近年來，攀鋼在做強(qiáng)自身，提高核心競爭力的同時(shí)，積極穩(wěn)健地推進(jìn)多種形式的并購重組，先后成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)成都無縫鋼管公司、成都鋼鐵廠、錦州鈦業(yè)、錦州釩業(yè)和四川長城特殊鋼公司的兼并和重組，完成了對(duì)重慶“渝鈦白”股權(quán)的收購和控股，企業(yè)得以迅速做強(qiáng)做大。在這一進(jìn)程中，攀鋼高度重視與并購重組企業(yè)之間客觀存在的文化差異，積極審慎地采取了一系列化解文化沖突、消除文化障礙、推動(dòng)文化融合的舉措，用文化紐帶把攀鋼集團(tuán)聯(lián)結(jié)成一個(gè)統(tǒng)一的整體。

文化融合要以共同的發(fā)展目標(biāo)凝聚人心

并購重組完成后，盡快明確并廣為宣傳符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際和員工根本利益的發(fā)展目標(biāo)是文化融合的首要任務(wù)，它是企業(yè)發(fā)展的旗幟和員工奮斗的明燈，可以把廣大員工緊緊地凝聚、團(tuán)結(jié)在一起，使廣大員工思想統(tǒng)一、步調(diào)一致、斗志激昂。

攀鋼近年的首次大規(guī)模并購重組是2001年1月對(duì)成都市最大一家工業(yè)企業(yè)——成都無縫鋼管公司進(jìn)行的承債式兼并。在重組之初，攀鋼高度重視用企業(yè)美好的發(fā)展愿景凝聚人心，大講攀鋼的資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，大講攀鋼美好的發(fā)展前景，提出要用3年左右的時(shí)間，“把攀鋼建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化大型鋼鐵釩鈦企業(yè)集團(tuán)”，不僅要成為中國西部最大的優(yōu)質(zhì)鋼生產(chǎn)基地，而且要成為全球最大的釩鈦新材料產(chǎn)業(yè)基地。在這一愿景的激勵(lì)下，并購重組企業(yè)員工迅速克服了失落感和自卑感，增強(qiáng)了對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信心，奮發(fā)圖強(qiáng)、努力工作，使成都無縫生產(chǎn)經(jīng)營迅速走上正軌，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，第二年即一躍成為成都市工業(yè)排頭兵。

文化融合要強(qiáng)化并購重組企業(yè)員工特別是中高層管理者的價(jià)值認(rèn)同

在推動(dòng)文化融合的過程中，攀鋼始終把實(shí)現(xiàn)價(jià)值認(rèn)同、達(dá)成價(jià)值共識(shí)擺在突出位置，致力于用以攀鋼精神為核心的攀鋼價(jià)值理念統(tǒng)一員工思想，用文化把員工熏陶、培育成有獨(dú)特個(gè)性氣質(zhì)的“攀鋼人”。

從2003年至今，攀鋼每年都要組織大規(guī)模的文化宣講團(tuán)，深入攀成鋼、攀長鋼等并購重組企業(yè)，通過文化調(diào)研座談會(huì)、文化宣講主題報(bào)告會(huì)、《英雄攀鋼》文藝晚會(huì)等形式廣泛宣傳攀鋼文化理念，全面介紹攀鋼的整體概貌和發(fā)展構(gòu)想，逐步強(qiáng)化并購重組企業(yè)員工對(duì)攀鋼和攀鋼文化的認(rèn)知和認(rèn)同，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，為文化融合、整體發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

截至2004年9月，攀鋼已將內(nèi)部媒體——《攀鋼日?qǐng)?bào)》和攀鋼電視臺(tái)成功延伸到了攀成鋼、攀長鋼等外埠企業(yè)，《攀鋼日?qǐng)?bào)》發(fā)行到了每個(gè)班組，攀鋼電視臺(tái)的節(jié)目進(jìn)入了每個(gè)職工家庭，搭建了并購重組企業(yè)員工對(duì)攀鋼最便捷、最直觀的了解溝通平臺(tái)，極大地增強(qiáng)了并購重組企業(yè)員工的“攀鋼人”意識(shí)。

攀鋼堅(jiān)持把干部交流作為實(shí)現(xiàn)文化融合的重要途徑。對(duì)于并購重組后組建的新公司，只派駐極少量中高層領(lǐng)導(dǎo)干部和精通財(cái)務(wù)、營銷等專業(yè)工作的管理骨干。他們不僅要承擔(dān)具體的管理工作，更重要的是要成為傳播攀鋼文化的“種子”，成為踐行攀鋼文化的示范者和先行者。與此同時(shí)，攀鋼定期組織并購重組企業(yè)干部到本部相關(guān)崗位對(duì)口掛職鍛煉，使其在學(xué)習(xí)具體業(yè)務(wù)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，親身體驗(yàn)和感受攀鋼文化，加深對(duì)攀鋼價(jià)值理念的理解和認(rèn)同，牢固樹立起了“命運(yùn)共同體”的觀念，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向和行為規(guī)范的統(tǒng)一，并進(jìn)而對(duì)本企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。

文化融合要重視導(dǎo)入母公司的管理理念和管理制度

管理是維系一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的脈絡(luò)，也是企業(yè)價(jià)值觀得以貫徹落實(shí)的載體。要把管理理念的認(rèn)同、管理制度的統(tǒng)一、管理方法的相融作為文化融合的突破口，在盡可能短的時(shí)間里把原來管理意識(shí)、方法和體制各不相同的企業(yè)，揉和成一個(gè)真正意義上的統(tǒng)一體，將先進(jìn)的經(jīng)營管理理念和管理制度盡快地轉(zhuǎn)化為企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、資金、效益、形象等方面的優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展。

在并購重組后，攀鋼迅速將“嚴(yán)字當(dāng)頭、一絲不茍”的管理理念引入并購重組企業(yè)，大力整頓財(cái)務(wù)、采購、銷售“三條線”，推動(dòng)體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，大力實(shí)施技術(shù)改造，迅速扭轉(zhuǎn)并購重組企業(yè)經(jīng)營管理的被動(dòng)局面。

同時(shí)，攀鋼大力提倡人性化管理，注重制度執(zhí)行中文化因素的引導(dǎo)；正確處理管束性因素與激勵(lì)性因素的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作；變事后的鐵面無私為事前的積極引導(dǎo)；注重企業(yè)與職工共同成長，強(qiáng)調(diào)尊重職工、依靠職工、激勵(lì)職工，創(chuàng)造開放、平等、文明、寬松、和諧的人文環(huán)境，使職工把自己的前途和命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，使職工感到“企業(yè)需要我，我更需要企業(yè)”，從而為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的全部智慧和力量。

文化融合要堅(jiān)持母子公司文化的兼收并蓄共同創(chuàng)新

文化融合的實(shí)質(zhì)是以強(qiáng)勢(shì)資產(chǎn)、資金、技術(shù)和管理等形式帶去的強(qiáng)勢(shì)文化滲透于被并購重組企業(yè)。因此，母公司的文化要成為主導(dǎo)文化、主流文化，就必須與時(shí)俱進(jìn)地豐富和發(fā)展新的文化內(nèi)涵，才能增強(qiáng)母公司文化的感召力和影響力。同時(shí)，被并購重組的子公司既不能一味排斥母公司文化，也不能簡單照搬母公司文化、全盤否定原有文化的合理因素，應(yīng)該做到兼收并蓄、共同創(chuàng)新。

經(jīng)過近40年的建設(shè)和發(fā)展，攀鋼形成一整套比較成熟、比較規(guī)范的企業(yè)理念系統(tǒng)。但是，攀鋼人沒有固步自封。2002年，在深入開展“發(fā)展觀、創(chuàng)新觀、生存觀、動(dòng)力觀、團(tuán)隊(duì)觀”等“五觀”大討論基礎(chǔ)上，確立了以攀鋼精神為核心的攀鋼七大理念，并將攀鋼精神中的“勇”改為“永”，變“敢于”為“永遠(yuǎn)”，一字之改，體現(xiàn)了攀鋼人不斷追求卓越的精神風(fēng)貌。2003年，攀鋼進(jìn)一步將攀鋼精神的內(nèi)涵拓展為“與時(shí)俱進(jìn)，奮發(fā)有為的精神狀態(tài)；不畏艱難，百折不撓的思想品格；追求卓越，造福社會(huì)的價(jià)值取向；實(shí)干進(jìn)取，敬業(yè)奉獻(xiàn)的工作態(tài)度；團(tuán)結(jié)協(xié)作，忠誠攀鋼的團(tuán)隊(duì)意識(shí)；勤儉節(jié)約，艱苦樸素的生活作風(fēng)”。2005年，攀鋼又開展了“攀鋼精神與時(shí)俱進(jìn)”專題研究，在充分提煉、借鑒、吸收并購重組企業(yè)優(yōu)秀文化因子的基礎(chǔ)上，提出新的歷史時(shí)期弘揚(yáng)攀鋼精神要突出“奮斗、進(jìn)取、創(chuàng)新、誠信、和諧”五大時(shí)代內(nèi)涵，進(jìn)一步增強(qiáng)了攀鋼精神的包容性、涵蓋面和影響力，實(shí)現(xiàn)了攀鋼精神的與時(shí)俱進(jìn)。

與此同時(shí)，并購重組企業(yè)在接受攀鋼文化的同時(shí)，也很好地繼承和發(fā)展了原有企業(yè)的優(yōu)秀文化。如攀成鋼公司，自兼并重組以來，自覺接受攀鋼文化的指導(dǎo)，認(rèn)真研究攀鋼和原成都無縫、成鋼文化底蘊(yùn)，全面整合文化資源，努力將攀鋼文化、原成都無縫文化和成都鋼鐵廠文化融為一體，總結(jié)提煉了以攀鋼精神為核心的、具有攀成鋼特色的、代表廣大職工共同意愿的企業(yè)價(jià)值理念體系和行為規(guī)范，對(duì)全體員工思想和行為起到了極強(qiáng)的凝聚和導(dǎo)向作用，既為企業(yè)的深度融合提供了保證，也為公司的發(fā)展注入了新的活力，被國資委譽(yù)為重組企業(yè)成功的楷模。

文化融合必須選擇符合實(shí)際的實(shí)踐模式

經(jīng)過多年的實(shí)踐探索，攀鋼形成了獨(dú)具個(gè)性特色的文化融合實(shí)踐模式，即“一線三化”。

“一線三化”即以弘揚(yáng)攀鋼精神為主線，努力實(shí)現(xiàn)文化理念的“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行”。內(nèi)化于心就是通過理念故事化、理念人格化和理念自覺化，在充分尊重和引導(dǎo)并購重組企業(yè)員工文化心理差異的基礎(chǔ)上，用企業(yè)倡導(dǎo)的觀念、意識(shí)和原則武裝職工頭腦，轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)，并進(jìn)而轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動(dòng)；固化于制就是通過文化管理化、制度文化化和建設(shè)項(xiàng)目化，將企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，促進(jìn)企業(yè)管理升級(jí)；外化于行就是通過具化于行為、美化于形象和物化于產(chǎn)品，將企業(yè)的文化理念和價(jià)值觀通過職工的實(shí)踐行為和企業(yè)形象展示表現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)形神的高度統(tǒng)一。

幾年來，由于文化融合工作的深入開展，“1+1>2”的聚合效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)：攀鋼兼并成都無縫后當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)扭虧，創(chuàng)造了國有大型企業(yè)當(dāng)年兼并重組當(dāng)年扭虧的奇跡，2006年攀成鋼實(shí)現(xiàn)銷售收入77.25億元，利潤4.03億元，連續(xù)3年名列成都市工業(yè)企業(yè)榜首位，成為中國西部最大最強(qiáng)的管材和建材生產(chǎn)企業(yè)；錦州鐵合金(集團(tuán))公司氯化鈦白生產(chǎn)線前后耗資14億元，歷經(jīng)10多年攻關(guān)仍未能達(dá)產(chǎn)達(dá)效，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，2002年攀鋼重組該生產(chǎn)線，成立攀鋼集團(tuán)錦州鈦業(yè)有限責(zé)任公司，僅用半年時(shí)間就打通了氯化法鈦白生產(chǎn)工藝，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈；已實(shí)現(xiàn)控股的攀渝鈦業(yè)2006年鈦白粉產(chǎn)量達(dá)到3.77萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入6.16億元，利稅6 930萬元；重組后的攀長鋼生產(chǎn)經(jīng)營也正逐步向好的方向發(fā)展，2006年鋼材產(chǎn)量達(dá)到50.84萬噸，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入31.1億元。

攀鋼并購重組的實(shí)踐證明，只要秉承“資金和技術(shù)有限注入的同時(shí)無限投入文化建設(shè)”的企業(yè)并購重組思路，大力加強(qiáng)文化融合，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，以“理念同一化，行為規(guī)范化，形象標(biāo)準(zhǔn)化”為目標(biāo)，就能構(gòu)建企業(yè)命運(yùn)共同體，就能促進(jìn)和保證企業(yè)并購重組的成功。

（責(zé)任編輯：羅志榮）