(任真 整理)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的根本大事。方法雖然可以多種多樣，但要做到“讓合適的人上車”并非易事。下面介紹中外企業(yè)交接班的幾種模式。

中國民營企業(yè)交接班的模式

子承父業(yè)型

這種企業(yè)“換帥”方式，主要針對的是血緣和業(yè)緣關(guān)系重疊的企業(yè)，既有傳統(tǒng)社會沉淀的因素，但也有時代的特點。子輩或受到良好的高等教育，或在父輩身邊得到精心栽培，在父輩的影響之外，擁有自己獨特的理念和才略。這樣，才能保證企業(yè)權(quán)力交接的成功。

兩權(quán)分離型

這種模式主要針對個人打天下，而家族人力資源不足的企業(yè)，被稱為“孤單英雄型”。目前，更多的企業(yè)有意識地實行兩權(quán)分離，它標(biāo)志著企業(yè)向建立規(guī)范化和國際化的現(xiàn)代企業(yè)制度邁出了關(guān)鍵的一步。當(dāng)然，它需要為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老們提供一個體面的“退出機制”。

管理團隊型

這種類型主要針對國企直接轉(zhuǎn)化為民企的企業(yè)。他們能夠很快地引進現(xiàn)代管理制度。一般情況下，他們都引進MBA管理團隊，更好地適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展的需求。

中國國有企業(yè)交接班的模式

在國有企業(yè)中，交接班的模式一般有行政任免式、內(nèi)部更替式和空降兵式幾種，并且都帶有“一紙干部”的特點，這種特點體現(xiàn)了大股東的絕對權(quán)威。如果這“一紙干部”選用了“合適的人”，效果往往不錯，但這個特點同時也對大股東的選人用人本領(lǐng)提出了極高的要求。如果大股東缺乏“大明白人”而一味行使“管人”的權(quán)力，對企業(yè)的運行和管理規(guī)律一無所知卻又不停地干預(yù)企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)，一廂情愿地試圖靠行政力量把企業(yè)“做大做強”，往往會對企業(yè)造成致命的傷害。

國外企業(yè)董事會遴選接班人的模式

在國外企業(yè)中，CEO一般是由董事會聘任的。這種模式有許多優(yōu)點，但也要防止以下幾種弊端。

第一，讓老CEO決定人選。雖然有很多CEO喜歡培養(yǎng)自己的接班人，但是也有很多CEO認(rèn)為這是對自己要退出舞臺的恐怖先兆，所以有些人甚至排擠有希望繼位的CEO候選人。對此，董事會不應(yīng)讓CEO們直接選擇自己的接班人，最少應(yīng)該在6年前就圈定候選人名單，由獨立董事來與他們進行單獨、坦誠的面談。

第二，套用標(biāo)準(zhǔn)模板。獵頭公司提出的理想候選人的“規(guī)格說明書”，言詞都過于一般化、缺乏實質(zhì)性內(nèi)容，可以“適用”各行各業(yè)。解決之道是把問題具體化。

第三，讓獵頭公司操控過程。專業(yè)獵頭公司在尋找潛在人選上是很有價值的，但董事會不應(yīng)該讓獵頭代勞來負(fù)責(zé)整個過程。董事會最好單獨用幾天時間對最后入圍的候選人進行面試。

第四，盲目追趕潮流。盡管公司外聘一名CEO比內(nèi)聘人員要貴得多——大概兩倍以上，然而從20世紀(jì)70年代到90年代末，公司外聘CEO的比例還是從8%增長到了19%。其實，無論外聘人員作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)有多少好處，這還是應(yīng)該被視為下策。

第五，前CEO在公司逗留。新的CEO一旦產(chǎn)生之后，前CEO應(yīng)該盡快離開，因為他的在場只會阻礙新人的工作。這種做法聽起來有些不近人情，但是從另一個角度上講，有人將順利地接替他也是為他的工作畫上的

最圓滿的句號。因為在那些明星般的CEO的人格魅力影響下，企業(yè)會被烙上鮮明的個人印記，從而容

易偏離正常的發(fā)展方向。而如果這些強勢CEO們突然消失，企業(yè)可能會由于失去了“主心骨”而亂了

方寸。這樣所造成的影響，比起那些更為平和的公司失去一兩個重要高層要大得多。不僅如此，當(dāng)一個

人的成長速度慢于一個企業(yè)的成長速度的時候，強勢CEO的管理能力、眼界視野、強勢的態(tài)度等個人

因素，往往會給企業(yè)帶來意想不到的傷害。

(責(zé)任編輯：羅志榮)