銀行業(yè)金融機構(gòu)加強自身的創(chuàng)新能力建設(shè)是監(jiān)管層和業(yè)界熱議的話題，而金融產(chǎn)品創(chuàng)新則又在其中居于關(guān)鍵位置，金融機構(gòu)應采用科學的方法提升金融產(chǎn)品創(chuàng)新的質(zhì)量效率，健全創(chuàng)新的內(nèi)外部驅(qū)動力，夯實創(chuàng)新的流程管理基礎(chǔ)和構(gòu)建整合集成的流程體系。

當今的國內(nèi)金融市場存在一個深層次的矛盾：金融機構(gòu)的盈利越來越依賴于為目標客戶群體定制的產(chǎn)品組合和渠道綜合服務，而產(chǎn)品創(chuàng)新流程卻仍然局限于內(nèi)部專家對產(chǎn)品本身的設(shè)計導向。2006年中國金融市場推出了近2000種理財產(chǎn)品，而針對中、高端客戶的第三方市場調(diào)查反饋的信息卻是“縱目橫斜千萬樹，賞心只有三五朵”。在產(chǎn)品開發(fā)和改進方面，一些金融機構(gòu)似乎引入了許多“歷經(jīng)千錘百煉的科學方法”，但是這些方法許多并不適用于金融服務業(yè)。在業(yè)務轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新已成為金融市場競爭關(guān)鍵驅(qū)動因素的大趨勢下，如何采用科學的方法提升金融產(chǎn)品創(chuàng)新的質(zhì)量效率，成為擺在中資金融機構(gòu)面前的嚴峻挑戰(zhàn)。

金融產(chǎn)品創(chuàng)新中的質(zhì)量效率問題

創(chuàng)新價值鏈條上“缺一少十”。金融產(chǎn)品創(chuàng)新是一個包含價值計劃、價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值溝通、客戶價值關(guān)懷的價值鏈條，設(shè)計開發(fā)金融產(chǎn)品所考慮的價值主張是否貼近客戶需求、價值實現(xiàn)環(huán)節(jié)是否完備，直接影響其客戶價值和銀行價值的實現(xiàn)。關(guān)于價值主張的捕捉分析有一個有趣的故事，有一年年根，清代大文豪鄭板橋路過鄉(xiāng)間，見一家門前貼著一幅對聯(lián)，上聯(lián)是“二三四五”，下聯(lián)是“六七八九”，橫批“南北”。鄭板橋讀后，馬上回家取了一袋糧食和衣物，送到這戶人家，這戶人家果然是“缺衣少食”。鄭板橋從對聯(lián)中看出“缺一少十”，沒有“東西”，于是乎雪中送炭。當前中資金融機構(gòu)金融產(chǎn)品創(chuàng)新中的“缺一少十”現(xiàn)象也十分嚴重，“一”是指金融產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏內(nèi)外部驅(qū)動力，缺乏內(nèi)部驅(qū)動力是指產(chǎn)品創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃與激勵約束機制脫節(jié)，缺乏外部驅(qū)動力主要是指很多金融機構(gòu)產(chǎn)品創(chuàng)新前忽視對客戶需求的市場調(diào)查分析，創(chuàng)新產(chǎn)品難以獲得預期業(yè)務效果；“十”是指創(chuàng)新金融產(chǎn)品配套的渠道營銷和服務配置不當，使得金融產(chǎn)品創(chuàng)新長期“缺衣少食”，“營養(yǎng)不良”，金融企業(yè)不能從產(chǎn)品服務同質(zhì)化的“細分市場”深入到“目標市場”，聚焦于產(chǎn)品和渠道與目標客戶價值需求相匹配，能真正創(chuàng)造銀行價值的“定位市場”，產(chǎn)品創(chuàng)新夭折比例定然會偏高。

創(chuàng)新基礎(chǔ)上的“境界局限”。金融機構(gòu)產(chǎn)品創(chuàng)新的成敗與其能力狀態(tài)和境界水準關(guān)系甚密。關(guān)于境界，清末學者王國維所著《人間詞話》中有一精彩闡述，“古之成大事業(yè)，大學問者，必經(jīng)過三種之境界：‘昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路?！?，此第一境也?！聨u寬終不悔，為伊消得人憔悴。’此第二境也。‘眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。’此第三境也?！庇腥さ氖?，王國維巧妙輯錄、組合運用了北宋詞人晏殊、柳永和南宋詞人辛棄疾三個名句中蘊含的哲理意趣，把詩句由愛情領(lǐng)域推繹到治學領(lǐng)域，賦予了它“知”、“行”、“得”的深刻內(nèi)涵。而從目前國內(nèi)金融業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的情況來看，由于缺乏體系化、標準化、組件化的流程管理基礎(chǔ)，嚴重影響產(chǎn)品組合創(chuàng)新的效率。一些機構(gòu)往往對產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)量的關(guān)注大于對其業(yè)務效果的關(guān)注，金融產(chǎn)品創(chuàng)新不但有成本過高而效果過濫之嫌，而且相當部分創(chuàng)新產(chǎn)品的運行錯漏、服務流程意外中斷等質(zhì)量效率問題未能妥善解決。事實上，金融機構(gòu)內(nèi)部各層級一味自行其是的創(chuàng)新意味著輕易地放棄，對創(chuàng)新的追求應與其流程管理基礎(chǔ)相匹配，否則會在創(chuàng)新的引吭高歌中疲憊不堪，甚至奄奄一息。

創(chuàng)新流程中的“畫師陷阱”。關(guān)于流程的質(zhì)量效率，在管理學上有一段“畫師陷阱”的典故。漢元帝時選妃不象清朝皇帝那樣采取面試方式，而是命宮廷畫師畫像后篩選。那宮廷畫師名叫毛延壽，性格較為貪鄙，視賄賂多少把握筆墨分寸。而一個名為王昭君的后宮佳麗偏不買賬，結(jié)果被畫得很平庸，以致埋沒深宮5年之久。后因單于招親，為搏個出頭之日，王昭君無奈自動請纓，遠嫁單于，在送行典禮的朝堂之上，漢元帝驚為天人，因而追悔末及。后查出是毛延壽搗鬼，怒殺之。后有詩云，“后宮多少如花女，不嫁單于君不知”。很顯然，漢元帝選妃的流程質(zhì)量效率水平太差，應該改進。時至今日，一些金融機構(gòu)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程質(zhì)量效率水平又高出漢元帝選妃流程水平多少呢？一些金融機構(gòu)由于其創(chuàng)新流程粗放、無規(guī)則、無秩序、不可衡量、不可管理、不可預測，部門之間信息煙囪（informationsilo）林立而不能適時充分共享，產(chǎn)品研發(fā)與IT開發(fā)流程串行而致產(chǎn)品開發(fā)過程銜接脫節(jié)，導致產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)事項在各部門間多次反復傳遞，這種質(zhì)量效率低下的“拉抽屜”式產(chǎn)品創(chuàng)新過程，起因于“畫師陷阱”現(xiàn)象帶來的流程冗余和缺漏，往往導致錯失創(chuàng)新市場機遇，也難以確保創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量。

構(gòu)筑金融產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量效率的成功要素

健全內(nèi)外部驅(qū)動力。金融產(chǎn)品創(chuàng)新的內(nèi)外部驅(qū)動力是金融企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新核心能力要素之一，是變“缺一少十”為“活力充沛”的關(guān)鍵要素。金融產(chǎn)品創(chuàng)新的內(nèi)部驅(qū)動力，來自金融機構(gòu)的高管層的戰(zhàn)略之聲（VOB，包括戰(zhàn)略地圖和方針展開），內(nèi)部流程用戶之聲（VOPA，創(chuàng)新產(chǎn)品所涉流程用戶和流程利益相關(guān)者），數(shù)據(jù)之聲（BOC，數(shù)據(jù)挖掘分析）。金融產(chǎn)品創(chuàng)新的外部驅(qū)動力，來自客戶之聲（VOC，包括定期持續(xù)采集監(jiān)測的全行客戶滿意度晴雨表、神秘人調(diào)查、客戶投訴分析，以及專門的產(chǎn)品創(chuàng)新項目VOC），同業(yè)之聲（VOP），法律之聲（VOL），還有監(jiān)管之聲（VOR）。

堅持ACFC和CARTs兩項原則是妥善把握金融產(chǎn)品創(chuàng)新內(nèi)外部驅(qū)動力的成功機會之所在。從流程型組織的視角來看，金融產(chǎn)品創(chuàng)新涉及的內(nèi)部流程用戶可視為內(nèi)部客戶，內(nèi)外部驅(qū)動力所涉及的各種聲音可泛稱為客戶之聲。所以，在金融創(chuàng)新活動中貫徹“基于客戶、服務于客戶”（ACFC，At customer for the customer）的理念非常關(guān)鍵。也就是說，對客戶之聲的采集和分析應當成為金融產(chǎn)品創(chuàng)新項目立項的依據(jù)，還應當以客戶之聲作為檢驗金融產(chǎn)品創(chuàng)新成功與否的主要標志之一。

然而，將正規(guī)的產(chǎn)品研發(fā)流程應用到金融服務業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn)是顯而易見的。由于金融服務是無形的，往往只存在于服務交付的過程中，因此很難在傳統(tǒng)實驗室中將其作為獨立的對象加以分析。而且，許多金融服務是在購買現(xiàn)場為每個客戶量身定制的，所以無法通過大樣本來檢驗。因此，對新產(chǎn)品服務進行的實驗，只有在實際操作中，也就是在有真實客戶參與真實交易的情況下才最有成效。然而，現(xiàn)場實驗可能會增大失敗的代價：萬一實驗失敗，就可能損害客戶關(guān)系，甚至損害品牌形象。同時，現(xiàn)場實驗可能的操作和結(jié)果測量也更加困難。一旦從實驗室走進嘈雜紛亂的商業(yè)環(huán)境，就得重新考慮實驗控制的整個方案，因為那里的噪聲會把信號淹沒掉，使創(chuàng)新研究人員很難判斷：自己正在檢測的變量，是否就是導致觀測結(jié)果的真實原因。而“客戶參與驗證的產(chǎn)品創(chuàng)意分析、探究和聚焦”（CARTs，Customer，Analysis，Research，Target)正好可以解決這個難題。也就是在利用模型或者原型來進行模擬實驗、初步釋放風險的基礎(chǔ)上，安排有真實客戶參與的試驗點現(xiàn)場實驗，從測試或演示中獲得和驗證客戶的心聲。例如某家美國大型銀行，在其亞特蘭大的現(xiàn)有銀行網(wǎng)點內(nèi)部創(chuàng)建一個“創(chuàng)新市場”，其中安排了25家支行開展各種創(chuàng)新實驗，包括“快速業(yè)務中心”、“金融業(yè)務中心”和“傳統(tǒng)業(yè)務中心”，其成功實踐為零售銀行業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)建了新的服務理念。

夯實流程管理基礎(chǔ)。金融產(chǎn)品創(chuàng)新的流程管理基礎(chǔ)是金融企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的核心能力要素之二。實際上，世界上70%以上的產(chǎn)品創(chuàng)新來自于原有產(chǎn)品要素的重新排列組合或包裝調(diào)整，所以，體系化、標準化、可分解、可整合的業(yè)務流程，是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的流程管理基礎(chǔ)。金融產(chǎn)品背后其實就是流程，金融產(chǎn)品創(chuàng)新依托于流程價值鏈拉動下的戰(zhàn)略校準和部門協(xié)同。在流程梳理、整合和管理的基礎(chǔ)上，業(yè)務流程圖和標準操作程序（SOP）要非常健全，這就意味著創(chuàng)新能力受流程能力的影響。流程管理的目標應體現(xiàn)“外部服務差異化、內(nèi)部操作簡明化、后臺營運集約化和流程管理精益化”。

在上述流程管理基礎(chǔ)條件下，提升創(chuàng)新能力的關(guān)鍵還在于如何使流程管理更適應于金融創(chuàng)新，也就是如何從“孤島式”的流程管理向“組件化”（CBM）的流程管理轉(zhuǎn)型，或可稱其為從“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)型?！敖M件化”是銜接業(yè)務流程和應用架構(gòu)之間的橋梁，“組件化”趨向于將所有的產(chǎn)品按照設(shè)計生產(chǎn)、營銷模式、交付渠道等維度分解，然后將歸屬于不同產(chǎn)品的相同職能抽取出來并加以優(yōu)化，從而方便進行累進式或擴展式產(chǎn)品創(chuàng)新，這也是產(chǎn)品組合創(chuàng)新的前提。

面向服務的架構(gòu)（SOA），是“組件化”開發(fā)和管理的進一步延伸，是銜接應用架構(gòu)與基礎(chǔ)架構(gòu)之間的橋梁，其意義已遠遠超出IT領(lǐng)域，帶來的是企業(yè)內(nèi)部的靈活互動機制。在這一架構(gòu)和機制模式下，金融機構(gòu)內(nèi)部所有部門或人員均可成為“業(yè)務服務巴士”（Business Service Bus）的乘客，既可能是某項產(chǎn)品創(chuàng)新要素的服務提供者，也可能是另一項產(chǎn)品創(chuàng)新要素的服務使用者?！皹I(yè)務服務巴士”的深遠意義還在于樹立企業(yè)內(nèi)部的相互服務意識，就象電話黃頁一樣，盡管與客戶產(chǎn)品、渠道服務有關(guān)的各類業(yè)務、技術(shù)組件信息不斷豐富，但每個組件性能（前提是流程環(huán)節(jié)定義和輸出標準）保持相對穩(wěn)定，金融產(chǎn)品創(chuàng)新的市場響應效果得以在流程管理能力不斷提升的基礎(chǔ)上循序漸進，帶來客戶、股東和員工滿意度的持續(xù)提升，這就是引領(lǐng)金融企業(yè)走向成功的“流程銀行”式金融創(chuàng)新模式。

構(gòu)建整合集成的流程體系。整合集成的金融創(chuàng)新流程體系是金融企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的核心能力要素之三。整合集成的金融創(chuàng)新流程需要整合產(chǎn)品生命周期管理（PLM）、六西格瑪設(shè)計（DFSS）、集成新產(chǎn)品開發(fā)（IPD或NPI）等方法論的相關(guān)流程技術(shù)，產(chǎn)品研發(fā)與IT開發(fā)流程由串行改為并行，集成設(shè)計出適用的產(chǎn)品創(chuàng)新流程體系。包括產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品組合管理流程、產(chǎn)品要素標準化流程、產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)流程、產(chǎn)品管理流程等。

根據(jù)金融創(chuàng)新質(zhì)量效率的綜合需要，其中產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)要建立標準化流程，并以標準化流程為標桿，根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)復雜程度，進行流程級次細分：包括第一級“產(chǎn)品創(chuàng)新標準流程”，第二級不涉及IT開發(fā)的“產(chǎn)品創(chuàng)新簡略流程”，以及第三級“產(chǎn)品創(chuàng)新應急流程”。

2004年，美國可口可樂前營銷總裁寫了《創(chuàng)新之前要翻新》（Renovate Before You Innovate）一書，他強調(diào)了要把握好創(chuàng)新的“度”。事實上，一些國際領(lǐng)先銀行大量的金融創(chuàng)新是在產(chǎn)品要素標準化的基礎(chǔ)上進行的產(chǎn)品要素組合創(chuàng)新，這實際上是一種“產(chǎn)品創(chuàng)新應急流程”(RIMS，Rapid In Market Simulation)，包括“客戶需求分析、所涉流程環(huán)節(jié)調(diào)整分析、所涉流程界面調(diào)整確認、所涉流程系統(tǒng)整合、穩(wěn)定性評估”5個步驟。執(zhí)行這種應急流程要具備以下幾項條件：其一，最大限度地利用現(xiàn)有資源（產(chǎn)品及渠道服務流程），所涉流程體系清晰，流程圖和標準操作程序完備，流程環(huán)節(jié)可分解，產(chǎn)品組合創(chuàng)意所涉流程模塊有先例可循；其二，確定核心變化領(lǐng)域和相關(guān)決策者，一次性審批，流程管理責任明確，流程擁有者對所涉流程模塊組合調(diào)整范疇合理性負責；其三，直接利用組件式的低成本、高效率開發(fā)，或間接利用所涉業(yè)務系統(tǒng)之間的應用邏輯組合，快速形成產(chǎn)品運營ＩＴ環(huán)境；其四，采用定量手段（如績效考核因素調(diào)整的拉動）和時間壓力推動快速決策；其五，調(diào)集各相關(guān)領(lǐng)域的專家支持，進行封閉式開發(fā)；其六，有獨立的后評價體系評估上述流程。

中國的金融市場生機勃勃，立志于依托金融創(chuàng)新贏取市場競爭優(yōu)勢的金融機構(gòu)，應采用科學的方法提升金融產(chǎn)品創(chuàng)新的質(zhì)量效率，致力于健全金融產(chǎn)品創(chuàng)新的內(nèi)外部驅(qū)動力、夯實金融產(chǎn)品創(chuàng)新的流程管理基礎(chǔ)和構(gòu)建整合集成的金融產(chǎn)品創(chuàng)新流程體系，這必將引來金融產(chǎn)品創(chuàng)新的良好境界。

（作者系中國建設(shè)銀行質(zhì)量效率

管理部副總經(jīng)理）