《外資銀行管理?xiàng)l例》和《細(xì)則》正式頒布實(shí)施，我國商業(yè)銀行將在更深更廣的層面上參與金融全球化進(jìn)程，這預(yù)示著金融市場(chǎng)重大變革已經(jīng)到來。同時(shí)，金融業(yè)的全面開放也帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。隨著競(jìng)爭的加劇，國內(nèi)商業(yè)銀行如何在不同的分銷渠道、客戶群體和不同的業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)資源的合理布局，推進(jìn)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和自助銀行、電子金融渠道建設(shè)，真正發(fā)揮多渠道金融服務(wù)體系的優(yōu)勢(shì)將直接關(guān)系到在趨于飽和的市場(chǎng)環(huán)境中如何確立比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭能力、有效保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。金融業(yè)的全面開發(fā)，既帶來了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，也為我國商業(yè)銀行帶來先進(jìn)的理念和管理經(jīng)驗(yàn)，因此在渠道建設(shè)方面，香港銀行業(yè)的操作方式更值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究。

一、香港各大銀行在渠道建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)功能以及管理架構(gòu)等方面的成功經(jīng)驗(yàn)

1、渠道建設(shè)策略的差異性充分體現(xiàn)了競(jìng)爭策略的差異性。

從香港各大銀行來看，都因國別、規(guī)模的差異和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的迥異，根據(jù)銀行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移，分別確立了自身的競(jìng)爭取向，制定了符合自身發(fā)展需要和特點(diǎn)的競(jìng)爭戰(zhàn)略。具體策略上有所不同：花旗銀行網(wǎng)點(diǎn)較少，目前在香港的分行（不含Citi Gold中心和財(cái)務(wù)分行）只有19家，主要是通過客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)以及電子金融通道建設(shè)來增加其銷售；匯豐銀行則在香港建立有200多家網(wǎng)點(diǎn)的龐大網(wǎng)絡(luò)；渣打銀行壟斷了香港各地鐵站的自助銀行和網(wǎng)點(diǎn)。

2、實(shí)施多元化、立體化的渠道管理，逐步加大了對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的撤并、整合和業(yè)務(wù)功能轉(zhuǎn)型，提高不同類型網(wǎng)點(diǎn)的功能整合，提高網(wǎng)點(diǎn)資源與自動(dòng)化服務(wù)手段的配合，網(wǎng)點(diǎn)的營銷功能得到了強(qiáng)化。

（1）撤并效益低下及布局重疊的網(wǎng)點(diǎn)，逐步整合并壓縮網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，網(wǎng)點(diǎn)在整個(gè)銷售渠道中的交易量占比不斷減少，但網(wǎng)點(diǎn)的資源成本價(jià)值趨向最大化。

近年來香港各大銀行尤其是成立時(shí)間較長、規(guī)模較大的銀行紛紛對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整合，撤銷在布局上重疊的網(wǎng)點(diǎn)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和布局。以匯豐及恒生銀行為例，近5年來其分行網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大幅收縮，網(wǎng)點(diǎn)撤并整合幅度高達(dá)24％。網(wǎng)點(diǎn)發(fā)揮的作用在整個(gè)分銷渠道中的比重在逐步下降，但其創(chuàng)造的效益卻并未減少，原因在于香港銀行網(wǎng)點(diǎn)將主要服務(wù)對(duì)象轉(zhuǎn)移至尊貴客戶，在這方面獲得了較好的收效，使網(wǎng)點(diǎn)的資源成本價(jià)值最大化取向得到了充分體現(xiàn)。

（2）大規(guī)模增加自助銀行服務(wù)終端，逐步取代網(wǎng)點(diǎn)在產(chǎn)品銷售方面發(fā)揮最重要的作用；電子金融通道等“虛擬交易”方式在銷售渠道中所占比重逐步擴(kuò)大。

從香港銀行的各級(jí)分行來看，自助銀行（自助服務(wù)區(qū)域）是必備的，此外還有部分獨(dú)立式自助銀行，整個(gè)自助銀行的規(guī)模較大，這主要是和香港工作節(jié)奏緊張、客戶無暇前往網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)而電話銀行等又不能滿足其現(xiàn)金需求有關(guān)。此外電話銀行和網(wǎng)上銀行在整個(gè)產(chǎn)品銷售中所占的比重逐步擴(kuò)大，發(fā)揮了越來越重要的作用。如渣打銀行的交易(銷售)渠道包括了自助設(shè)備、電話銀行、網(wǎng)上銀行、分支機(jī)構(gòu)（即網(wǎng)點(diǎn)理財(cái)顧問、客戶經(jīng)理等人員）等，而該行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示通過電子金融通道和自助設(shè)備實(shí)現(xiàn)的銷售占比高達(dá)85%，其作為渠道的作用非常明顯，香港銀行較少出現(xiàn)排長隊(duì)的現(xiàn)象也可以驗(yàn)證該方式效果。

3、引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體（SBU）概念，以客戶為中心設(shè)計(jì)多樣化的業(yè)務(wù)流程，逐步集中后臺(tái)處理，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，專業(yè)化管理水平不斷得到提高，進(jìn)一步為前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展松綁，極大地促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（1）香港銀行在按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域重設(shè)分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，都采用了扁平化的適度分權(quán)的組織架構(gòu)，引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體（SBU）概念，在具體組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上充分體現(xiàn)以客戶分類為中心的原則。

（2）以客戶為中心、多樣化的業(yè)務(wù)流程極大方便了客戶，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭能力。

香港銀行在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，始終堅(jiān)持以客戶為中心的原則，即按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運(yùn)營機(jī)制，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低內(nèi)部公關(guān)和管理成本，提高效率進(jìn)而提高市場(chǎng)競(jìng)爭能力。

（3）引入前中后臺(tái)的分工概念，后臺(tái)處理逐步集中化，進(jìn)一步解放了前臺(tái)生產(chǎn)力。

香港銀行在整個(gè)架構(gòu)中引入了前中后臺(tái)的分工概念，前臺(tái)直接為客戶提供一站式、全方位服務(wù)；中臺(tái)為前臺(tái)提供宏觀性、專業(yè)性的管理和指導(dǎo)；后臺(tái)為全行提供后勤支援和中央化操作服務(wù)。如花旗銀行將整個(gè)組織架構(gòu)分為前中后臺(tái)，又將前臺(tái)具體業(yè)務(wù)分為前后臺(tái)，前臺(tái)主要和客戶接觸，后臺(tái)集中處理各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。每項(xiàng)業(yè)務(wù)基本上像生產(chǎn)車間一樣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、程序化生產(chǎn)，最終取得ISO認(rèn)證。

4、建立了健全的人力資源管理、分崗位的薪酬體系和平衡記分卡導(dǎo)向的績效考核體系，較大地激發(fā)了員工的工作積極性。

香港各大銀行在人力資源管理上，建立系統(tǒng)的人力資源管理和勞動(dòng)用工制度、激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性。在薪酬設(shè)計(jì)上，建立與各崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作難度相適應(yīng)的薪酬體系，同時(shí)充分利用信息技術(shù)條件和管理會(huì)計(jì)，對(duì)各種崗位進(jìn)行定量為主輔以定性的考核，薪酬和績效緊密掛鉤。在績效管理上，利用先進(jìn)的績效管理工具，實(shí)施對(duì)績效表現(xiàn)的全過程科學(xué)評(píng)價(jià)。如花旗銀行設(shè)計(jì)采用了國際先進(jìn)的平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的績效管理體系，將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來，目標(biāo)通常按4個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值；實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都有一個(gè)行動(dòng)方案，公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工；管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧，之后根據(jù)不斷變化的環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。

5、較高的信息化水平為銀行的發(fā)展提供了全方位的技術(shù)支持，大大促進(jìn)了產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷能力增強(qiáng)、降低成本以及提高內(nèi)部管理水平，也徹底改變了傳統(tǒng)銀行的運(yùn)作模式。

二、內(nèi)地商業(yè)銀行在渠道建設(shè)方面的策略選擇

1、一個(gè)戰(zhàn)略：差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略必然要求商業(yè)銀行對(duì)渠道實(shí)施差異化的建設(shè)。

欲培育和獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)首先要制定科學(xué)可行的競(jìng)爭戰(zhàn)略，競(jìng)爭戰(zhàn)略是確定銀行通過何種方式、怎樣配置資源獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)以及達(dá)到什么樣目標(biāo)的競(jìng)爭行動(dòng)綱領(lǐng)，制定競(jìng)爭戰(zhàn)略的兩個(gè)重要前提是：分析行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移和確立競(jìng)爭取向。近年來內(nèi)地商業(yè)銀行紛紛提出了差異化的競(jìng)爭策略，以建立在運(yùn)營和管理上的獨(dú)特性和差異性，從而保持持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

商業(yè)銀行差異化的戰(zhàn)略在渠道管理方面的體現(xiàn)就是實(shí)施渠道功能的差異化，實(shí)現(xiàn)渠道成本價(jià)值最大化。近年來，渠道的差異化被各大銀行提上了議事日程，無論是香港分行功能轉(zhuǎn)型還是內(nèi)地商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)功能重塑都是對(duì)銀行內(nèi)部資源的一種重新優(yōu)化。如何在多種渠道之間進(jìn)行合理的資源配置，實(shí)現(xiàn)“帕雷托”最優(yōu)是目前商業(yè)銀行渠道建設(shè)的一個(gè)十字路口。因此有必要將渠道建設(shè)納入商業(yè)銀行差異化戰(zhàn)略的整體規(guī)劃之中，對(duì)包括網(wǎng)點(diǎn)、自助銀行、網(wǎng)上銀行、客戶服務(wù)中心、理財(cái)隊(duì)伍等在內(nèi)的各種渠道進(jìn)行全面規(guī)劃，并且對(duì)各個(gè)渠道的功能進(jìn)行差異化的定位。

2、兩手抓：一手抓渠道建設(shè)和網(wǎng)點(diǎn)功能重塑，一手抓理財(cái)體系的建設(shè)。

（1）渠道建設(shè)：實(shí)現(xiàn)“注重網(wǎng)點(diǎn)的單一管理”向“多種綜合協(xié)調(diào)管理”轉(zhuǎn)變，提高交叉銷售率。

（2）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能重塑：打破網(wǎng)點(diǎn)資源配置同質(zhì)化，結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀重新設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)功能，推行社區(qū)理財(cái)站等多樣化功能網(wǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的營銷力量和差異化服務(wù)力度。

（3）理財(cái)體系建設(shè)：健全現(xiàn)有理財(cái)體系，清晰市場(chǎng)定位，完善工作平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和設(shè)施。

首先是清晰個(gè)人理財(cái)市場(chǎng)定位。個(gè)人理財(cái)，從本質(zhì)上講就是銀行以客戶為中心的經(jīng)營理念的具體表現(xiàn)。開展個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，旨在通過這種主動(dòng)服務(wù)的形式與客戶之間架設(shè)溝通交流的橋梁，在為客戶個(gè)人資產(chǎn)提供準(zhǔn)確及時(shí)的保值、增值方案的同時(shí)，為銀行吸納資金、擴(kuò)大客戶群體，并且不斷進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新為銀行提供新的利潤增長點(diǎn)。因此清晰的市場(chǎng)定位是非常重要的，要根據(jù)商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略確定一個(gè)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，并且各類網(wǎng)點(diǎn)之間也應(yīng)有所不同，在目前理財(cái)體系尚未健全的情況下，應(yīng)以品牌為前提，在穩(wěn)定部分高端客戶的前提下，不斷培育新的客戶。

其次是完善個(gè)人理財(cái)工作平臺(tái)和考核機(jī)制。個(gè)人理財(cái)服務(wù)的運(yùn)作基礎(chǔ)是大量準(zhǔn)確的個(gè)人客戶的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，而其核心和難點(diǎn)是理財(cái)規(guī)劃和理財(cái)分析，同時(shí)也是銀行發(fā)掘金融產(chǎn)品需求的真實(shí)數(shù)據(jù)源，這些工作的背后實(shí)際蘊(yùn)涵著大量的數(shù)據(jù)交互和數(shù)據(jù)計(jì)算工作，勢(shì)必要借助先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)行支持，即“個(gè)人理財(cái)工作平臺(tái)”，該平臺(tái)應(yīng)該在銀行和個(gè)人客戶中有這樣的定位：既是理財(cái)經(jīng)理的專業(yè)理財(cái)工具和量化考核工具，其客戶自助端又將成為客戶身邊的“理財(cái)經(jīng)理”。

3、做好三個(gè)配套方面的支持：一是加大力度推進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組和前中后臺(tái)的分離；二是完善薪酬體系建設(shè)和績效考核，加強(qiáng)理財(cái)隊(duì)伍、客戶經(jīng)理隊(duì)伍、營銷隊(duì)伍建設(shè)；三是加大信息科技對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理的支持作用。

（作者單位：中國銀行股份有限公司深圳市分行運(yùn)營部）