凡事創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難。難就難在其發(fā)展的持續(xù)不斷上。做企業(yè)也是如此，成功一次已屬不易，持續(xù)成功更難。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，持續(xù)成功，需要有許許多多條件相配合才能實(shí)現(xiàn)。舉其要者有四：

一是要有利于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)體制機(jī)制。西方企業(yè)是以兩權(quán)分離和委托代理方式為企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營奠定體制機(jī)制基礎(chǔ)的。在這種體制機(jī)制下，商業(yè)倫理學(xué)的3G定律得到比較好的遵守，從而較好地把委托人對代理人的“忠誠”要求與代理人的個人利益最大化追求有機(jī)統(tǒng)一起來，在委托人與代理人之間形成一種相對穩(wěn)定而又平等的市場交換關(guān)系和守信的契約關(guān)系。因而西方企業(yè)才能在沒有“黨管干部原則”和“一紙任命”的條件下，獲得絕大多數(shù)代理人的“忠誠”，而鮮有“59歲現(xiàn)象”發(fā)生。這從GE選拔接班人和IBM的接班人計劃的成功實(shí)踐中可以得到證明。

二是以市場配置為基礎(chǔ)的“賽場選馬”與“伯樂相馬”相結(jié)合的接班人成長機(jī)制。有了這種機(jī)制，企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營需要的大批合格人才，就有了制度化的培育、輸送、考核通道，企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要的各個層次的接班人才就會如雨后春筍一般源源不斷地“批量”成長起來，從而使新老交替的難題迎刃而解。從而使企業(yè)“命系一人”、“命懸一線”的狀況大為改觀，使“一個人搞垮一家企業(yè)”的現(xiàn)象較難發(fā)生，或者大大減少。

三是正確的企業(yè)經(jīng)營管理理念。據(jù)有關(guān)專家的研究，要使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，需要堅持企業(yè)今天的發(fā)展與明天的發(fā)展相統(tǒng)一的六項(xiàng)原則。其一，是在不危及企業(yè)生命時，把企業(yè)長期利益放在短期利益之前；其二，是當(dāng)企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生沖突時，把顧客利益放在企業(yè)利益之前；其三，是當(dāng)員工利益、股東利益和企業(yè)利益發(fā)生沖突時，優(yōu)先順序應(yīng)是企業(yè)、員工和股東；其四，是必須弱化周期性的財務(wù)特征對連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)的影響；其五，是在績效評估中，對量化指標(biāo)（短期利益的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施）與非量化指標(biāo)（長期利益的戰(zhàn)略實(shí)施）同等重要對待；其六，企業(yè)的人事政策要以內(nèi)培為主，外聘為輔。這六大原則，可以說是使企業(yè)的昨天、今天與明天有機(jī)銜接、不斷發(fā)展的樞紐。

四是把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)追求的企業(yè)家文化。研究發(fā)現(xiàn)，盡管各個人在創(chuàng)辦企業(yè)時的原始動機(jī)可能各有不同，但使企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大的則無一例外是把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)經(jīng)營的歷史使命感和強(qiáng)烈責(zé)任心。這種使命感和責(zé)任心，超越了初創(chuàng)業(yè)時單純改變個人或家庭處境的動機(jī)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展植入了長壽的基因?；蛟S，最初種好樹只是為了享受樹子結(jié)出的果實(shí)；及至企業(yè)成功而仍然堅持繼續(xù)種好樹，就不僅是自己享受果實(shí)，同時也讓更多的人享受果實(shí)；到了最后，達(dá)到德國宗教改革家馬丁·路德所說的境界：“即使知道明天世界要?dú)?，我今天還是會將樹苗種下?！痹谶@種對“種樹”動機(jī)的自我超越中，束縛企業(yè)之樹由小到大、由木成林的經(jīng)理人之“頂”被逐一沖破，在市場競爭的四季變幻中，企業(yè)之樹才會松柏長青。

上述四要，對于目前的中國企業(yè)（包括民企與國企）的做強(qiáng)做久，尤其具有現(xiàn)實(shí)的緊迫性和重要性。