一個組織或企業(yè)，要做到持續(xù)興旺，需要有多種要素相配合，但其中最關鍵的因素，是要有合格的接班人。如果沒有合格的接班人，后繼乏人，那么，再富裕的家庭也會家道衰落（所謂“富不過三代”即然），再興旺的企業(yè)也會財運衰敗，再強盛的國家也會國脈中斷。一國，一家，一團體，一企業(yè)，持續(xù)的競爭是人才的競爭，而人才競爭的根本是接班人的競爭。缺乏合格的接班人，企業(yè)長興是不可想象的。

毛澤東對接班人問題有著特別深刻的認識。早在20世紀60年代他就指出：“為了保證我們黨和國家不改變顏色，我們不僅需要正確的路線和政策，而且需要培養(yǎng)和造就千百萬無產(chǎn)階級革命事業(yè)的接班人?！彼麖娬{(diào)“這是關系黨和國家命運的生死存亡的極其重大的問題。這是無產(chǎn)階級事業(yè)的百年大計，千年大計，萬年大計?！?/p>

接班人之關系企業(yè)的前途命運，生死存亡，國際上持續(xù)成功的企業(yè)對此既有共識，也有豐富的培養(yǎng)接班人的實踐經(jīng)驗，并已引起了越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)的重視。下面試舉幾例。

IBM的“長板凳計劃”

藍色巨人之所以成為巨人，并且是健康長壽的巨人，其他方面的優(yōu)秀或卓越不說，單就其“接班人計劃”就有過人之處。

IBM的接班人計劃又稱長板凳計劃。其含義是指企業(yè)通過確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才（具有勝任關鍵管理位置潛力的內(nèi)部人才），并對這些高潛能人才進行開發(fā)和培養(yǎng)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障?！伴L板凳（Bench）計劃”一詞起源于美國。在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊一般放著一條長板凳，上面坐著許多替補隊員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。這種現(xiàn)象與IBM的接班人計劃及其表格里的形狀很相似，“長板凳計劃”便由此而得名。

接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的重要組成部分。它要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管以上員工上任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在1～2年內(nèi)由誰接任，3～4年內(nèi)由誰接任，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。公司有意讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的經(jīng)歷，使他們有能力承擔更高的職責。據(jù)IBM大中華人力資源總監(jiān)郭希文介紹，每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位提供出他的接班人，第1期是誰，第2期是誰，然后人力資源部的負責人與IBM中國的CEO一起，結合IBM其他區(qū)域甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計劃，作為未來升遷的考慮和依據(jù)。如果你培養(yǎng)不出你的接班人，你就一直待在你的位置上，你上不去也走不了。因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。在IBM，找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他本人也被視為不合格。

IBM接班人計劃是一個完善的系統(tǒng)，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。

一個標準即領導力模型，包括4個方面11項優(yōu)秀素質(zhì)。具體內(nèi)容是必勝的決心——行業(yè)洞察力，創(chuàng)新的思考和達到目標的堅持；快速執(zhí)行的能力——團隊領導、直言不諱，團隊精神和決斷力；持續(xù)的動能——培養(yǎng)組織能力，領導力和工作奉獻度；核心策劃——發(fā)現(xiàn)公司的明日之星并有意識地培養(yǎng)他。

兩個序列即行動和專業(yè)兩個序列。IBM的接班人分為兩個體系，相應的培訓系統(tǒng)也一分為二。新進員工都要參加其中的入職培訓，認識公司，了解規(guī)章制度并啟動個人職業(yè)規(guī)劃。從大學進來的新生要學習專業(yè)、財務和銷售等方面的知識和技能。每年集中在北京進行的IBM大中華新員工入職培訓，人均成本高達30萬～40萬元人民幣。一年以后，不論業(yè)務代 表和行政職員都要參加專業(yè)學院的再教育，學習專業(yè)素質(zhì)和技能。公司有意識地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質(zhì)的人才。通過專業(yè)學院培訓的優(yōu)秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會被安排參加新主管訓練課程，學做主管（如參與業(yè)績考核、鼓舞士氣等），并開始經(jīng)歷更多的磨練。此后的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才也將分別走上技術領導和高級主管的不同方向。兩個序列受到同等尊重，且可以依據(jù)自己是否喜歡或適合，在兩個序列中選擇。

三種方式即案例培訓、實踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。案例培訓方式從電子學習到課堂較學，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對面溝通等。高級主管必須親歷親為。實踐磨練包括日?；摹傲紟熞嬗选庇媱潱ɡ蠁T工幫帶新員工、傳承多年工作經(jīng)驗）、“特別助理”計劃、“外派到客戶”學習、崗位轉換等。發(fā)掘“明日之星”，按照“新人→專業(yè)人員→領導人→新時代的開創(chuàng)者”的人才梯隊模式，不斷發(fā)掘“明日之星”。在IBM中國公司，每個員工的人均年培訓費用在3 000美元左右。

評委審定是接班人計劃的最后一關，評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成?！懊魅罩恰敝挥性诖疝q完成，成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經(jīng)理人。答辯考核的業(yè)績包括個人業(yè)績和幫助下屬成長的業(yè)績兩個方面，評審不設通過比例，只要半數(shù)同意即可通過。為了保證接班人計劃的可持續(xù)推進，參加答辯的高層經(jīng)理也要接受3分鐘的答辯。

IBM的接班人計劃既是遠見卓識，又是求實務實，對“市場競爭歸根到底是人才競爭，對市場競爭中的人才規(guī)律與機制作了深刻、全面和系統(tǒng)的詮釋。這與有些中國企業(yè)空喊“人才競爭”而無規(guī)劃、無投入、無成效的“三無”人才觀形成了鮮明對照。

“接班人學校”與“敗家子基金”

目前，中國的民營經(jīng)濟已占國民經(jīng)濟的半壁江山，許多民營企業(yè)的創(chuàng)始人已相繼進入暮年，能否順利完成代際傳承便成為許多民企能否持續(xù)發(fā)展的一道門檻。況且，即使完成了第一二代之間的傳承，也還有第三四代的傳承等在后面（雖然不算緊迫，但都是重大問題）。因此，民企要實現(xiàn)家業(yè)長青，也必須把培養(yǎng)合格接班人提到十分重要的日程上。盡管也有一些民企先行者較好地解決了第一二代之間的交接棒問題，但是，接班人問題沒有一勞永逸的解決方案。

中國自古就有“富不過三代”之說，這更凸現(xiàn)了民企可持續(xù)經(jīng)營的難度。研究家族企業(yè)史的學者發(fā)現(xiàn)，在所有把財富傳給下一代的家族企業(yè)中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。據(jù)美國布魯克林家族企業(yè)學院研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到第二代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及其之后還在經(jīng)營。麥肯錫的研究結果也表明，在所有家族企業(yè)中，只有15%的企業(yè)能延續(xù)三代以上。有的專家認為，在中國，可能只有5%左右的家族企業(yè)能熬到第三代。

面對“富不過三代”這一魔咒，中國的民業(yè)并不安心束手就擒，而是積極地尋求化解之法?！懊衿蠼影嗳藢Ｐ迣W校”與“敗家子基金”就是尋求化解這一魔咒的有益嘗試。

寧波家業(yè)長青民企接班人專修學校。這是方太集團董事長茅理翔在寧波創(chuàng)辦的國內(nèi)首家民企接班人專修學校，目的是要盡量幫助中國民企實現(xiàn)第一代向第二代的順利傳承，與第一代企業(yè)家和第二代接班人共同探討并克服交接班中的各種難題。

接班人專修學校的辦學宗旨，是堅持“興教育才、家業(yè)長青、國運長興”的理念，以接班人培訓和家族企業(yè)管理培訓為主要教育平臺，致力于家族企業(yè)接班人、掌門人培養(yǎng)如家族企業(yè)管理培訓，為家族企業(yè)提升管理智慧服務，為“家業(yè)長青，永續(xù)發(fā)展”服務，為振興中國民族工業(yè)服務。

接班人專修學校的培訓形式為案例教學。通過專家講解點評、案例分析、互動研討、現(xiàn)場答疑和情景模擬以及獨特的培訓后服務，使受訓學員在信息資訊，企業(yè)診斷、除惑解困和破解企業(yè)管理、交接班難題等方面得到有效的幫助。

企業(yè)長青是每一個家族企業(yè)家的夢想。要想“長青”，“接班”就成為不可回避的命題。規(guī)?；募易迤髽I(yè)新老交替最易引發(fā)企業(yè)震蕩，稍有不慎，就可能使企業(yè)傾刻間土崩瓦解、輝煌不再。因此，如何在新老交替中實現(xiàn)順利交接，保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，不僅僅是家族企業(yè)的“私事”，更是政府與社會關注的大事，是事關中國民營經(jīng)濟乃至中國經(jīng)濟社會能否可持續(xù)發(fā)展的大事，是事關社會穩(wěn)定、和諧的大事。松下幸之助認為，“企業(yè)是公器”。這個見解是十分深刻的，證之于中國民營企業(yè)發(fā)展也是如此。一家民企的倒閉，尤其是規(guī)?；?jīng)營的民企倒閉，損害的不僅是這家企業(yè)的私人利益，而且也損害了該企業(yè)的職工及所在社區(qū)的社會利益。

據(jù)報道，在接班人專修班的首期學員中，有半數(shù)人員具有大學本科以上學歷，其中有馬來西亞學員1名，從美、英等國留學歸來的學員4名。

接班人專修學校的開辦，是一件具有歷史意義與現(xiàn)實意義的大事。其對破解“富不過三代”的魔咒將發(fā)揮推動作用，對民營企業(yè)的可持續(xù)將發(fā)揮推動作用。

正泰集團成立“敗家子基金”。據(jù)報道，正泰集團董事長南存輝為防原始股東，兒孫不成器，倡議設立了“敗家子基金”，即股東子女“若是成器，可以由董事長聘用到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，即由原始股東成立一個基金并請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子”。敗家子基金雖然看起來有些消極，聽起來有些刺耳，但究其實質(zhì)，一是要從反面促使原始股東（往往也是創(chuàng)業(yè)者）的子孫們求上進；二是要防止并排除原始股東中不成器的子孫們干擾企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

從長板凳計劃到接班人專修學校和“敗家子基金”，都是中外企業(yè)解決經(jīng)營接力難題的有益探索。