識型核心員工大量流失。因此，如何留住知識型員工就成為民營企業(yè)亟需解決的重要課題。

二、民營企業(yè)知識型員工流失嚴重的原因透析

造成當前我國民營企業(yè)知識型員工流失問題嚴重的原因是眾多的，突出表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.人才激勵機制不健全。就利益激勵而言，因知識型員工的工作成果不易直接評價，致使許多高級管理人員的報酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況而隨時調(diào)整。雖然有些民營企業(yè)能夠做到高薪引才，但由于民營企業(yè)特殊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使大多數(shù)民營企業(yè)的分配制度沒有順應(yīng)市場經(jīng)濟中按生產(chǎn)要素分配的要求， 人才的付出與回報明顯不成比例。缺乏有效的激勵機制， 就不能充分調(diào)動勞動者的積極性，也不能使員工產(chǎn)生同企業(yè)榮辱與共的思想，從而既不能很好地用人，也留不住人。從精神激勵來看，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工的需求從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。每個員工都會考慮工作的滿意度和成就感，都會考慮自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。而民營企業(yè)多數(shù)不重視對人才的精神激勵，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。

2．缺乏適合員工職業(yè)發(fā)展的計劃。由于大多數(shù)民營企業(yè)是以血緣、親緣關(guān)系為紐帶的，重要職位均由家族成員擔任，各部門幾乎全由家族成員把持，外聘的知識型員工往往無用武之地。一般來說，這些知識型員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。知識型員工都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃，如果發(fā)現(xiàn)所處企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他們就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。

3.缺乏適合知識型員工的系統(tǒng)培訓。民營企業(yè)大多數(shù)規(guī)模比較小，缺乏正確的人才意識，缺乏人才培養(yǎng)的長期戰(zhàn)略，不愿花時間、精力和金錢去培訓人才。而知識型員工有強烈的追求自我增值的動機， 知識陳舊周期的縮短使知識型員工為在瞬息萬變的知識經(jīng)濟中更快獲取新知識而加快了流動。 同時， 民營企業(yè)在用人時都想使用立即能夠工作的人，于是紛紛到其他公司挖技能以及管理能力強的知識型員工，為爭挖人才，一家比一家提供的職位高，一家比一家的薪水高，也促使民營企業(yè)的核心員工紛紛加人流動大軍。

4.缺乏尊重和信任，內(nèi)部溝通不夠。民營企業(yè)的管理多采用家族式的和宗法式的管理模式，許多民營企業(yè)家及其家族成員認為，無論多高級的人才，同他們之間也是勞動力的買賣關(guān)系，從而缺乏對員工充分的尊重，往往把他們的利益和人格尊嚴逼到其心理所能承受的極限。同時，由于相當一部分民營企業(yè)老板在工作中習慣于獨斷專行， 而且疑心較重，尤其是對于家族外的員工。 而作為個性比較強的知識型員工， 他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自己的人生價值。但由于企業(yè)存在著嚴重的人才信任危機，他們得不到充分的尊重、信任和認可，在企業(yè)里幾乎沒有自我發(fā)展的機會，無奈之下，許多知識型員工只好走為上策。另外，對多數(shù)民營企業(yè)老板來說，在企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)上，投入的時間精力十分有限，難以真正了解作為企業(yè)骨干的知識型員工的發(fā)展期望。在缺乏有效溝通的情況下，很多高級人才都有著過渡心態(tài)和短期工作的想法，當雙方出現(xiàn)其他不愉快的事情時，極容易引發(fā)這些員工的流失。

5．工作負擔重，心理壓力大，存在一系列后顧之憂。一些民營企業(yè)的知識型員工工作強度極大，加班加點已成為家常便飯。同時，很多民營企業(yè)缺乏健全的制度，而且制度條款往往也是處罰多于獎勵。因此很多知識型員工都感到工作的負荷相當大，心理處于高度緊張壓抑的狀態(tài)。據(jù)調(diào)查，有很多民營企業(yè)不與員工建立勞動合同， 不給員工辦理社會保險，不給住房補貼等，而這些都是知識型員工比較看重的。因此，相對現(xiàn)在國有企業(yè)的福利待遇而言，暫時的相對高收入并不能解決知識型員工的后顧之憂。這也是造成人才流失的一個重要原因。

6．經(jīng)營目標短期化，社會知名度低。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)經(jīng)營目標的短期化傾向明顯， 缺乏長遠的戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)像游擊隊，在市場上捕捉到一個機會，迅速獲利后就轉(zhuǎn)移目標，這種經(jīng)營的短期性使知識型員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏對環(huán)境的安全感。這也是大多數(shù)知識型員工選擇離開的重要原因。另外，大多數(shù)民營企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)的知名度不會太高，給留住優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。

三、民營企業(yè)留住知識型員工的對策研究

1．樹立以人為本的管理理念，尊重知識，尊重人才。知識型員工是民營企業(yè)的主要資源，是民營企業(yè)的根本。民營企業(yè)的老總一定要更新觀念， 樹立以人為本的管理理念， 尊重人才，依靠人才，創(chuàng)造好的環(huán)境和條件促進知識型員工的全面發(fā)展， 在共同目標的引導下實現(xiàn)知識型員工的自我管理。 同時要善待知識型員工，不僅尊重他們的正常要求，還要尊重他們的個性和愛好， 尊重他們的自我選擇與努力?！笆繛橹赫咚馈?，知識型員工只有受到了尊重，才會心甘情愿地留在企業(yè)并為企業(yè)奮斗終生。

2．制定有競爭性的薪酬激勵策略。盡管薪酬對知識型員工來說已不是最重要的激勵因素，但是對于吸引留住知識型員工仍然是非常重要的。首先，隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，薪酬的激勵作用已經(jīng)超出了物質(zhì)激勵的范疇。對知識型員工來說薪酬是衡量自我價值的尺度，它既是企業(yè)對其工作能力和成績的肯定，更是社會地位的表示，能滿足許多知識型員工高層次的需求。 所以企業(yè)在實施有競爭性的薪酬激勵策略時，先要做好充分的薪酬調(diào)查，了解市場上的薪酬水平，確定競爭性的總體薪資。其次，要做好知識型員工的工作考核，并將薪資與考核結(jié)果緊密聯(lián)系在一起，增加透明度，確保薪資激勵的公平性。另外，知識型員工作為知識資本的出資者有參與企業(yè)剩余價值索取的要求，剩余索取權(quán)能將員工的貢獻效益與企業(yè)的發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起。要嘗試股權(quán)激勵、知識參與分配等方式，使知識型員工的知識資本合理地參與利益分配。

3．制定以職業(yè)生涯規(guī)劃為指導的培訓激勵策略。目前，面向未來的人力資源投資機制越來越受青睞，通過對知識型員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，并以此為依據(jù)有步驟、有計劃地對員工進行培訓是民營企業(yè)新的凝聚力之所在。由于知識型員工對自己專業(yè)十分忠誠，企業(yè)應(yīng)該在他們的職業(yè)發(fā)展歷程中及時給予面向未來的職業(yè)培訓。 只有這樣才能獲取企業(yè)所需的人才，才能不斷地提高企業(yè)員工的素質(zhì)，才能使知識型員工產(chǎn)生歸屬感，提高他們對企業(yè)的忠誠度。 在實施培訓激勵策略時，管理者要做好知識型員工職業(yè)生涯特定階段的培訓需求分析，采用適當?shù)呐嘤柗绞郊皶r對員工進行培訓。當然，在制定培訓計劃時還要從工作和組織層面對培訓需求予以分析，然后與知識型員工的培訓需求相結(jié)合，有目的的開展培訓。

4．授權(quán)激勵與責任激勵相結(jié)合。在知識經(jīng)濟時代，民營企業(yè)的老總不一定擁有較多的專業(yè)知識，而知識型員工具有較強的專業(yè)性， 他們對自己的工作比企業(yè)老總掌握得更多，更有能力做出正確的決策。民營企業(yè)老總要根據(jù)知識型員工這一心理預(yù)期，給予相應(yīng)的權(quán)力，讓其參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研討， 由此使其產(chǎn)生強烈的信任感。在下放決策權(quán)的同時，應(yīng)該讓知識型員工承擔一些重要職責，責任不僅會讓員工產(chǎn)生相應(yīng)的工作壓力，而且也會成為動力的來源，知識型員工被企業(yè)委以重任會自然萌生主人意識、責任感和成就感，促進知識型員工專長的發(fā)揮，使他們對工作抱有更大的熱情。

5．構(gòu)建一個“上情下達，下情上達，平級順暢”的企業(yè)內(nèi)部溝通機制，加強人際溝通。企業(yè)構(gòu)建良好的溝通渠道，創(chuàng)造良好的溝通氛圍，不僅有利于快速解決企業(yè)經(jīng)營方面的各種問題，而且可滿足員工的社交與尊重需要，提供一種釋放情感的情緒表達機制，緩解知識型員工的心理壓力，增強知識型員工的歸屬感。首先，要營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與知識型員工之間的雙向溝通。其次，企業(yè)老總一定要經(jīng)常深入了解下屬，千方百計為員工免除后顧之憂，這種感情投資，不僅可以減輕知識型員工由于生活所帶來的壓力，也是企業(yè)留住知識型人才的關(guān)鍵。

6．實施戰(zhàn)略管理，打造強勢品牌。民營企業(yè)要克服短期化行為，推行和實施戰(zhàn)略管理，打造強勢品牌，這也是吸引和留住人才的重要途徑。首先，要樹立強烈的品牌戰(zhàn)略意識。民營企業(yè)的老總要深刻認識到，實施品牌戰(zhàn)略是企業(yè)求得生存與發(fā)展的根本手段，不僅可奪得市場份額，還可提高社會知名度，從而吸引和留住人才。其次，要通過學習現(xiàn)代商業(yè)知識，了解國內(nèi)與國際商業(yè)發(fā)展的形勢，審時度勢，及時抓住機遇，實施和推進本企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。

參考文獻：

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［3］王廣宇． 知識管理——沖擊與戰(zhàn)略改進［M］． 北京：清華大學出版社，2004．

（責任編輯：郄彥平；校對：閻東彬）