W.錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授提出的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，時(shí)下已經(jīng)成為企業(yè)提及最頻繁的管理名詞之一。韓國(guó)的LG公司首先公開宣布實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”，并于2006年世界杯期間動(dòng)身——大規(guī)模促銷其新品Time machine(實(shí)時(shí)回放)電視。與此同時(shí)，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始對(duì)“藍(lán)?！避S躍欲試。非常危險(xiǎn)的是，不少企業(yè)將其奉為通過非競(jìng)爭(zhēng)手段謀得高利潤(rùn)和高增長(zhǎng)的圣經(jīng)?！八{(lán)海戰(zhàn)略”雖然對(duì)我們有啟發(fā)性的一面，但是我們還是要清醒的認(rèn)識(shí)到它存在的一些問題。

一、“藍(lán)?！备拍罴捌鋺?zhàn)略邏輯的缺陷，易誤導(dǎo)企業(yè)做出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略選擇

兩位作者指出“藍(lán)?！本褪撬挟?dāng)今不存在的行業(yè)，而所有已經(jīng)存在的行業(yè)則是“紅?！?，還指出“藍(lán)海戰(zhàn)略”可以給企業(yè)帶來豐厚利潤(rùn)和高速成長(zhǎng)。但是如果仔細(xì)推敲，這些基本的概念和邏輯都存在著一些缺陷。

1、“藍(lán)?！备拍詈磺?。按照定義，實(shí)施“藍(lán)海”戰(zhàn)略的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)通過開創(chuàng)新的行業(yè)，從而得以超越競(jìng)爭(zhēng)。而作者引用的案例中就有不少企業(yè)并未真正開創(chuàng)新行業(yè)，也沒能超越競(jìng)爭(zhēng)。例如，創(chuàng)造了T型車的福特公司仍在汽車行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，只不過大規(guī)模量產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化車型大幅度地降低了成本；日本的省油汽車也并未開創(chuàng)了新行業(yè)，只是通過經(jīng)濟(jì)省油這種差異化特性與歐美廠商競(jìng)爭(zhēng)……。由此可見，將“藍(lán)海”定義為“新行業(yè)”是不準(zhǔn)確的，“藍(lán)?！敝辽賾?yīng)包括（甚至主要是）在現(xiàn)有行業(yè)中通過低成本和差異化贏得顧客需求。這種概念上的不清晰將導(dǎo)致兩個(gè)不良后果：首先，“不戰(zhàn)而勝”的假象容易引起那些弱勢(shì)企業(yè)的“共鳴”，強(qiáng)化它們逃避競(jìng)爭(zhēng)的不正常心態(tài)；其次，容易給企業(yè)造成“開創(chuàng)藍(lán)海就要開創(chuàng)全新行業(yè)”的誤導(dǎo)。眾所周知，企業(yè)現(xiàn)有的各種資源的市場(chǎng)導(dǎo)向性決定了企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域后將面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)而言，企業(yè)在現(xiàn)有的行業(yè)中開創(chuàng)“藍(lán)海”應(yīng)當(dāng)更有勝算。

2、由于沒有充分的實(shí)證研究，“藍(lán)海戰(zhàn)略”與“企業(yè)業(yè)績(jī)”或“企業(yè)成長(zhǎng)”之間的因果邏輯也得不到證實(shí)。兩位作者曾對(duì)108家新建企業(yè)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)86%的企業(yè)只在“紅?！敝邪l(fā)展，收入雖占總體的62%，利潤(rùn)卻僅占39%；而另外14%的企業(yè)致力于創(chuàng)造藍(lán)海，其收入雖只占總體的38%，但利潤(rùn)卻占到61%。在此基礎(chǔ)上他們便得出“開創(chuàng)藍(lán)海對(duì)提升企業(yè)收益方面的作用顯而易見”的結(jié)論。顯然，研究未考察“藍(lán)海戰(zhàn)略”與“企業(yè)業(yè)績(jī)”之間的相關(guān)性，僅用百分比不足以說明兩者之間的因果聯(lián)系。此外，紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略的各自成功率對(duì)研究結(jié)果的影響也未被考慮進(jìn)去。這樣得出的結(jié)論難免過于夸大“藍(lán)海戰(zhàn)略”的成效，煽動(dòng)起一些企業(yè)投機(jī)取巧的心理。

二、片面強(qiáng)調(diào)“藍(lán)?！笔俏ㄒ怀雎?，掩蓋了其他的成功途徑

作者強(qiáng)調(diào)擁擠的“紅海”導(dǎo)致利潤(rùn)下降、競(jìng)爭(zhēng)殘酷，此時(shí)“藍(lán)海”是企業(yè)獲得豐厚利潤(rùn)與高速成長(zhǎng)唯一的“靈丹妙藥”。這樣的說教將會(huì)蒙蔽企業(yè)的視野，使其忽視其他的成功途徑。

眾所周知，產(chǎn)品一般要經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)主要階段。在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，行業(yè)內(nèi)總供給小于需求，此時(shí)企業(yè)可以在尚未完全染紅的“?！敝兄\求高業(yè)績(jī)和高成長(zhǎng)而不必去尋找藍(lán)海。隨著逐漸步入成熟期和衰退期，產(chǎn)品很快由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇螅袠I(yè)成為競(jìng)爭(zhēng)激烈的“紅?！?。“藍(lán)?！彼坪鯌?yīng)該成為企業(yè)避免“割喉”般競(jìng)爭(zhēng)的最后一根救命稻草。然而，事實(shí)證明在“紅?！敝幸餐杏鲩L(zhǎng)機(jī)會(huì)，而且有些機(jī)會(huì)恰恰是在紅透了的海中才會(huì)出現(xiàn)。

三、只見成功不見失敗的研究缺失，易誘導(dǎo)企業(yè)誤入“藍(lán)海陷阱”

兩位學(xué)者歷時(shí)15年考察了從1880年到2000年間30個(gè)行業(yè)中的150多個(gè)通過非競(jìng)爭(zhēng)手段獲得高成長(zhǎng)的企業(yè)，但僅局限于成功的案例，而未對(duì)失敗案例做出研究。

敗走“藍(lán)?！崩犹嗔?，其中不乏知名企業(yè)。摩托羅拉的銥星系統(tǒng)：耗資50億美元建成的由66顆衛(wèi)星構(gòu)成的全球性衛(wèi)星移動(dòng)通信系統(tǒng)，由于巨額虧損，最終不得不以2500萬美元轉(zhuǎn)讓；寶潔公司三年花費(fèi)10億力推的沐浴產(chǎn)品“激爽”，其“新奇和刺激的體驗(yàn)”的沐浴概念沒能得到市場(chǎng)的認(rèn)同，于2005年7月停產(chǎn)……

眾所周知，任何戰(zhàn)略都要面臨風(fēng)險(xiǎn)，能否正確地認(rèn)知和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是成敗的關(guān)鍵所在?！八{(lán)海戰(zhàn)略”卻極度忽視風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)的注意力吸引到對(duì)成功者的崇拜與向往上而無視那些慘痛的教訓(xùn)，這將誘導(dǎo)企業(yè)無視風(fēng)險(xiǎn)而墜入“藍(lán)海陷阱”。

四、雖將顧客價(jià)值作為戰(zhàn)略核心，卻忽略了隱藏其中的風(fēng)險(xiǎn)

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的效果取決于企業(yè)對(duì)以下兩個(gè)問題的把握：1.能否準(zhǔn)確把握顧客價(jià)值；2.改變影響需求的因素能夠在多大程度上引起需求變動(dòng)。

首先，顧客價(jià)值具有復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，往往難以準(zhǔn)確把握。顧客對(duì)價(jià)值除了顯性部分外，還有不易察覺的隱性部分；顧客價(jià)值可能因不同的使用情境、與企業(yè)的互動(dòng)時(shí)間長(zhǎng)短等因素而發(fā)生變化。西門子在2002年打造的Xelibri系列手機(jī)就是未能準(zhǔn)確把握顧客價(jià)值的一個(gè)明證。該手機(jī)的設(shè)計(jì)基于一個(gè)簡(jiǎn)單的理念：追求產(chǎn)品設(shè)計(jì)的個(gè)性化，讓手機(jī)成為自身個(gè)性與身份的標(biāo)志。西門子也曾認(rèn)為它“將會(huì)瓦解現(xiàn)有的手機(jī)市場(chǎng)，使移動(dòng)電話進(jìn)入時(shí)尚佩飾時(shí)代”。然而實(shí)踐證明，相對(duì)于同時(shí)出現(xiàn)的彩屏和照相技術(shù)而言，Xelibri的創(chuàng)新未能準(zhǔn)確把握顧客價(jià)值，這個(gè)耗費(fèi)數(shù)億美元的新品牌最終無奈地退出市場(chǎng)。許多企業(yè)通過大量的市場(chǎng)調(diào)研尚且不能保證對(duì)顧客價(jià)值的準(zhǔn)確把握，難道僅僅依靠“藍(lán)海戰(zhàn)略”提供的兩個(gè)簡(jiǎn)單工具就可以做到嗎？事實(shí)上，這兩個(gè)工具并沒有就如何把握顧客價(jià)值提供系統(tǒng)完整的方法。

其次，通過撬動(dòng)六個(gè)影響需求的要素來改變顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，究竟能夠創(chuàng)造出多大一片“藍(lán)?！?。如果不能準(zhǔn)確把握六個(gè)需求要素的變動(dòng)究竟可以在多大程度上增加需求，“藍(lán)?！钡某晒﹄y以保障。許多創(chuàng)新的失敗原因都在于此。如上文所舉的“激爽”并非完全沒抓住顧客價(jià)值，而是“新奇和刺激的體驗(yàn)”撬動(dòng)的市場(chǎng)需求遠(yuǎn)不能補(bǔ)貼企業(yè)所付出的成本?？梢?，要準(zhǔn)確地把握上述兩個(gè)問題是十分困難的，這種不確定性必然隱藏風(fēng)險(xiǎn)。遺憾的是，作者沒有指出這些重大風(fēng)險(xiǎn)，更未對(duì)其進(jìn)行充分的研究。

五、對(duì)于“藍(lán)海”的前景過于樂觀，不重視來自防御的風(fēng)險(xiǎn)

作者認(rèn)為成功實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”企業(yè)通常在10到15年內(nèi)維持領(lǐng)先地位，并非常粗略地分析了戰(zhàn)略的模仿壁壘。事實(shí)證明，這種盲目樂觀可能將許多縱身“藍(lán)海”的企業(yè)領(lǐng)入死地。

1、沒有考慮自身資源和能力的限制。開創(chuàng)新市場(chǎng)需要企業(yè)擁有大量的相關(guān)資源。然而，絕大多數(shù)企業(yè)屬于資源和能力不是很雄厚的中小企業(yè)，它們往往很難與后來的強(qiáng)大對(duì)手抗衡，最終痛失自己傾盡全力開創(chuàng)的“藍(lán)?！?。

2、隨著“藍(lán)海”的進(jìn)一步擴(kuò)大，高額利潤(rùn)必然會(huì)引來眾多的跟進(jìn)者，也就可能產(chǎn)生搭便車行為，包括：直接進(jìn)入新開創(chuàng)的市場(chǎng)；對(duì)新的產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行仿制；直接利用開創(chuàng)者前期取得的廣告、渠道建設(shè)等營(yíng)銷成果，從而減免這類高額費(fèi)用。這樣一來，加劇的競(jìng)爭(zhēng)使得開創(chuàng)者的優(yōu)勢(shì)隨之減弱甚至消失。

朗科開創(chuàng)了U盤“藍(lán)?！眳s被淹沒在蜂擁而至的跟進(jìn)者中；旭日升開創(chuàng)了茶飲料“藍(lán)?！?，卻因自身低下的營(yíng)銷管理能力和跟進(jìn)者對(duì)市場(chǎng)的瓜分而慘??；……?？梢姡_創(chuàng)“藍(lán)?！辈⒎歉哒頍o憂的康莊大道，其中暗藏著諸多風(fēng)險(xiǎn)。如不能在戰(zhàn)略實(shí)施后構(gòu)建有效的防御機(jī)制，開創(chuàng)“藍(lán)?！睂⑹菫樗俗黾抟律?。

六、忽視“紅海戰(zhàn)略”基礎(chǔ)，“藍(lán)海戰(zhàn)略”極易成為無本之木

要將“藍(lán)海戰(zhàn)略”付諸實(shí)施，離不開企業(yè)的資源作為依托。資源的市場(chǎng)導(dǎo)向性決定一些資源可能對(duì)某些領(lǐng)域內(nèi)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)提供強(qiáng)大支持，而在其他領(lǐng)域內(nèi)則毫無價(jià)值?？梢?，“藍(lán)海戰(zhàn)略”能否成功實(shí)施和有效防御在很大程度上取決于企業(yè)是否擁有所需資源。而關(guān)注并研究企業(yè)資源的正是“紅海戰(zhàn)略”中基于資源觀點(diǎn)。

顯然，非競(jìng)爭(zhēng)的“藍(lán)海戰(zhàn)略”必須以基于競(jìng)爭(zhēng)的“紅海戰(zhàn)略”為依托方能取得成功。盡管兩位作者不斷抨擊“紅海戰(zhàn)略”的弊端，他們也不得不承認(rèn)“紅海戰(zhàn)略”仍然是企業(yè)必須面對(duì)的重大問題。但不知他們?yōu)楹螌⒂兄o密聯(lián)系的“藍(lán)海戰(zhàn)略”與“紅海戰(zhàn)略”割裂開來并形成對(duì)立。這種做法將誤導(dǎo)企業(yè)重“藍(lán)?！倍p“紅海”：不注重對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀況及自身現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行分析，不注重對(duì)企業(yè)自身資源與能力的考察、培育和利用，最終導(dǎo)致“藍(lán)海戰(zhàn)略”成為搖搖欲墜的空中樓閣。

七、“藍(lán)海戰(zhàn)略”究竟給我們帶來了什么

不少人用“舊瓶裝新酒”和“商業(yè)炒作”來形容它，并認(rèn)為應(yīng)當(dāng)予以擯棄。這種全盤否定的做法也是不客觀的。“藍(lán)海戰(zhàn)略”并非空穴來風(fēng)，它體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中以顧客價(jià)值為中心的發(fā)展新趨勢(shì)。盡管它存在著許多問題，還是為我們帶來了新視角。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”提醒企業(yè)應(yīng)當(dāng)以顧客為中心來考察需求、制定戰(zhàn)略，幫助企業(yè)更多地看到經(jīng)濟(jì)學(xué)天平的另一端——需求。長(zhǎng)期以來，戰(zhàn)略管理過多地強(qiáng)調(diào)從企業(yè)自身（供給）出發(fā)來考察顧客的需求。很多企業(yè)長(zhǎng)期貫徹“低價(jià)格”和“高質(zhì)量”目標(biāo)，而無視顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的其他需求；很多企業(yè)在產(chǎn)品中設(shè)計(jì)了一些花哨但消費(fèi)者極少用到的功能，在偏離了顧客需求的同時(shí)增加了顧客的成本。這種以自身為中心考察顧客需求、制定戰(zhàn)略，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客的真實(shí)需求。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”提醒企業(yè)贏得和創(chuàng)造顧客的需求，而不是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才是企業(yè)獲得成功的根本所在。很多企業(yè)在戰(zhàn)略管理中傾向于假定需求是給定的，因此強(qiáng)調(diào)如何爭(zhēng)奪現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。過度強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)將使許多企業(yè)將太多的注意力放在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)愈演愈烈，行業(yè)內(nèi)企業(yè)深受其害的現(xiàn)象屢見不鮮。這些企業(yè)把贏得競(jìng)爭(zhēng)作為獲得成功的手段，而忘記了顧客的需求才是企業(yè)生存發(fā)展的根本。企業(yè)不僅要關(guān)心如何從現(xiàn)有蛋糕中分得更大的一塊，更應(yīng)當(dāng)思考如何把顧客需求做大從而得到更多的蛋糕。

我們不能簡(jiǎn)單地用對(duì)或錯(cuò)評(píng)價(jià)“藍(lán)海戰(zhàn)略”，一種理論是好是壞的關(guān)鍵在于運(yùn)用者能否采取批判的“拿來主義”進(jìn)行揚(yáng)棄，從而幫助企業(yè)在戰(zhàn)略管理中揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利避害。

(作者單位：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué))