從沈陽商行到盛京銀行，這一名稱改變的背后是一家商業(yè)銀行鳳凰涅槃的變化。改變得之不易，而對于這一變化的創(chuàng)造者張玉坤來說，更有許多值得回味的故事。

2007年3月1日，對于張玉坤和她的同事們來說是一個永遠值得回憶的日子，這一天沈陽市商業(yè)銀行正式更名為盛京銀行。這一更名的舉措多多少少讓人覺得意外，眾所周知，沈陽市商業(yè)銀行的是一家底子非常薄弱的城市商業(yè)銀行，從成立一開始就處于高風險狀態(tài)，為何其能在短短幾年的時間內，實現(xiàn)風險處置與業(yè)務發(fā)展的統(tǒng)一，不僅滿足了監(jiān)管部門跨區(qū)域經(jīng)營的各項條件，還能跨入全國一流城市商業(yè)銀行的行列？

然而對于真正了解沈陽商行，了解這家銀行的掌舵人張玉坤的人來說，這一切的發(fā)生是再自然不過的事情了，緣由只有一個：天道酬勤。從當年處于關門邊緣的城市商業(yè)銀行到現(xiàn)在生機勃勃的盛京銀行，有人說，張玉坤是化腐朽為神奇的魔術師，張玉坤自己卻將這一切歸功于各級領導的支持，特別是員工的努力。至于她本人，并沒有多少神奇的法寶，不過就是與員工一道拼、一起挺。

臨危受命

成立于1997年5月的沈陽城市合作銀行可謂是先天不足。1998年初，該行各項存款余額67億元；貸款余額61億元；存貸比91%；不良貸款占比56.2％，經(jīng)人民銀行資產(chǎn)真實性檢查后，核定為83%；不合理資金占用7億元；歷史累計虧損7.7億元；資金缺口15億元。1998年10月掛牌成立的沈陽商行在成立之初即面臨嚴重的經(jīng)營風險，完全依靠強拆維持經(jīng)營，實際上已經(jīng)處于資不抵債狀態(tài)，并一度出現(xiàn)支付危機。當時沈陽市商業(yè)銀行的情況甚至引起了海外媒體以及中國高層的關注。

2000年7月，張玉坤臨危受命來到沈陽市商業(yè)銀行擔任行長一職。雖然一些親朋好友勸她別來市商行，因為在當時的沈陽人看來，市商行就是一個爛攤子。但是時任工行遼寧省分行營業(yè)部總經(jīng)理的張玉坤還是滿懷著自信來到沈陽商行，這份自信有她的理由，在工行期間的驕人業(yè)績已經(jīng)證明了張玉坤的實力。曾在遼寧省社科院經(jīng)濟研究所從事研究工作的她，進入工行后不僅在銀行業(yè)務調研和發(fā)展戰(zhàn)略方面表現(xiàn)出了才能，在營業(yè)部總經(jīng)理任上也表現(xiàn)出了作為銀行家的良好潛質和悟性，為此她不再覺得銀行業(yè)務和管理有多么神秘和高深。

然而，上任之后，張玉坤才發(fā)現(xiàn)這家銀行的情況比她想象的還要糟糕。2000年，沈陽商行各項存款增量在全市十一家銀行機構墊底，銀行出現(xiàn)支付危機，開出的支票商店都不愿意要，拖欠職工養(yǎng)老保險、失業(yè)保險，員工缺乏自信，士氣低落，內部管理混亂。對于張玉坤來說，在這家銀行工作的難度也遠高于在工行遼寧省分行營業(yè)部時，作為一個國有銀行營業(yè)部的負責人她從不必擔心支付問題，保支付是總行的事，而且國有銀行家大業(yè)大，還有國家的信譽含在里面。沈陽市商業(yè)銀行是一家法人機構，也沒有國家信用作擔保，保支付對于張玉坤來說就是天大的事。同時，一些來自政壇上的風波也殃及了這家城市商業(yè)銀行，商行的領導班子遲遲不能配齊，張玉坤來的時候也并沒有帶來“老部下”，這些都一度讓她感到孤立無援。這個時候有許多人勸她放棄以另謀高就，只是放棄并不符合張玉坤的性格。雖然她不知道究竟能不能讓這家銀行走入良性發(fā)展的軌道，也不知道自己市商行行長的職業(yè)生涯能有多久，但她已經(jīng)考慮不了那么多了，要對得起自己的良心、對得起自己的責任、對得起2000多名員工，就只有堅持下去。

面對當時城商行儲蓄網(wǎng)點“門可羅雀”的蕭條情形，張玉坤認為首要任務就是先讓網(wǎng)點有事可做。為此她在有關部門的幫助下，把沈陽市的公共收費業(yè)務攬進沈陽商行，以提升儲蓄網(wǎng)點的存款和人氣。此后沈陽商行在代發(fā)市區(qū)兩級機關行政事業(yè)單位職工工資的基礎上，全面開通水費、煤氣費、電費、固定電話費、移動電話費、有線電視費等18項代收費業(yè)務，成為全市代收費項目最多的銀行。為提高業(yè)務效率，張玉坤下功夫抓計算機系統(tǒng)改造，同時，一方面外聘48個服務監(jiān)督員，加強對儲蓄網(wǎng)點服務質量的檢查，另一方面建立相應的激勵機制。很快，沈陽商行的儲蓄業(yè)務趕上來了。

有了存款，保住了支付，下一步就該應提高貸款能力，但前提是必須控制好風險。沈陽市商業(yè)銀行抓住了當時全國性銀行將沈陽作為高風險區(qū)域而緊縮本地區(qū)貸款的時機，有保證地進行放款，從而實現(xiàn)了銀行的盈利和可持續(xù)發(fā)展。

曾經(jīng)為遼寧省政府和中國工商銀行撰寫過研究規(guī)劃的張玉坤明白，要擺脫沈陽市商業(yè)銀行的困境就必須重視研究，實事求是地規(guī)劃發(fā)展藍圖和行動綱領。為此，張玉坤組建了全國城市商業(yè)銀行中的第一個研究中心，這個研究中心以曾是大學副教授的一位行內中層干部掛帥，由一批年輕的碩士生組成。2001年研究中心在深刻分析內外環(huán)境的基礎上，明確了沈陽商行服務市民生活，支持地方建設的經(jīng)營宗旨，強化了“市民銀行，地方銀行”的市場定位，戰(zhàn)略性地將沈陽商行的發(fā)展步驟界定為三個階段：即第一階段重點強調規(guī)模擴張，為初級階段；第二階段，實行規(guī)模擴張與效益提高并重方針，為過渡階段；第三階段將經(jīng)營重心完全轉到經(jīng)濟效益上來，為未來的發(fā)展方向。

不良資產(chǎn)是影響沈陽市商業(yè)銀行發(fā)展的心腹大患，不良資產(chǎn)不除商業(yè)銀行的發(fā)展必定受阻。為此，沈陽商行于2001年成立了資產(chǎn)經(jīng)營中心，從支行抽調一批信貸人員，進行統(tǒng)一調配、管理，充分發(fā)揮市行職能部門作用，對不良資產(chǎn)實施內部剝離、分賬管理、分類經(jīng)營，打破原有格局下不良資產(chǎn)分散的局面。對不良資產(chǎn)及所形成的抵債資產(chǎn)，實行了“三集中”，即集中管理、集中清收、集中經(jīng)營。通過采用債務重組、資產(chǎn)置換、增貸激活、委托續(xù)建等方式多元化盤活不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)處置效率。

沈陽商行的這些舉措起到了明顯的作用，各項業(yè)務有了明顯的改進，2002年存款增長了28%，并在當年實現(xiàn)營利，結束了銀行成立以來連年虧損的局面。2003年以來沈陽商行當年存款增量連續(xù)三年居沈陽市十五家銀行機構首位，2004年貸款增量、存款增量和盈利三項指標均占沈陽市十五家銀行機構總量的三分之一，沈陽商行呈現(xiàn)走出低谷、節(jié)節(jié)攀升的態(tài)勢。從2000年7月以張玉坤為核心的高級管理層到任至今，沈陽商行主要經(jīng)營指標發(fā)生了翻天覆地的變化。截至2006年末，較2000年末，各項存款增長372億元，增長了4倍；各項貸款增長250億元，增長了3.7倍；不良貸款率下降了65個百分點。與此相對應的是，員工的自信心增強了，社會正面的評價也多了。然而，張玉坤明白，要想將這家先天不足的銀行建設成為一家現(xiàn)代商業(yè)銀行確實還有很多的事情要做，此刻的沈陽商行遠未到可以松口氣的時候。剛剛結束了第一場戰(zhàn)斗還來不及休整，張玉坤又開始了新的戰(zhàn)斗準備。

人盡其用

為了實施三個三年滾動發(fā)展的戰(zhàn)略，張玉坤不得不面對原有的老體制的改革，并制定和執(zhí)行新的科學的制度，而這一切必然要牽涉到人的調整和習慣的改變。張玉坤知道，實現(xiàn)城商行業(yè)務發(fā)展的人才隊伍顯然已經(jīng)無法適應現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求，優(yōu)化人才隊伍是不能回避的問題。為此，她一方面強調員工培訓，提高人才素質，5年多時間內，共舉辦培訓1400余期，員工27000多人次；另一方面大膽引進人才，每年從大專院校招收大批優(yōu)秀畢業(yè)生。

在用人上，張玉坤通過建立良好的制度，使行內人才充分發(fā)揮作用。行內有大學畢業(yè)兩年就被提拔到支行行長助理崗位的員工，在此之前作為總行行長的張玉坤并不認識他，一切純憑工作業(yè)績說話。為了集思廣益，張玉坤重研討，舉辦“行長沙龍”、“青年沙龍”等。

張玉坤認為，沈陽商行根本經(jīng)不起任何新的較大風險，控制好新增風險對于這家銀行來說至關重要。風險管理對于每家銀行來說都是非常重要的，都有嚴格的制度來防范，然而效果卻并不相同，原因主要在于執(zhí)行的差別。再好的制度也需要人來執(zhí)行，這除了“一把手”身體力行之外，更重要的要有敢負責、敢說真話的人。為此，在張玉坤的主張下，一方面在信貸管理中，成立了“三人小組”和“五人專家委員會”，層層把關，發(fā)揮那些在領導崗位退下來、信貸專業(yè)水平高的老專家的作用；另一方面在內審稽核、服務監(jiān)督等崗位發(fā)揮一些原則性強有責任心的老同志的作用；而對那些開拓能力強的同志就充分發(fā)揮他們在市場營銷方面的能力。只有這樣，銀行的業(yè)務發(fā)展和風險控制才能保持平衡。

巧借東風

熟悉張玉坤的人都知道她最善于利用發(fā)展中的機會，而機會當然只會偏向那些有準備的頭腦。

2003年9月，國家提出了振興東北老工業(yè)基地的戰(zhàn)略。張玉坤覺得這對于沈陽商行來說應該是一種機遇。一方面，能夠利用國家的政策來處置壓在他們身上的不良資產(chǎn)；另一方面，沈陽市政府和張玉坤則意在長遠，借此將沈陽商行做大做強。

其實，當時沈陽市商業(yè)銀行的基礎并不是太好。不良資產(chǎn)率仍然還很高、資本金為負數(shù)，但是其獨特的地理位置和當時商行喜人的發(fā)展勢頭有理由讓沈陽商行站得更高、看得更遠，遼寧省與沈陽市領導都明白這一點。2003年9月28日，劉明康主席、唐雙寧副主席代表中國銀監(jiān)會約見了時任沈陽市市長陳政高，就抓住國家實施東北振興有利契機，使沈陽商行徹底化解風險，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營達成共識，并形成了中國銀監(jiān)會辦公廳[2003]28號《會議紀要》。中國銀監(jiān)會還提出了七條標準，雖然沈陽市商業(yè)銀行離這七條標準有一些明顯的差距，但卻讓地方政府明白了沈陽商行前進的主要障礙，同時也堅定了將沈陽商行做大做強的決心。2004年4月10日省政府向國務院申請以沈陽市商業(yè)銀行為主體組建跨區(qū)域經(jīng)營的股份制銀行。此后，沈陽商行在不良資產(chǎn)處置、增資擴股等方面都得到了地方政府的支持。

張玉坤在業(yè)務發(fā)展中更是能審時度勢，善于捕捉機會。近年來，由于歷史的原因東北地區(qū)被一些全國性銀行視為高風險區(qū)，這些銀行從謹慎原則出發(fā)控制對東北地區(qū)的放款，而另一方面東北地區(qū)企業(yè)貸款需求非常旺盛，在這種情況下企業(yè)的貸款需求往往無法得到滿足。作為本地銀行，張玉坤覺得這反而是沈陽商行擺脫困境快速發(fā)展的機會，在她看來，作為本土銀行對企業(yè)的了解一般比較深，如果同時在保障措施上得當，放款是可行的。2002年，沈陽商行在當?shù)刭J款市場的份額只有6.11%，到2006年底這一數(shù)字達到了12.44%，增長了一倍，貸款規(guī)模居當?shù)赝瑯I(yè)第二。新增貸款的風險也控制得非常好，優(yōu)良率在98%以上。

張玉坤從遼寧省區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略高度考慮，作為一家志存高遠的銀行需要提前在省內別的區(qū)域布局。她認為，在中國現(xiàn)有的發(fā)展模式中，開發(fā)區(qū)的作用不可忽視。于是她與省開發(fā)區(qū)辦的主任進行溝通，了解全省有關開發(fā)區(qū)的政策，并有選擇性地尋找合作對象。

就這樣，在張玉坤的帶領下，沈陽商行積極拓展各項業(yè)務，并在一些業(yè)務上做出了自己的特色。比如說在銀行卡業(yè)務上，1999年沈陽商行就有了自己的銀行卡——玫瑰卡，張玉坤認為這是沈陽商行的一寶，關鍵是如何利用這一寶，作好小小卡片的大文章，為此張玉坤研究出臺了營銷激勵措施。在2005年成功發(fā)行了東北地區(qū)城商行系統(tǒng)內的首張信用卡，完善了沈陽商行的零售業(yè)務功能。到2006年底，沈陽商行的發(fā)卡量已達208萬張，卡內存款40億元，平均每戶沈陽人有兩張沈陽商行發(fā)行的銀行卡。

作為一家地方性銀行，原來沈陽商行在當?shù)氐膬?yōu)勢就是業(yè)務網(wǎng)點比較多，缺點是網(wǎng)點業(yè)務不平衡。因此，在發(fā)展代收費等業(yè)務、強化服務質量外，張玉坤著手將網(wǎng)點進行整合，將那些發(fā)展勢頭好業(yè)務量大的儲蓄所升格為新體制支行，同時撤并了那些存款增長緩慢或負增長的儲蓄所，選擇在經(jīng)濟環(huán)境好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)開辦新網(wǎng)點。至今，沈陽商行存款過億元的網(wǎng)點由張玉坤上任之初的8個增加到78個，全行現(xiàn)有網(wǎng)點達92個。

資本金不足一直是沈陽商行的死穴，這一點作為行長的張玉坤非常清楚。解決這一問題，當然要靠政府的支持和注資。然而，單靠政府的注資遠遠不夠，同時也不利于股權結構優(yōu)化和完善公司治理結構。張玉坤希望股權多元化，既要有政府背景的股東，也要有民營企業(yè)或股份制企業(yè)的股東；既要有本地股東，也要有外地股東。2006年沈陽商行增資擴股成功，使資本金達到30億元，僅溢價募集一項措施就實現(xiàn)資產(chǎn)增值7.6億元，資本充足率從原來的負數(shù)提高到8.61%。

人格力量

作為一家風險較高的城市商業(yè)銀行要進行增資擴股工作并不太容易。盡管有些外資有興趣愿意進來，但必須以謀求第一大股東的地位或者別的苛刻附加條件為代價。對于沈陽商行來說，要想讓參股股東進來，必須要讓別人認為這是一家能賺錢的銀行，是一家有持續(xù)發(fā)展能力的銀行。為此張玉坤花了四五年的時間來向投資者證明這一點。張玉坤采取的措施，無非就是激勵約束機制的建立、人事制度改革、營銷體制改革、產(chǎn)品創(chuàng)新等各家做得好的銀行常用的辦法。道理人人都懂，各行都用，但效果差別較大，這是為何呢？關鍵在于主導者的差別。雖然制度很重要，但制度的執(zhí)行與主要領導的個人品性息息相關。

張玉坤是堅定的制度推行者，并且堅持一切以沈陽商行的利益為出發(fā)點的原則。為了保證銀行的最大利益，她將資產(chǎn)評估業(yè)務和律師業(yè)務等銀行常見的中間業(yè)務引入競爭，同一筆業(yè)務找三家，各自報出價格和方案，進行比較。比如在資產(chǎn)評估業(yè)務中，選擇評估低的為依據(jù)，如果有一家機構連續(xù)給出最高評估價，其評估資格將會被取消。

隨著銀行風險的化解和業(yè)務的發(fā)展，沈陽商行在當?shù)氐男蜗笤絹碓胶茫蜿柹绦幸灿稍瓉砣巳烁傁鄴昝摰摹袄位\”變成一些高校畢業(yè)生們就業(yè)的首選。在用人的問題上，張玉坤尤其講究公正，人員入行必須通過考試，面試時當場打分，成績當時公布，減少了操作空間，杜絕了人情。與某些行行內子弟優(yōu)先就業(yè)的政策不同，原沈陽商行子弟不得進入本行。張玉坤坦承此舉可能流失了優(yōu)秀人才，但為了保證行內好開展工作，她不得不這樣做。

此外張玉坤也從不推薦貸款，在貸款審批中，她沒有批準權，只有否決權。在所有張玉坤制定的制度中，有一項制度她沒有帶頭執(zhí)行，這就是獎勵制度。為了調動管理層的積極性，沈陽商行出臺了一系列與業(yè)績掛鉤的獎勵政策，結果年終獎勵兌現(xiàn)時，只有她本人的沒有兌現(xiàn)。一些支行行長兌現(xiàn)了30萬、40萬元的獎金，而她連續(xù)好幾年都是拿著一年一萬元的獎金。許多人為她鳴不平，她卻不以為然，在她看來只要同事們都拿了該拿的，銀行發(fā)展了，就是對她的最好獎勵。她確實得到了這樣的獎勵，截至2007年4月末，盛京銀行總資產(chǎn)達到654億元，各項存款余額522億元，貸款余額371億元，不良貸款率為2.82％。

越是基礎差的銀行事情就越多。抓存款、保支付；抓貸款，保盈利；抓不良資產(chǎn)處置，保安全；抓創(chuàng)新，培育競爭能力；……哪一樣都事關大體，需要她親自過問。她既是行長，需要處理好內部管理與制度建設；又是客戶經(jīng)理，產(chǎn)品營銷和客戶聯(lián)系需要出馬；同時也是黨委書記，處理各種黨務、參加各種黨務政務活動和隊伍培養(yǎng)，保持穩(wěn)定、改革與發(fā)展的平衡。就算晚上回到家里，也要處理各種文件、看各種材料、修改管理制度。

在中國作為行長不僅要面臨工作上的挑戰(zhàn)，還要承受來自某些方面的不理解，承受各種委屈和不安。不僅需要體力透支，還要承受各種心理上的壓力和考驗。每當提起這些，張玉坤總是輕描淡寫地說：“公道自在人心，世上還是好人多，某些人對你的作法一時不理解也是正常的?！?/p>

更名、跨區(qū)域經(jīng)營，盛京銀行馬上就要進軍北方金融中心天津了。境外戰(zhàn)略投資者蜂涌而至，今天的盛京銀行已是高朋滿座，門庭若市，盛京銀行人已有了從未有過的自信。2007年3月1日盛京銀行成立的慶典儀式上，遼寧省政府和沈陽市政府的領導悉數(shù)出席，這既表明官方對這家銀行寄予的愿望，也表明對張玉坤和她的團隊們的認可。一切苦，一切累，張玉坤現(xiàn)在終于感到有了回報。

時至今日，張玉坤仍然覺得銀行現(xiàn)在的基礎還比較薄弱，離國內高水平的銀行還有一定的差距。雖然對準上市之路，將“立足沈陽、輻射全國、走向世界”的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行作為新定位，這也意味著張玉坤肩上的擔子更重了，但步伐卻更加歡快。