在傳播缺席乃至消費(fèi)者心智資源缺席的前提下，福耀是怎樣把自身的品牌做起來的?

談起福特、奧迪、現(xiàn)代、三菱乃至紅旗、一汽、廣本等等，相信許多消費(fèi)者都耳熟能詳，甚至可以對它們的特點(diǎn)如數(shù)家珍。然而，談起福耀，很多人聞所未聞。事實(shí)上，如今中國每兩輛車上就有一輛裝有福耀玻璃，日本、北美每十輛車中就有一輛與福耀有關(guān)聯(lián)。而生產(chǎn)這些玻璃的福耀集團(tuán)，不僅已經(jīng)是中國最大的汽車玻璃專業(yè)供應(yīng)商，也是全球第五大汽車玻璃專業(yè)生產(chǎn)商。

然而，做到今天這樣的市場規(guī)模與業(yè)績，“福耀從來沒有打一分錢的廣告，也沒有刻意為自己做過什么系統(tǒng)的宣傳策劃?！备Ｒ襟w部副經(jīng)理劉麗告訴記者。也就是說，在品牌的建立過程中，福耀在品牌價(jià)值傳播方面幾乎沒有什么主動(dòng)性動(dòng)作。

福耀給傳統(tǒng)的品牌理論確實(shí)出了一道難題：就品牌的外在表現(xiàn)來說，福耀的品牌要素都很齊全，有名有姓有LOGO，也有各種各樣的獨(dú)特包裝，以及品牌理念。然而，由于缺少主動(dòng)性的傳播，這些要素卻并沒有占據(jù)太多消費(fèi)者的心智資源——很多人都不知道它，更別說對它的“忠誠”。不過，這并不影響福耀源源不斷地占有消費(fèi)者的“錢袋”資源。而且，據(jù)劉麗介紹，不像其它許多OEM產(chǎn)品，許多情況下所謂的品牌要素只是擺設(shè)，福耀從來不為同行業(yè)做貼牌，都是以自己的品牌做市場。“我的玻璃賣200塊，別人的就會(huì)自動(dòng)降到180塊?！备Ｒ瘓F(tuán)董事長曹德旺對于自己品牌的溢價(jià)能力的自豪總是溢于言表。

在傳播缺席乃至消費(fèi)者心智資源缺席的前提下，福耀是怎樣把自身的品牌做起來的?

搞定“輿論領(lǐng)袖”

“與快速消費(fèi)品不同，作為中間工業(yè)品，福耀面臨的市場相對比較單一，都是一些大的廠商，如福特、現(xiàn)代、上海大眾等，搞定了這些大的品牌廠家，其實(shí)也就搞定了市場?！眲Ⅺ愡@樣告訴記者。

這也許就是福耀與一般消費(fèi)品不同的“市場觀”，即福耀的市場在于大的汽車廠商。但一個(gè)不可回避的事實(shí)是，最終為福耀玻璃買單的還是普通的消費(fèi)者。因此，準(zhǔn)確地說，福耀的消費(fèi)市場存在兩個(gè)層面，第一層是廠家，第二層是消費(fèi)者。

然而，這兩個(gè)市場卻有主從之分，即廠家為主，消費(fèi)者為從。從傳播學(xué)的角度講，傳播受眾里面一般都有“輿論領(lǐng)袖”，他們通常是受眾里的權(quán)威人士，外在信息往往是通過他們間接影響到普通受眾的。在福耀的“市場”里面，廠家就承擔(dān)了這種“輿論領(lǐng)袖”的角色，而消費(fèi)者與玻璃之間的消費(fèi)與被消費(fèi)關(guān)系，是通過廠家這個(gè)“輿論領(lǐng)袖”間接完成的。進(jìn)一步說，消費(fèi)者往往是通過消費(fèi)裝載有福耀玻璃的福特、現(xiàn)代、桑塔納、廣本等品牌汽車的方式，間接完成對福耀玻璃的消費(fèi)。這便有了劉麗“搞定品牌廠家，就搞定了市場”的邏輯，而這也是理解福耀傳播缺席的關(guān)鍵，即并不需要像一般消費(fèi)品的傳播一樣，實(shí)際上只需搞好對“輿論領(lǐng)袖”即品牌廠家的傳播或公關(guān)即可。

而這種傳播或公關(guān)，就不需要像廣告那樣大張旗鼓，而只需相對低調(diào)地進(jìn)行，甚至是“這里的傳播靜悄悄”。

關(guān)鍵在于“品”

中間工業(yè)品市場有著自身特有的難題：與消費(fèi)品消費(fèi)者不同，工業(yè)品大多是團(tuán)體乃至廠家消費(fèi)，他們大都掌握產(chǎn)品的許多知識(shí)，因此，他們的消費(fèi)是非常理性的，對產(chǎn)品自然也就相當(dāng)挑剔。剛切入汽車玻璃市場的福耀，由于資金、技術(shù)、管理等種種方面的絕對弱勢，也面臨著這些品牌廠家的“眼光”壁壘。福耀是如何逐漸消除這些壁壘，讓自己“品牌”起來，進(jìn)而與國內(nèi)外大品牌廠家門當(dāng)戶對的呢?

和一般企業(yè)一樣，福耀剛切入汽車玻璃市場的時(shí)候，也是首先選擇了技術(shù)門檻相對較低的維修市場，即中低端市場來做。不過這個(gè)市場的利潤可不小，據(jù)說一塊成本只要一兩百元的日本玻璃，賣到中國就是幾千元。而福耀在這個(gè)市場上一直做到了老大的位置，最高時(shí)占有國內(nèi)市場份額的60-70％之巨。應(yīng)該說，中低端的維修市場是福耀汽車玻璃的“第一桶金”。但表面上看，這一桶金賺得好像和所有其他“淘金”的人并沒有什么不同，因?yàn)樗简?yàn)人的關(guān)鍵之處在于對商機(jī)的把握、市場的平衡等“利益分配性”方面的能力，而并不在于技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新等“價(jià)值創(chuàng)造性”方面的能力。

福耀正是借助這個(gè)中低端的維修市場平臺(tái)，將腳步慢慢擴(kuò)展到了國外，積累起一定的市場經(jīng)驗(yàn)、資金、規(guī)模等，逐漸取得了一些品牌廠家的信任，進(jìn)而取得了進(jìn)入配套市場的通行證。乃至到了現(xiàn)在，國際上一些大品牌廠家如福特、奧迪、現(xiàn)代、三菱等，向福耀拋出的繡球，更是讓福耀蓬篳生輝，身價(jià)倍兒漲。

“有品才有牌，品牌一般由四‘品’構(gòu)成：一是產(chǎn)品，要有符合市場需要的產(chǎn)品；二是人品，企業(yè)的管理者要有德有才三是品質(zhì)，產(chǎn)品的品質(zhì)要過硬；四是品味，企業(yè)的要有整潔優(yōu)美的工作環(huán)境和濃厚的企業(yè)文化氛圍，這樣才可以制造出讓消費(fèi)者接受的產(chǎn)品?！辈艿峦鷮ζ放频目捶ㄊ沁@樣的。

其實(shí)，從專業(yè)品牌的眼光看，曹德旺的品牌觀點(diǎn)并不專業(yè)，甚至很“農(nóng)民”，但正是這種農(nóng)民式的品牌觀乃至品牌運(yùn)營模式，卻讓我們看到福耀品牌乃至一般工業(yè)品品牌塑造的本質(zhì)，即產(chǎn)品和人品。

事實(shí)上，福耀的品牌也是這樣做的。迄今為止，曹德旺與福耀的許多故事，經(jīng)過諸多媒體的傳播與再傳播，都已經(jīng)成了典故，如“為中國人自己造一塊玻璃”、被逼做富人、反傾銷、與圣戈班的勞燕分飛等等。而這些“典故”的最終指向，無不是這么幾點(diǎn)：曹德旺其人“倔強(qiáng)”、“有民族氣節(jié)”、“誠信”，福耀玻璃“品質(zhì)過硬”、“技術(shù)含量高”、前景好等等。

有了這些底氣，難怪曹德旺在面對股改對價(jià)的問題(許多股民要求曹德旺改變那個(gè)10送1的“吝嗇”股改方案)時(shí)，敢于大聲吼出不知要得罪多少人的驚人之語：“股改就是斗地主”。

前路難行?

自己做實(shí)業(yè)，別人也來分錢，甚至是有點(diǎn)“不知足”地分，這一點(diǎn)確實(shí)讓曹德旺郁悶。然而，放開視野來看，股改其實(shí)也只是一次利益調(diào)整與再分配的“零和游戲”，犯不著曹德旺特別去賭氣。曹德旺需要繼續(xù)使“倔”兒的，其實(shí)還是如何將自己的企業(yè)繼續(xù)做強(qiáng)做大。蛋糕大了，自己碗里的自然也就多了，別人也樂得多分點(diǎn)，最重要的是體現(xiàn)了“和諧經(jīng)濟(jì)”。

福耀做強(qiáng)做大有兩條路一條是做深做透汽車玻璃的同時(shí)，向汽車產(chǎn)業(yè)鏈的其它鏈條延伸，由規(guī)模經(jīng)濟(jì)而范圍經(jīng)濟(jì)，形成汽車產(chǎn)業(yè)鏈條互補(bǔ)的格局另一條是同樣做深做透汽車玻璃，同時(shí)向其它行業(yè)用玻璃滲透?，F(xiàn)在看來，前一條路早就被福耀封死了?！案Ｒ氖姑褪菫橹袊俗鲆粔K玻璃，其實(shí)玻璃這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)很深了，有許多文章可作。福耀做透汽車玻璃之后，會(huì)繼續(xù)做其它行業(yè)用玻璃?，F(xiàn)在福耀的產(chǎn)品中也有很多建筑用玻璃?！眲Ⅺ惛嬖V記者。

而曹德旺講的《聚焦法則》里的一個(gè)故事，也可以算是對走后一條路的理論支持：當(dāng)你開車遠(yuǎn)離市區(qū)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這里僅有一個(gè)“便利”商店，商店里貨品一應(yīng)俱全，為什么呢?因?yàn)檫@里只住著幾十戶人，店老板為求生存，必須什么都賣。如果你邁步在紐約曼哈頓大街，你能看到的商店幾乎都是世界大公司品牌專賣店。而品牌首先具備的是經(jīng)營上專業(yè)化，是信奉聚焦原則的典型，在本行業(yè)做專、做透，突顯其優(yōu)勢。

很多事往往是知易行難，福耀也是如此。其實(shí)，福耀并不是沒有遭受過專業(yè)化的苦惱。還在做維修市場的時(shí)候，由于市場競爭越來越激烈，加之自身技術(shù)、管理、市場等“短板”原因，福耀的“專心做一塊玻璃”的雄心壯志就受到過利潤下滑、市場難以進(jìn)一步拓展的威脅，乃至最后選擇了多元化，企圖用房地產(chǎn)和裝修行業(yè)的高利潤來“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”。然而，股市對福耀“主業(yè)不突出”的評價(jià)，卻給了曹德旺當(dāng)頭一棒。于是，福耀又回歸到了玻璃正業(yè)。好在天無絕人之路，1990年，曹德旺抓住了美國將高能耗高成本產(chǎn)業(yè)進(jìn)行策略性削減的時(shí)機(jī)，揮師美國，一舉占領(lǐng)了10％的維修市場份額，成功地開辟了第一塊最大的海外市場，為福耀提供了另一條生路。

然而，外在機(jī)會(huì)總是不可逆、很難復(fù)制的，只要有競爭，對以“專業(yè)化”和“聚焦”為目標(biāo)的福耀的內(nèi)外在威脅就從來都不會(huì)停止。

目前福耀也只是在“產(chǎn)銷量”上做到了世界第五，在一些關(guān)鍵核心技術(shù)的掌握上，卻還是一片空白。即使是曹德旺寄予厚望、欲與洋玻璃一爭高下的那把“利劍”——浮法玻璃技術(shù)，目前也還是牢牢地掌握在PPG的手里。

而福耀在國外市場上所謂的由“分銷”向“直銷”模式的轉(zhuǎn)型，其實(shí)嚴(yán)格來講，也并不值得太多的炫耀。因?yàn)閺母Ｒ趪饩S修市場的現(xiàn)行營銷模式看，其所謂的“直銷”只不過是我們通常意義上所說的“代理”，即福耀并不直接與國外維修市場接觸，而是通過國外的代理商來做市場。這樣一來，福耀很容易喪失對國外維修市場掌握的主動(dòng)權(quán)。然而，至少在目前來說，國外的維修市場對福耀的利潤貢獻(xiàn)還是非常大的，不可掉以輕心。而要進(jìn)一步做深市場，還得克服許多難題。

何況，“入之愈深，其進(jìn)愈難”。淘汰賽越到最后，競爭越劇烈。福耀以后面臨的都是世界汽車玻璃行業(yè)的老大，如皮爾金頓、加迪安、圣戈班、PPG等，僅僅憑借以前的經(jīng)驗(yàn)，福耀能應(yīng)付得過來嗎?