永樂的自我造血機制更不健全，這勢必會進一步加強合并后的國美對“體外循環(huán)”的依賴。

繼今年“國美、空調廠家密談會議”、“國美進軍藥妝市場”等系列事件引起社會巨大反響之后，近日，國美又制造了一起足以引起家電、零售連鎖、地產(chǎn)、資本等各個領域強烈地震的新聞：正式收購本土家電連鎖行業(yè)老三——永樂。一個擁有年銷售額800億元、門店數(shù)近800家的新國美巨無霸，從此橫空出世。

美樂“合”歡?

“此次收購為國美帶來巨大利好。國美在同業(yè)中的競爭力無疑將得到進一步提升，同時連鎖業(yè)態(tài)規(guī)模擴大帶來的巨大現(xiàn)金流，又為國美其它產(chǎn)業(yè)如房地產(chǎn)等帶去了資金支持，而且也加大了對上游廠商的談判籌碼?！迸c外界普遍的輿論一樣，廣州錦魁尚形行銷企劃機構策略總監(jiān)李錦魁對國美此次并購的評價特別高。

然而，就在國美并購的關鍵時刻，瑞銀的評價卻耐人尋味給予永樂和國美的投資評級分別為“買入”和“減持”。據(jù)悉，其原因是瑞銀對國美擴大銷售網(wǎng)絡持質疑態(tài)度，認為雖然存在潛在的整合機會，但是，如果國美售后服務和采購環(huán)節(jié)的完善工作跟不上，網(wǎng)絡擴充之后將導致利潤下滑。

從理論上講，同業(yè)間的強強聯(lián)合能夠帶來互補、協(xié)同效應。但整合總是需要在多個維度進行，如資本、管理、品牌以及文化等，因此，在具體的執(zhí)行中，存在很多變數(shù)。何況，目前要整合到一起的，是以前風格完全不同的兩家企業(yè)黃光裕強悍高調，陳曉儒雅謹慎。兩個人、兩種企業(yè)文化的進一步深度磨合，其間難免許多磨擦，處理不好，甚至可能引起連鎖反應。

而且，國美前期所謂的“規(guī)模效應”業(yè)績，也并沒有為自身樹立起良好的形象、進而讓人產(chǎn)生利好預期。從記者手頭所掌握的兩份資料看：2005年，國美在大舉擴張、瘋狂增加門店數(shù)量的同時，單店效益和盈利卻呈下滑趨勢。僅去年前六個月國美門店數(shù)目就增加了42％，但毛利率卻比前年同期8．69％還要低，只是8．63％，凈利潤率也從3．63％下滑至2．87%。乃至國內外七間證券行為國美撰寫05年業(yè)績報告時，發(fā)現(xiàn)國美“僅僅及格”。而且，國美今年一季度的盈利雖然較去年同期增長了20％，但繼續(xù)受到新店前期投入龐大及業(yè)務仍未成熟的拖累，營運利潤率又下跌了1．3%。

因此，目前來看，過分樂觀地看好國美此次并購事件，似乎為時過早。何況，向來的經(jīng)營風格、贏利模式所形成的路徑依賴，隨時都可能使國美這駕高速運行的戰(zhàn)車馬失前蹄。

不健康的“造血機制”

伴隨著國美的高速成長，媒體對它的討伐之聲一直不絕于耳，如國美走私進口家電的“黑金”發(fā)家史、“盤剝供應商”、“虛假宣傳”等等?！包S光裕崇尚‘商者無譽’，只要賺錢，可以不用顧慮什么手段，也不管什么輿論質疑，‘媒體免疫力’是國美生存的一大法寶?！碧K寧電器總裁孫為民對黃光裕評價道。品牌理論對品牌的評價一般都有一個美譽度指標，但目前看來，國美在這方面的形象卻表現(xiàn)得很失敗。不過，這似乎并沒有影響國美繼續(xù)一路高歌猛進。

“國美的處境現(xiàn)在有點像‘美國’這個品牌，許多人一邊不停地罵著、恨著‘美帝國主義’，一邊忙著尋找各種途徑，拿到通往美國、乃至居留美國的簽證和綠卡。國美也一樣，雖然遭遇了各種罵聲，但人氣還是特別旺?！迸晾兆稍冑Y深董事、家電產(chǎn)業(yè)專家羅清啟說，品牌做大了難免會遭受各種負面評價，只要消費者認同就行了，事實上，消費者對國美的認同度還是挺高的。

不過，就目前來說，消費者對國美所謂的“認同”還是存在許多前提條件的：一是國美的網(wǎng)點多，與消費者接觸的幾率比較高，被選擇的機會自然就多；二是國美規(guī)模大，至少讓人感覺實力強，可能不會做一錘子買賣；三是國美一直訴求低價，雖然實際上價格并不比蘇寧、永樂們低，但畢竟是第一個對低價進行了集中、大規(guī)模的傳播，多少會給消費者留下低價的印象；最后是消費者的消費知識、信息還比較有限，與國美存在信息不對稱。

然而，僅靠網(wǎng)點、規(guī)模和傳播等競爭要素吸引來的消費者，其忠誠度不會很高、也不會長久。畢竟，消費者還是要看到實實在在的價值。如果把“美國”當作一個企業(yè)品牌看待，那么，“美國”已經(jīng)為消費者創(chuàng)造了很多實用或非實用的價值，如高新電子、網(wǎng)絡、好萊塢文化等。而且，通過對資源、技術、制度、文化等一系列經(jīng)濟要素及非經(jīng)濟要素的配套協(xié)調，“美國”的價值創(chuàng)造已經(jīng)形成了一套健康的“體內造血”機制，從而為自身品牌注入持續(xù)性的活力。而國美卻不然。

專家分析，家電連鎖利潤來源主要可分為四個階段：第一階段是賺取進銷差價，第二階段是從廠家和供應商那里獲取利潤，第三是供應鏈的優(yōu)化，比如連鎖企業(yè)的集中采購、個性化定制和買斷等，最后是提供增值服務。顯然，前兩個階段的價值主要是由廠家和供應商完成的，只有后兩個階段才主要是通過連鎖企業(yè)創(chuàng)造的。家電連鎖的健康發(fā)展一般都要經(jīng)歷由前兩個階段向后兩個階段的過渡，因為對于家電連鎖企業(yè)來講，只有后兩個階段才能夠幫助自身“體內造血”，進而維持自身發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)健性。

國美的利潤是怎樣來的呢?其實，國美的“類金融”生存方式早已為業(yè)內共知：一方面以上一個店作抵押，拿銀行的錢作為下一個店的開店資金，另一方面通過“賬期”無償占有供應商資金，將所得周期短期融資作為自身日常性開支，如此不斷循環(huán)往復。而且，通過網(wǎng)絡規(guī)模優(yōu)勢，國美堤內損失堤外補，通過向供應商索要種種“價外費”(如進場費、廣告費、促銷費、店慶費等)的方式，以彌補自身主業(yè)經(jīng)營由于管理不善而造成的經(jīng)營性損失。

顯然，國美的利潤來源還主要停留在前兩個階段，血液屬于典型的“體外循環(huán)”方式。這種方式雖然支撐起了國美早期的高速發(fā)展，但也給國美帶來了許多負面輿論，而且也是其繼續(xù)招致攻擊的根源。其持續(xù)發(fā)展也將因此受到巨大挑戰(zhàn)。

完善“造血機制”?

隨著國美此次并購永樂的成功，這種“體外循環(huán)”的方式很可能將進一步惡化。據(jù)資料顯示，2005年上半年，國美毛利率為8．63%，其中價外費所產(chǎn)生利潤占利潤總額的比例為71%；而永樂這兩個數(shù)據(jù)分別為6．96%和112%。也就是說，永樂的自我造血機制更不健全，這勢必會進一步加強合并后的國美對“體外循環(huán)”的依賴。

“收購永樂后，國美現(xiàn)在是國內家電連鎖的絕對老大了。不過，老大就要有老大的風范。首先要調整自己以前的戰(zhàn)略，將追求規(guī)模擴張轉到追求穩(wěn)健、樹立行業(yè)標準的目標上同時也要改變以前投機性的贏利模式，轉為向管理要利潤?！崩铄\魁說。其實，無論是從行業(yè)標準還是管理角度上看，其最終指向還是贏利模式的轉型，也就是完善體內造血機制，向供應鏈管理、物流管理以及服務提升要利潤。當然，國美似乎早已意識到了這一點，并采取了一些主動性動作，如國美今年初宣布“取消進場費修補廠商關系”、開啟“異業(yè)聯(lián)盟”等。然而，外界普遍認為，其炒作的成分遠遠大于改革的實質。

“管理與服務的提升是利潤的一個來源，但企業(yè)文化的改善也是創(chuàng)造利潤的間接方式。在這方面，國美其實可以在沃爾瑪身上借鑒到很多東西?！鄙虾＝苄艩I銷公司總經(jīng)理、家電產(chǎn)業(yè)專家翁向東的觀點更耐人尋味。畢竟，再好的制度設計、再好的管理與營銷，都僅僅是一種“術”。一流企業(yè)做文化，一個企業(yè)的文化高度，決定了企業(yè)與品牌的最終出路。

國美的企業(yè)文化與品牌文化分別是什么呢?我們從同樣信奉“商者無域”的李嘉誠、黃光裕二人的比較中，或許可以對國美的文化窺豹一斑。

在企業(yè)文化方面，李嘉誠幾乎將東方哲學與西方管理融合到極致。他從一開始就超越了任人唯親的做法，廣聚世界人才。而正是這些人才，特別是外國職業(yè)經(jīng)理人，把西方先進的管理經(jīng)驗帶進公司，對李嘉誠商業(yè)帝國的持續(xù)成功起到了決定性作用。然而，黃光裕對人的容量卻相當有限。國美人事變動之頻繁聞名于業(yè)界，因為黃光?！安幌嘈湃魏稳?，更不允許任何人建立自己的地方勢力”。對于流出的人才，黃更是趕盡殺絕，何炬等人就是一個例子。難怪有人把國美的企業(yè)文化稱為“黑社會老大文化”。而且，“在國美，除了黃光裕及家人外，外姓管理層還不曾分得一股。”

在品牌文化方面，兩者同樣有云泥之別。在純粹的商業(yè)領域，李嘉誠的生意本質也是買空賣空的零和游戲，但放到更大的社會范疇里來說，李嘉誠畢竟還是有許多“非零”的貢獻，如其為社會所做的一些公益事業(yè)，當然我們可以繼續(xù)懷疑李嘉誠這些公益事業(yè)背后的動機，但有一點是誰都無法否認的李嘉誠的“商者無域”更多地體現(xiàn)于在“零”和“非零”游戲間的游刃有余。黃光裕卻不然。黃的“商者無域”僅僅體現(xiàn)在無限制的多元化或產(chǎn)業(yè)擴張里，體現(xiàn)在諸如血液“體外循環(huán)”等類似的“零和”游戲里，我們在其中并沒有看到什么“非零”的身影。