讓所有的職員都集聚到分行經(jīng)營(yíng)的共同目標(biāo)之下，人人都以一種“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員”的意識(shí)進(jìn)入到經(jīng)營(yíng)中來，是海外經(jīng)營(yíng)獲得迅速進(jìn)步的最重要保障。

歷史讓我有幸成為了到海外經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的中國(guó)“銀行人”之一。2003年7月，我來到韓國(guó)首爾，組建和經(jīng)營(yíng)中國(guó)建設(shè)銀行首爾分行。2003年12月11日，分行獲得韓國(guó)金融監(jiān)督院批準(zhǔn)。2004年2月，分行正式對(duì)外營(yíng)業(yè)。盡管1997年金融危機(jī)之后，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)未能完全恢復(fù)，市場(chǎng)環(huán)境不佳，銀行業(yè)利潤(rùn)空間日趨狹窄，我們客戶基礎(chǔ)為零，但受益于中韓兩國(guó)經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易往來的迅速發(fā)展，分行全體職員心聚一處，經(jīng)過艱苦努力，分行的資產(chǎn)總量和效益雙雙獲得迅速增長(zhǎng)，到2006年底，資產(chǎn)總量已經(jīng)超過9億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)超過600萬美元，引起了同行的矚目。尤其重要的是，相對(duì)成熟并具有自身特色的分行經(jīng)營(yíng)管理體制已經(jīng)成型，各項(xiàng)規(guī)章制度相對(duì)完備，內(nèi)部運(yùn)作規(guī)范，職員職業(yè)態(tài)度積極主動(dòng)，為未來分行面對(duì)更加復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，更好地在韓國(guó)生存和發(fā)展，奠定了厚實(shí)基礎(chǔ)。

“你們管得過來么？”“我們?yōu)槭裁匆苣?？?/p>

一年多前，幾位國(guó)內(nèi)同行來我行訪問。在了解我們分行的人員結(jié)構(gòu)之后，他們提出了這樣的問題：“中國(guó)國(guó)內(nèi)派出的管理人員僅三人，最少時(shí)才兩人，本地職員有二十多人，你們管得過來么？”

“管？為什么要管呢？或者說，有什么必要管呢？”我反過來問。

從人數(shù)上看，我們分行國(guó)內(nèi)派出的管理人員只有全部職員人數(shù)的八分之一弱。如果以一般“管”的概念來說，一個(gè)人至少要“管”八個(gè)人，當(dāng)然“管不過來”。但是，為什么我們不可以舍棄那種通?！肮堋钡母拍钅?？如果從一家銀行“經(jīng)營(yíng)”的角度著眼，淡化或模糊化管理者和被管理者之間的界線，將所有的職員都集聚到分行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之下，讓人人都以“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員”的意識(shí)進(jìn)入到銀行的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作之中來，我相信，所有的職員就會(huì)自覺、自愿、自動(dòng)地服從分行的整體戰(zhàn)略需要和遵循各項(xiàng)規(guī)章制度，根本不需要你“管”。換言之，“管”是以管理者和被管理者清晰地分裂為兩個(gè)對(duì)立的陣營(yíng)為前提的，如果可以將這兩個(gè)陣營(yíng)融合到一起，或者說，從一開始就不去人為地劃清楚這樣不同陣營(yíng)的界線，堅(jiān)持一個(gè)“銀行經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”的建構(gòu)，任何“管”的方略或?qū)Σ撸钟惺裁幢匾兀?/p>

2003年我到韓國(guó)時(shí)，在韓外資銀行共有五十多家，其中分行或營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)有三十七家。在大多數(shù)外資銀行中，“管理者”和“被管理者”之間有著太清晰的劃界。“管理者”代表著股東或管理方的利益并肩負(fù)著銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，職員們則在“被管理”之下從事日常的業(yè)務(wù)運(yùn)作，他們自己的利益訴求，基本游離在銀行經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)之外。作為外資銀行協(xié)會(huì)的成員，我參加了幾近所有的該機(jī)構(gòu)的活動(dòng)，我獲得的重大信息之一，就是大多數(shù)的外資銀行，每年都要花費(fèi)巨大的資源在管理層與工會(huì)談判的事項(xiàng)上，特別是韓國(guó)工會(huì)每年的“夏斗”和“秋斗”（韓國(guó)的工會(huì)每年大約有夏秋兩季“斗爭(zhēng)安排”）期間，外資銀行協(xié)會(huì)的主要議題，就是如何聯(lián)合起來，與工會(huì)就本地職員升職、工資增長(zhǎng)、其他福利等問題進(jìn)行談判，商討一致性的對(duì)策。如此的現(xiàn)實(shí)，促使我考慮一個(gè)從分行建立開始就消除這種人為對(duì)立的銀行經(jīng)營(yíng)體制。

初始的體制設(shè)計(jì)和推行是極為緊要的。這正如不同的產(chǎn)權(quán)初始分配，一定會(huì)帶來不同的效應(yīng)一樣，因?yàn)樗鼘硭新殕T長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)期和行為特質(zhì)，以及長(zhǎng)久揮之不去的基本意識(shí)或理念。基于這樣的考慮，我從分行籌備階段開始，就設(shè)計(jì)了“統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”而不是“管理者與被管理者分立”的銀行經(jīng)營(yíng)體制，試圖消除或模糊所謂“管理者”和“被管理者”之間的界線，組織起一支服從于分行共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的職業(yè)隊(duì)伍來。這個(gè)“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”型的體制特色，一句話，就是所有職員都必須也惟有從分行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中得到自我利益的實(shí)現(xiàn)，直截了當(dāng)?shù)乩壠鹆寺殕T的個(gè)人利益和分行的整體利益。具體說，就是我行的基本工資水平不高，卻會(huì)由于分行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和效益的提高，個(gè)人獲得“水漲船高”的“績(jī)效收入”。在這樣的體制下，作為分行最高“行政長(zhǎng)官”的總經(jīng)理，也就不過是這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人或組織者，而不是什么“管”其他職員的“管理者”，盡管我們也還有這樣的稱呼。

艱難的起步，贏得的是輕松坦途

在外部環(huán)境基本都是“管理型”銀行的格局下，我要推行“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”型的銀行體制，遇到了巨大的困難。

招聘職員時(shí)，很多備選職員受思維慣性的作用，無法接受或不大愿意接受我的“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”體制的安排。在他們的意識(shí)里，職員就是為股東或“管理者”打工的，他們直接關(guān)心的只是勞動(dòng)合同中自己的職務(wù)、工資待遇、其他福利等。銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之類，不在他們的意識(shí)里，雖然他們都表示希望銀行發(fā)展得好，也會(huì)努力工作等。我費(fèi)了很多的口舌，對(duì)愿意到我行從業(yè)的韓國(guó)職員一一講解我們體制的不同，特別是體制的優(yōu)勢(shì)所在，試圖從一開始，就讓進(jìn)入我行的職員有清晰的“我的個(gè)人利益與分行的整體利益密不可分”的基本理念。同時(shí)，也試圖由此吸引那些在思想觀念上能夠較快地接受并適應(yīng)我這種體制設(shè)想的職員到我行來從業(yè)。由于外部環(huán)境的原因，我做了適當(dāng)妥協(xié)，基本工資確定在相對(duì)較低但離平均水平不遠(yuǎn)的檔次上。應(yīng)當(dāng)說，幾近所有的韓國(guó)職員，半信半疑地走進(jìn)了我們分行。

2004年經(jīng)營(yíng)僅十個(gè)月，在我不斷鼓噪“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”體制和精神的激勵(lì)下，分行基本實(shí)現(xiàn)當(dāng)年收支平衡，打了個(gè)漂亮開門戰(zhàn)。雖然沒有凈利潤(rùn)，我還是為了激勵(lì)大家，特別是為了兌現(xiàn)“分行興，個(gè)人多得”的承諾，體現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”體制的特色，經(jīng)總行同意，象征性地發(fā)了點(diǎn)獎(jiǎng)金。這一年下來，我們特殊經(jīng)營(yíng)體制下的“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”文化開始發(fā)育和成長(zhǎng)，韓國(guó)職員從半信半疑的體制迷茫轉(zhuǎn)化到了清晰的體制認(rèn)同。

2005年，我行資產(chǎn)總量達(dá)到6.7億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到280萬美元，按照總行確定的經(jīng)濟(jì)增加值公式計(jì)算，我們所有職員的“績(jī)效工資”有了大幅度的增加，特殊體制中的“為分行貢獻(xiàn)，就是貢獻(xiàn)給自己”的“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”文化，隨著“績(jī)效收入”的到手已經(jīng)深入到每個(gè)職員心中。我明顯感覺到，個(gè)人利益與整體利益的高度一致，所有職員的行為預(yù)期完全變化了，大家普遍地關(guān)心起了分行的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來。

2006年，我行的業(yè)務(wù)和收益再上了一個(gè)臺(tái)階，自然，所有職員的“績(jī)效工資”又有所增加。此外，我們還設(shè)立了一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)那些有特殊貢獻(xiàn)的同事。至此，我行所有同事，已經(jīng)有了非常濃厚的“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”理念了。他們甚至于不再只是自覺地服從分行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，遵循分行的規(guī)章制度，而且在厚重的“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”意識(shí)驅(qū)動(dòng)下，主動(dòng)積極地協(xié)助我這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶頭人，研究整體目標(biāo)分解的科學(xué)合理性，提出頗有價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑，再具體化到業(yè)務(wù)品種和客戶群體之上，具體到不同部門和個(gè)人承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任上。一個(gè)“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”目標(biāo)一致地共同經(jīng)營(yíng)這家分行，成了時(shí)下我們分行體制最鮮明的特色。

在我們分行，迄今為止，沒有工會(huì)組織，也沒有一個(gè)同事參加了外部的工會(huì)組織。就在每年大多數(shù)外資銀行進(jìn)行管理層與工會(huì)之間的談判時(shí)，我們所有的同事卻在精心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷客戶、完善內(nèi)部管理操作程序，并盤算業(yè)務(wù)及利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑。因?yàn)榇蠹叶记宄?，這既是為這家銀行“打工”，更是為自己“打工”，沒有必要在“打工”之外再耗費(fèi)內(nèi)部“談判類”交易成本。

樹立共同的“敵人”

作為一家銀行，從自然的“層級(jí)”關(guān)系上看，總經(jīng)理或管理層與中層專業(yè)人士、一般職員的地位是不同的。在通常的理解中，總經(jīng)理或管理層的目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)管理銀行得到個(gè)人的管理收入或稱風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)收入，專業(yè)人士和一般職員的目標(biāo)，則是付出專業(yè)性、技術(shù)性和操作性的勞動(dòng)得到工資收入。就此而論，總經(jīng)理或管理層與專業(yè)人士、一般職員的“工作目標(biāo)”是不同的。這種不同常常可以向兩個(gè)方向發(fā)展：一是包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有職員在擁有清晰的共同目標(biāo)情況下，各層級(jí)不同的“工作目標(biāo)”融合到了共同目標(biāo)中，即使有些內(nèi)在摩擦，也只產(chǎn)生細(xì)小的影響共同目標(biāo)的作用；另一是各層級(jí)職員缺乏清晰的共同目標(biāo)，或在過于清晰化管理層與操作層各自目標(biāo)的情況下，不同的“工作目標(biāo)”就會(huì)發(fā)展成了相對(duì)強(qiáng)烈的內(nèi)在沖突，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本很大，嚴(yán)重地影響到銀行的正常運(yùn)作。為此，重視經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與各層級(jí)“工作目標(biāo)”的關(guān)系，智慧地處理它們便成為了經(jīng)營(yíng)銀行的關(guān)鍵之道。

我讀過一些哲學(xué)著作和中國(guó)傳統(tǒng)兵書，結(jié)合自己的人生經(jīng)歷體驗(yàn)，特別是結(jié)合自己在一個(gè)組織中從事“管理”工作的體驗(yàn)，我有一個(gè)特別感受——如果找不到共同的“敵人”，彼此就是“敵人”。此雖然為經(jīng)驗(yàn)之談，我一直認(rèn)為有普遍的實(shí)踐價(jià)值，因?yàn)樗谖业纳钪蟹磸?fù)地得到了證實(shí)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)上看，人都是自利的“經(jīng)濟(jì)人”，在任何一個(gè)組織中，如果沒有一個(gè)共同的“敵人”能夠?qū)⑺械膫€(gè)體凝聚起來去面對(duì)，人與人之間就會(huì)由于自身利益不同于他人的利益而自行地樹立他人為“敵人”，組織之內(nèi)人與人之間就將出現(xiàn)摩擦、對(duì)立和沖突，造成巨大的內(nèi)耗成本。無疑，這個(gè)組織本身要正常地生存和延續(xù)下去，就是不可能的。如果，一個(gè)組織的領(lǐng)頭人或“管理者”要領(lǐng)導(dǎo)或管理好這個(gè)組織，他的第一要?jiǎng)?wù)，就是要找到所有個(gè)體的“共同敵人”。

我就是秉持這樣的哲學(xué)思想來設(shè)計(jì)體制和組織經(jīng)營(yíng)的——從分行運(yùn)行開始就確立起“共同敵人”，即捆綁起了個(gè)人利益的分行共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并極力保持對(duì)這個(gè)“敵人”的巨大注意力，讓所有職員都成為一個(gè)戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，培植出濃厚的“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”意識(shí)來。

理論上講樹立“共同敵人”，培植“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”的意識(shí)容易，但要具體到成為所有職員的直接心理感受，從而轉(zhuǎn)化為他們?nèi)粘５倪\(yùn)作行為，則很不容易。這需要非常具體化的制度安排和程序安排，并要總經(jīng)理具體化到日常的“組織”工作細(xì)節(jié)之中去。

我首先做的事情，就是將分行總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與所有職員的利益捆綁起來，職員的基本工資漲落、獎(jiǎng)金，還有升職、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)性休假、部分保險(xiǎn)金、養(yǎng)老金等其他福利性待遇，都直接掛鉤在經(jīng)營(yíng)績(jī)效的總體目標(biāo)之下。坦率說，這種做法并沒有什么新鮮之處。有點(diǎn)新鮮意味的，是我們按照總行的績(jī)效要求，將分行年度預(yù)算任務(wù)及“經(jīng)濟(jì)增加值”的任務(wù)，通過各種各樣的方式，讓全體職員都了解和理解，清晰自己的大部分收入和福利來源，要有“經(jīng)濟(jì)增加值”的總量才能獲得，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與各層級(jí)“工作目標(biāo)”一致了。

“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”意識(shí)，一定是職員們?cè)陂L(zhǎng)期從業(yè)預(yù)期下才能產(chǎn)生的。從這樣的考慮入手，我們?cè)谂c本地職員勞動(dòng)合同的簽訂中，采取了較為智慧的做法，著意培植這種意識(shí)。在韓國(guó)的其他銀行，大多數(shù)勞動(dòng)合同不是有明確期限的，就是短期的，甚至于有不少只簽半年左右的，這種做法當(dāng)然不利于所謂“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”意識(shí)的形成。但若是都簽為無限期的長(zhǎng)期合同，我們就將陷入“終身制”的泥坑之中。經(jīng)慎重研究，我們采取了“長(zhǎng)短結(jié)合”的方式，勞動(dòng)合同具有長(zhǎng)期的性質(zhì)，但一年審定一次，合格者將自動(dòng)延長(zhǎng)合同到下一個(gè)審定日，不合格者則自動(dòng)解除勞動(dòng)合同。如此勞動(dòng)合同的安排，穩(wěn)定了所有職員的長(zhǎng)期從業(yè)預(yù)期，又避免了職員短期行為的“道德風(fēng)險(xiǎn)”，有利于“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”意識(shí)的發(fā)育和成長(zhǎng)。

在決策程序和組織體系上，我分散了總經(jīng)理在業(yè)務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)資源配置、個(gè)人收入分配等方面的權(quán)力，成立了資債委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等各種議事決策委員會(huì)來行使相關(guān)的權(quán)力，強(qiáng)化總經(jīng)理作為“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”一員，而不是高高在上的“管理者”的地位。各種委員會(huì)由中方和韓方職員共同組成，組織形式上保證了信息收集的相對(duì)充分和決策過程的廣泛代表性，在相對(duì)完備的委員會(huì)基本制度和運(yùn)行程序之下，各委員會(huì)的科學(xué)和民主決策意味是非常濃厚的。我還通過例會(huì)，專題會(huì)議，與年輕職員“自由對(duì)話會(huì)”等多種會(huì)議或非會(huì)議形式，及時(shí)完整地傳遞各種委員會(huì)決策的事項(xiàng)及部分決策理由，甚至于某些決策過程等，大大地減弱了職員們對(duì)于總經(jīng)理可能的“個(gè)人盲目決策”或可能的“武斷行事”的擔(dān)憂，贏得了所有職員的高度認(rèn)可和信任。

在對(duì)付“共同敵人”或完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的大麾下，我們解決了分行整體目標(biāo)的激勵(lì)問題，即所有職員都努力去完成分行的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并希望由此獲得較為理想的可分配收入總量的問題。在這樣的格局下，如何將可分配收入總量，公平合理地分配給每個(gè)職員，直接地影響到每個(gè)職員的工作積極性和“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”意識(shí)的濃淡程度。我們采取了非常慎重的制度安排形式，由具有較充分代表性的薪酬委員會(huì)，根據(jù)每個(gè)職員的年終綜合考評(píng)結(jié)果，并參考年度出勤、加班、休假，以及操作差錯(cuò)和處罰等等情況，一一討論決定。

鑒于商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)整體性的系統(tǒng)運(yùn)作，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門和后臺(tái)支持部門只有良好的配合，才能夠?qū)崿F(xiàn)最佳的效益?；谶@一點(diǎn)，一方面，我們沒有過大地拉開業(yè)務(wù)部門和支持部門之間績(jī)效收入的差距；另一方面，我們還將部門與部門之間的合作考慮在對(duì)個(gè)人分配收入的因素之內(nèi)，良好的人際關(guān)系及對(duì)它部門的配合、支持，也是決定個(gè)人收入多少的一個(gè)重要方面，這進(jìn)一步地突出了“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”的整體性價(jià)值觀。在我們近兩年的職務(wù)提升、個(gè)人基本工資調(diào)整以及年度獎(jiǎng)金分配之中，如此分配的制度安排和操作，大大地增強(qiáng)了職員們的團(tuán)隊(duì)整體意識(shí)。實(shí)際上，個(gè)人職位的提升、收入的獲取、獎(jiǎng)勵(lì)的取得，還有其他福利安排等，是包括銀行在內(nèi)的每一個(gè)企業(yè)都非常重視的，但我覺得，只有將其關(guān)聯(lián)到某種企業(yè)價(jià)值或理念戰(zhàn)略之上，才具有實(shí)實(shí)在在“有用工具”的性質(zhì)。否則，那就不過是沒有附帶價(jià)值的發(fā)錢和增加福利罷了。

有一點(diǎn)需要特別說的是，我們的激勵(lì)從來都不是單向的。對(duì)于“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”意識(shí)不濃，或積極主動(dòng)性較弱，或能力相對(duì)有限的職員，我們則堅(jiān)決地進(jìn)行處罰性安排，從處罰角度來補(bǔ)充和支持正面激勵(lì)。開業(yè)三年來，我們分行辭掉了一名交易員，降低了原本地副總經(jīng)理的職務(wù)，另行提拔了一位整體意識(shí)和業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)的本地職員為副總經(jīng)理，還多次降低了一些職員的基本工資，調(diào)整一些職員的工作崗位等。因?yàn)槎际菑摹敖?jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”角度考慮問題，從這些個(gè)人對(duì)分行目標(biāo)和對(duì)大家可分配收入目標(biāo)貢獻(xiàn)不夠的角度考慮問題，加上組織形式和程序上的完備，這些“處罰性安排”不但未帶來本地職員的不安心理壓力，包括備降級(jí)降薪的職員在內(nèi)的所有職員，都平靜地接受了這樣的處置。

我們的工作語言是英語。在我的日常工作中，我從來都不用“雇主（employer）”、“雇員（employee）”等詞匯，只用平等的“同事（colleague）”和一般性詞匯“職員(staff

member)”等來描述我們彼此的關(guān)系。不要小看這樣的事情，它在潛移默化地加深我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在凝聚力。

如果要說中國(guó)的“銀行人”在海外經(jīng)營(yíng)有何特別值得總結(jié)的，我的最深感受就是：找到了共同的目標(biāo)或“共同敵人”，所有職員就是同一條戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，不論他們來自哪國(guó)，有何種文化背景；找不到共同的“敵人”，管理層與其他職員群體之間就是一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，哪怕他們屬于同一個(gè)國(guó)家，同一個(gè)族群，甚至于同一個(gè)家庭。

（作者系中國(guó)建設(shè)銀行首爾分行總經(jīng)理）