服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)是現(xiàn)代高端服務(wù)業(yè)的重要組成部分，具有信息技術(shù)承載度高、附加值大、資源消耗低、環(huán)境污染少、吸納就業(yè)（特別是大學(xué)生就業(yè)）能力強、國際化水平高等特點。當前，以服務(wù)外包、服務(wù)貿(mào)易以及高端制造業(yè)和技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移為主要特征的新一輪世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，為我國發(fā)展面向國際市場的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)帶來新的機遇。牢牢把握這一歷史機遇，大力承接國際（離岸）服務(wù)外包業(yè)務(wù)，有利于轉(zhuǎn)變對外貿(mào)易增長方式，擴大知識密集型服務(wù)產(chǎn)品出口；有利于優(yōu)化外商投資結(jié)構(gòu)，提高利用外資的質(zhì)量和水平。

一、國際金融服務(wù)外包的發(fā)展

外包是指企業(yè)將價值鏈的某些環(huán)節(jié)交給外部企業(yè)去完成的一種商業(yè)措施，是被國際企業(yè)特別是跨國企業(yè)普遍采用的戰(zhàn)略手段，是全球范圍內(nèi)社會化分工協(xié)作的高端形式。外包，按地域可分為“域內(nèi)外包”和“離岸外包”；按發(fā)包形式，可分為“項目外包”和“職能外包”；按業(yè)務(wù)范圍，可分為“制造外包”（藍領(lǐng)外包）和“服務(wù)外包”（白領(lǐng)外包）。服務(wù)外包，主要分為信息技術(shù)外包（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（BPO）。ITO的主要業(yè)務(wù)范圍有：IT系統(tǒng)操作服務(wù)、IT系統(tǒng)應(yīng)用管理服務(wù)和IT技術(shù)支持管理服務(wù)，包括軟件外包等。BPO業(yè)務(wù)范圍包括：需求管理，如管理企業(yè)與客戶之間關(guān)系；企業(yè)內(nèi)部管理，如人力資源、財務(wù)管理；供應(yīng)鏈管理，如采購、倉儲、運輸；業(yè)務(wù)運作管理，如呼叫中心、客戶咨詢、金融信用。相對于傳統(tǒng)的ITO而言， BPO是當今服務(wù)外包發(fā)展的主要形式并呈漸強趨勢。

二、關(guān)于金融服務(wù)外包的概況

金融服務(wù)外包是當代服務(wù)外包業(yè)投資的重要領(lǐng)域。各大跨國金融機構(gòu)既是金融服務(wù)外包的最大推動者，也是最大的受益者。目前國際金融服務(wù)外包已日益成為跨國金融機構(gòu)降低成本、轉(zhuǎn)移核心業(yè)務(wù)及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。外包涉及到的領(lǐng)域包括但不限于：信息技術(shù)（如應(yīng)用開發(fā)，編碼及譯碼）即ITO和專業(yè)運作（如某些金融、會計領(lǐng)域，后臺業(yè)務(wù)及處理、管理活動）以及執(zhí)行合約功能（如客服中心）等即BPO。2003年以來，金融服務(wù)外包發(fā)展迅猛且趨勢愈加強勁。據(jù)“金融研究和服務(wù)公司”Tower Group在調(diào)查的基礎(chǔ)上預(yù)測：金融服務(wù)業(yè)的外包趨勢正不斷加強，全球最大的15家金融服務(wù)企業(yè)已將信息技術(shù)項目的外包業(yè)務(wù)迅速推進到金融信用的專業(yè)運作領(lǐng)域，金額也將從2005年的16億美元上升到2008年的38.9億美元，平均年增長率為34%。據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會預(yù)測，在未來5年，美國將有3560億美元的金融業(yè)務(wù)要外包給海外機構(gòu)運作，占現(xiàn)有金融業(yè)務(wù)成本支出的15%左右。

與各大跨國金融機構(gòu)相比，我國金融機構(gòu)的外包業(yè)務(wù)起步較晚，尚處于萌芽階段。2004年，國家開發(fā)銀行與惠普公司簽訂外包合同，前者把硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)的委托采購、系統(tǒng)運行維護服務(wù)交由后者來全面負責(zé)和處理，是國內(nèi)金融界首家ITO外包案例；同年，中國光大銀行將本行信用卡業(yè)務(wù)（包括咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)托管服務(wù)等）BPO外包給了美國第一咨詢公司（FDC）。因此，對于未來有業(yè)務(wù)外包發(fā)展計劃的國內(nèi)金融機構(gòu)而言，積極借鑒跨國金融機構(gòu)金融服務(wù)外包的成功經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高金融服務(wù)外包的收益，有效控制外包風(fēng)險，無疑具有重要的參考價值。

三、關(guān)于匯豐銀行的外包運作模式

匯豐銀行在金融服務(wù)外包方面積累了豐富的經(jīng)驗并取得了成功，形成了一套行之有效的業(yè)務(wù)外包流程。匯豐銀行內(nèi)部規(guī)定，在業(yè)務(wù)正式外包以前，必須經(jīng)過立項、可行性研究、內(nèi)部相關(guān)部門論證、監(jiān)管部門批準（或者與監(jiān)管部門溝通）、管理層批準、具體外包流程設(shè)計、簽訂外包合同、試運行和持續(xù)評估等一系列步驟，以貫徹合規(guī)、謹慎、細致和穩(wěn)妥的原則。

匯豐銀行從2000年始即將部分客戶支持工作向亞洲國家轉(zhuǎn)移。2002年，匯豐最早在印度孟買的衛(wèi)星城市浦那（Pune）建立了第一個軟件發(fā)展中心，為該公司的全球業(yè)務(wù)研發(fā)軟件即ITO。繼而它便在印度的五個城市建立了自己的后臺操作中心即BPO。匯豐現(xiàn)在的外包模式被業(yè)內(nèi)人士稱為“內(nèi)部管理外包”操作，這種操作模式是隨著對一家銀行的兼并，后面緊隨著一個外部的合同商。

2005年10月，匯豐銀行宣布該銀行英國總部將在未來三年內(nèi)裁員4000人，相應(yīng)的工作崗位將轉(zhuǎn)移至印度、馬來西亞和中國。2005~2006年匯豐在亞洲的數(shù)據(jù)處理和電話服務(wù)部門新增1000個職位，主要設(shè)在中國的上海和廣州、馬來西亞的電子資訊城、印度的海得巴拉、班加羅爾和維沙卡帕特難。至2006年末，與英國總部有關(guān)工作量的13%已由海外部門完成，6個全球數(shù)據(jù)處理中心招募的人員達8000人。其主要經(jīng)驗為：

1.強化風(fēng)險管理，審慎起步，逐步壯大。匯豐銀行認為如果一個30人的研發(fā)中心犯下錯誤尚能承受與修正；而一個較大的子公司或戰(zhàn)略合作伙伴出現(xiàn)重大失誤，對公司造成的損失則不可挽回。因此，匯豐從嚴格風(fēng)險管理的制度和流程入手，充分權(quán)衡收益和風(fēng)險的關(guān)系，精心選擇外包業(yè)務(wù)的種類和外包服務(wù)提供商，做到邊積累經(jīng)驗，邊適時增擴外包規(guī)模。

2.堅持雙方深度參與，取得經(jīng)驗。匯豐的經(jīng)驗是，在合同上寫明對外包服務(wù)供應(yīng)商的要求是不夠的，關(guān)鍵在于雙方專家的深度參與。當時匯豐把自己使用18年的國際金融操作系統(tǒng)進行更新的任務(wù)指派給了Pune中心，同時要求該中心80位工程師和自己內(nèi)部的管理專家共同加入這個工作組。雙方的通力合作使得這項工作圓滿完成。18個月后，這項更新成果在匯豐有經(jīng)營業(yè)務(wù)的32個國家中順利推廣。

3.采用混合離岸模式，分散風(fēng)險。2003年，匯豐兼并了美國住宅金融公司。當時住宅金融公司和一家同樣在Pune的離岸軟件服務(wù)供應(yīng)商Kanbay有合作伙伴關(guān)系，Kanbay公司長期為住宅金融公司提供消費信貸軟件。對此，匯豐并未將其視作自己的競爭對手，而是將其視為自己“俘獲”的成果和一個獨立的承包商。它既給這家公司在自己Pune中心里安排了一個管理職位，還讓他們參與中心的管理會議。到2006年末，雙方共同完成了35個項目。

匯豐還傾向于把主要設(shè)施和服務(wù)仍然保留在集團內(nèi)部，并非把它完全交給服務(wù)提供商。匯豐表示在未來兩年內(nèi)將4000個職位外包給成本更低的地區(qū)。除印度外，它把斯里蘭卡和菲律賓當作發(fā)展對象。

4.強化團隊意識，保持員工穩(wěn)定。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，匯豐銀行的人員流失率為8%，大大低于行業(yè)內(nèi)10~15%的平均水平。在外包這種新興的行業(yè)中到處是年輕人，匯豐在各地的中心也不例外，例如它的印度職員平均年齡僅25歲。這些從大學(xué)培養(yǎng)出來的年輕人對職位升遷的等待期一般只有12個月。匯豐為保持人員的穩(wěn)定性，強化在組織內(nèi)部確立一種團隊意識，并在員工中確定高質(zhì)量的工作目標，從而有效地降低年輕人對升遷的預(yù)期。

四、關(guān)于德意志銀行的外包運作模式

2002年，德意志銀行在進行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整的同時，推出了一個以“打造扁平化集團，專注核心業(yè)務(wù)”為主要目標的新戰(zhàn)略，作為推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)性原則。強化核心業(yè)務(wù)、剝離非核心業(yè)務(wù)成為德意志銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要組成部分。具體做法有：

1.IT軟件業(yè)務(wù)的外包。為了提高銀行的競爭力和降低成本，德意志銀行決心盡可能將某些領(lǐng)域和業(yè)務(wù)包給其它服務(wù)商或低薪國家。首當其沖的是從事軟件開發(fā)、銷售等環(huán)球技術(shù)和應(yīng)用部門。2003年，德意志銀行將其計算機中心及1000名員工移交給了IBM公司，并簽署了計算機中心業(yè)務(wù)外包合同。合同期限為10年，合同規(guī)模約2.5億美元。IBM可向德意志銀行提供包括信息技術(shù)和數(shù)據(jù)中心在內(nèi)的多種技術(shù)服務(wù)，并直接聘用德意志銀行在各國分行的職員。通過將計算中心的固定支出改變?yōu)楦鶕?jù)用量收費制度，大幅度降低了成本開支。

2.公司采購和應(yīng)收賬款事項的外包。2004年，德意志銀行和埃森哲簽訂了合約，德意志銀行將公司采購和應(yīng)付賬款等事項外包給后者。根據(jù)合同，埃森哲將向德意志銀行提供先進的系統(tǒng)、工具和流程來管理整個購買和支付過程，嚴格控制采購成本，保證銀行的正常運轉(zhuǎn)。而德意志銀行仍然負責(zé)供應(yīng)商的選擇以及和供應(yīng)商之間的關(guān)系維護，同時對采購行為和支付行為保留同意權(quán)和給予授權(quán)。這一舉措和德意志銀行加強核心業(yè)務(wù)競爭能力的戰(zhàn)略安排是高度一致的。

3.研究業(yè)務(wù)的外包。2005年，德意志銀行與英國咨詢機構(gòu)Irevna Limited簽約，通過該公司將研究業(yè)務(wù)外包給印度。據(jù)資料顯示，一位出自名校又具備工作經(jīng)驗的華爾街分析師的年薪至少為25萬美元，而具有同樣資質(zhì)的印度分析師索要的年薪一般不會超過2萬美元。德意志銀行認為，只要加強和外包公司的溝通與交流，外包的研究業(yè)務(wù)完全可以像銀行內(nèi)部的研究工作做得一樣好，而且還可能更為客觀并受到較少干擾。

4.未來的規(guī)劃。德意志銀行已于2006年底，將其交易業(yè)務(wù)將近半數(shù)的后臺崗位轉(zhuǎn)移至印度，德意志銀行市場業(yè)務(wù)的海外運營員工已達40%~50%，新增員工主要集中在印度的班加羅爾、孟買和欽奈。僅此項業(yè)務(wù)即推動德意志銀行收入增長了19億歐元（合23億美元）以上。

同時，該銀行還計算將其海外研究人員從350人增加至500人，占到其目前總數(shù)為900名研究人員的半數(shù)以上。

五、發(fā)展我國金融服務(wù)外包的幾點啟示和建議

第一、制定總體外包戰(zhàn)略，從暫時性外包向戰(zhàn)略性外包轉(zhuǎn)變。西方銀行早期的金融外包活動大多出于臨時性安排，從性質(zhì)上講是被動的。銀行往往是在業(yè)務(wù)發(fā)展難以應(yīng)付的時候才會想到通過外包來解決，待問題解決之后即停止外包。而隨著金融業(yè)競爭的日益加劇、信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及金融再造活動的不斷深化，金融機構(gòu)的外包業(yè)務(wù)已經(jīng)從暫時性向戰(zhàn)略性安排轉(zhuǎn)變。后者具有全局性、長期性和主動性的特點，對金融機構(gòu)整體的經(jīng)營業(yè)績有著巨大的影響。金融機構(gòu)越來越將金融服務(wù)外包視為日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的一部分，是金融機構(gòu)有效降低成本、提高專業(yè)化與核心競爭力的重要手段。金融外包服務(wù)提供商的角色也從過去的“加工廠”，變?yōu)楦鞔蠼鹑跈C構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴。

第二、實施循序漸進戰(zhàn)術(shù)，推進外包業(yè)務(wù)范圍穩(wěn)步擴大。從總體上講，金融服務(wù)外包的業(yè)務(wù)種類經(jīng)歷了一個從簡單到復(fù)雜，從非核心業(yè)務(wù)到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程，呈現(xiàn)了信息技術(shù)外包——業(yè)務(wù)流程外包——知識處理外包三個階段。自從1970年以來，證券公司出于降低成本的考慮，開始將一些打印及記錄等準事務(wù)性活動外包。20世紀80年代至90年代，在成本節(jié)約及技術(shù)升級的推動下，外包交易規(guī)模已相當可觀并涉及到整個IT部門；隨后，出現(xiàn)了人力資源、市場營銷等更多戰(zhàn)略領(lǐng)域的“業(yè)務(wù)流程外包”，屬于一種末段對末端的商業(yè)鏈外包；而知識處理外包是金融機構(gòu)將自己業(yè)務(wù)中的人力資源培訓(xùn)、知識創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)外包給外部服務(wù)商來完成?，F(xiàn)在，金融服務(wù)外包已不再局限于后勤部門和后臺業(yè)務(wù)（例如數(shù)據(jù)錄入、交易處理及呼叫中心等），其向外部機構(gòu)轉(zhuǎn)移的范圍已大大拓展，包括財務(wù)分析、監(jiān)管報告、會計和圖形設(shè)計等。有些機構(gòu)還逐漸向前臺推進，甚至涉及到金融機構(gòu)的核心業(yè)務(wù)。

第三、完善資格信用管理，全方位防范外包業(yè)務(wù)風(fēng)險。盡管金融業(yè)務(wù)外包對金融機構(gòu)的益處頗豐，但也必須面對外包業(yè)務(wù)的嚴峻風(fēng)險。故而，建立和完善對外包服務(wù)商的資格審查與信用評級制度尤為重要。由巴塞爾銀行監(jiān)管委員會（BCBS）、國際證監(jiān)會組織（IOSCO）、國際保險監(jiān)督官協(xié)會（IAIS）及國際清算銀行（BIS）發(fā)布的《金融服務(wù)外包》將金融服務(wù)外包的風(fēng)險歸納為戰(zhàn)略風(fēng)險、名譽風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等10大類風(fēng)險。對于國內(nèi)金融機構(gòu)而言，應(yīng)在參照該《金融服務(wù)外包》中有關(guān)第九條高級指引原則的基礎(chǔ)上，制訂科學(xué)合理的外包商選擇標準和流程，簽訂盡量縝密的相關(guān)外包合同，嚴格外包服務(wù)提供商的責(zé)任和義務(wù)，并采用定期和不定期的方式對外包服務(wù)商進行全面評估，以期最大限度降低外包服務(wù)的風(fēng)險。