摘 要：

本文通過對天客隆與聯(lián)華海外擴張的案例，引出了中國零售企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施的一系列問題。在目前中國零售市場發(fā)展環(huán)境下，一些大型零售企業(yè)基本具備了國際化的可行性，國際化是零售企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略之一。筆者在對中國零售企業(yè)國際化戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，分析了國際化戰(zhàn)略實施的要點，包括重視海外市場的調(diào)研，準(zhǔn)確選擇目標(biāo)市場、進入方式與業(yè)態(tài)，以及注重海外市場經(jīng)營過程中的策略調(diào)整。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；國際化；海外市場；擴張

中圖分類號：F724文獻標(biāo)識碼： A

文章編號：1000-176X(2006)09-0081-07

隨著中國零售市場對外開放程度的提高，越來越多的跨國零售商大舉進軍中國市場。截至2004年4月，全球零售企業(yè)200強中已有12．5%的企業(yè)進入中國，另外有12%的企業(yè)已經(jīng)進入亞洲，為隨時進入中國市場做準(zhǔn)備［1］。在國內(nèi)市場國際化程度日益提高的宏觀背景之下，一些本土零售企業(yè)開始思考國際化的發(fā)展道路，期望通過海外擴張來造就有效規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)的國際競爭力。

一、天客隆與聯(lián)華的海外擴張

（一）天客隆兵敗俄羅斯

1999年8月2日，北京天客隆集團有限責(zé)任公司莫斯科店正式開業(yè)。天客隆集團為首創(chuàng)集團旗下企業(yè)，當(dāng)時在全國擁有23家連鎖超市，位列北京連鎖超市三甲。進駐莫斯科成為當(dāng)年國內(nèi)零售業(yè)界關(guān)注的焦點，因為這是第一家在中國境外開業(yè)的中國超市，也是天客隆第一家海外店鋪。但僅僅過了3年多，這個占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿爾巴特大街盡頭的中國超市，最終于2003年6月正式關(guān)門。天客隆集團為此投入近5 500萬元人民幣，且還欠下5 000萬元人民幣的房租，但巨額的投入總共只產(chǎn)生了幾十萬美元的現(xiàn)金回報。

中國零售業(yè)企業(yè)第一次進軍海外就遭受了沉重打擊。分析天客隆失敗的原因，可歸結(jié)為以下幾個方面：

（1）投資目標(biāo)不明確。天客隆進駐莫斯科以后，沒有將占領(lǐng)市場、獲取利潤最大化作為主要目標(biāo)，而片面地追求形象工程，將其作為宣傳中國商品、文化藝術(shù)的窗口，結(jié)果限制了企業(yè)經(jīng)營的靈活性，分散企業(yè)的精力。

（2）前期準(zhǔn)備工作不充分。歐美國家的零售企業(yè)在進入俄羅斯市場時，通常都投入巨資進行大量的前期調(diào)研工作。而天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認(rèn)真研究當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場行情、風(fēng)俗習(xí)慣、消費心理和政策法規(guī)等。而且天客隆的外派領(lǐng)導(dǎo)班子在出國前沒有經(jīng)過有關(guān)俄海關(guān)、稅收制度、商品檢疫方面的培訓(xùn)，既不懂俄語，又不會與俄當(dāng)?shù)卣畽C關(guān)打交道，很少了解俄羅斯的情況，而純粹照搬國內(nèi)的管理方式，這就決定了天客隆在俄羅斯難以長期立足。

（3）沒有樹立起正確的企業(yè)形象。一些在俄羅斯相對成功的中國企業(yè)在包裝上已將“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商標(biāo)。如這幾年在俄羅斯市場稍有名氣的步步高DVD(英文為BBK)和格力空調(diào)(英文為GREED)，在廣告宣傳中都極力回避“中國造”，因為大部分俄羅斯人在消費心理上非常排斥中國貨，將中國貨等同于低質(zhì)量的代名詞，一般只在無意識下或經(jīng)濟條件不佳的情況下才會購買中國商品。所以只有突出品牌宣傳，在消費者認(rèn)可品牌效應(yīng)后才比較容易接受中國商品。但天客隆集團在俄羅斯堅持使用“天客隆”的名字，直接音譯成俄語， 而“天客隆”在俄語中沒有任何含義，既繞口又難記，給人的第一印象就不好，根本就無法被當(dāng)?shù)叵M者所接受。

（4）商品種類選擇失誤。天客隆經(jīng)營的商品90%都是中國產(chǎn)品，而且有很多是具有濃厚中國特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是這些產(chǎn)品對俄羅斯顧客是完全陌生的，所以一般不會購買。天客隆還經(jīng)銷中國的各種家用電器，如電視機、冰箱、洗衣機、電熨斗、電飯煲等。其實對于這類產(chǎn)品消費者特別注重品牌及售后服務(wù)，而在國內(nèi)的生產(chǎn)廠家沒有進入俄羅斯市場、沒有品牌的廣告宣傳、也沒有建立售后服務(wù)網(wǎng)點的情況下，天客隆獨自進行這些產(chǎn)品的銷售是非常困難的。

（5）經(jīng)營管理能力欠缺。天客隆在經(jīng)營管理方面，沒有穩(wěn)定的貨源供給和統(tǒng)一的配送機制。經(jīng)營管理存在違規(guī)運作，例如通關(guān)商檢不合格，1999年曾兩次被罰款，均數(shù)額巨大。在關(guān)鍵的現(xiàn)金管理上漏洞較大。沒有合格的經(jīng)營管理人才，領(lǐng)導(dǎo)層相當(dāng)不穩(wěn)定，該超市在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理，四年之內(nèi)就換了四五個負(fù)責(zé)人，這大大影響了天客隆的經(jīng)營與管理［2］。

正是由于上述原因，注定了天客隆在俄羅斯的經(jīng)營以失敗告終，這也為打算進入海外市場的本土零售企業(yè)敲響了警鐘，國際化對于中國零售企業(yè)來說，并非是輕而一舉的。

（二）聯(lián)華超市進軍歐洲與日本

聯(lián)華超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年間，以直接經(jīng)營、加盟經(jīng)營、并購和托管方式發(fā)展成為一家具備全國網(wǎng)點布局、業(yè)態(tài)最齊全的零售連鎖企業(yè)。2003年6月27日，聯(lián)華在香港主版市場掛牌上市，通過H股形式進入國際資本市場，向國際化跨出了重要的一步。在成功完成了H股發(fā)行以后，聯(lián)華超市在比利時與有關(guān)合作方達(dá)成了組建上海聯(lián)華（歐洲）公司的合作意向，從而正式開始了開拓國外市場征程。

歐洲市場的華人數(shù)量是巨大的，消費市場也是巨大的。在歐洲國家，當(dāng)?shù)厝A人餐館、超市數(shù)量眾多，中國的商品既受到華僑的歡迎，也迎合了外國人的口味，因此中國商品在歐洲的潛力十分巨大。而在比利時和荷蘭等地的華人超市大多規(guī)模小，主要以華人為服務(wù)對象，銷售商品也大多是在當(dāng)?shù)爻须y以買到的中國副食品和日用雜品，進貨渠道則以當(dāng)?shù)厝A人創(chuàng)辦的貿(mào)易公司為主。如果聯(lián)華能提供質(zhì)量更為可靠、價格也更為合理的貨源，將在歐洲市場具有一定的發(fā)展空間。而在雜品和副食品上，聯(lián)華本身恰恰具有獨特的優(yōu)勢，首先聯(lián)華本身具有豐富的超市管理經(jīng)驗，了解超市的實際需要；其次，聯(lián)華訂貨量較大，對國內(nèi)外供貨商產(chǎn)品質(zhì)量和價格有很大的控制權(quán)，可以確保廉價，這都為聯(lián)華進入歐洲市場提供了保障。但是畢竟歐洲市場與中國市場具有較大的文化差異，而面對一個全然陌生的市場，聯(lián)華選擇了先做批發(fā)商的經(jīng)營模式，即嘗試向歐洲的超市集團推出中國商品。上海聯(lián)華歐洲公司實際上是一家合資公司，其合資伙伴分別是意大利周氏貿(mào)易(集團)和奧地利匯豐兩家貿(mào)易有限公司，都是歐洲的華人企業(yè)。這兩家貿(mào)易公司在歐洲設(shè)有自己的零售網(wǎng)點，具有網(wǎng)點優(yōu)勢，而聯(lián)華超市則在中國有強大的商品采購網(wǎng)絡(luò)，可以在39萬大類的兩萬多種商品中挑選出適合歐洲市場的商品，將商品目錄發(fā)送給歐洲采購者。所以，聯(lián)華在中間很容易就扮演了批發(fā)商的角色，這一策略也是為今后進一步直接進入歐洲市場做準(zhǔn)備。

2003年11月，聯(lián)華超市與日本第八大零售業(yè)連鎖企業(yè)泉屋株式會社(Izumiya )正式簽訂協(xié)議，建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，開始實施其進軍日本市場的計劃。日本泉屋株式會社創(chuàng)立于1921年，主要從事食品、服裝服飾和家居用品等綜合零售業(yè)的連鎖經(jīng)營，擁有資本390． 66億日元，2002年銷售額3 437億日元，在日本的零售連鎖企業(yè)中排名第8位。根據(jù)具體業(yè)務(wù)合作的規(guī)定，中日雙方將互不在對方國家開店，而主要通過商品供應(yīng)及經(jīng)營技術(shù)合作方式進行。雙方?jīng)Q定先期實質(zhì)性啟動雙方“商品采購”及“自有品牌產(chǎn)品開放”的合作項目，共同在中國境內(nèi)開放生產(chǎn)適合各自消費需求的產(chǎn)品。雙方共同在中國國內(nèi)尋找合適的生產(chǎn)商，生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在國內(nèi)銷售則使用“聯(lián)華”的品牌。聯(lián)華還將考慮把自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，如常溫食品、生鮮產(chǎn)品、部分工業(yè)品直接以“聯(lián)華”的品牌輸往日本，同時將適應(yīng)中國消費需求的日本商品以“聯(lián)華”的品牌形式引進國內(nèi)［3］。

聯(lián)華在歐洲市場和日本市場的拓展活動只是國際化經(jīng)營的初步嘗試，采取的都是成本較低、風(fēng)險較小的做法，而要想真正躋身于國際消費品市場的競爭，成為國際化大型超市，聯(lián)華還有漫長的路要走。

（三）簡評及問題的提出

目前中國零售企業(yè)進入海外市場的例子還很少。天客隆作為首家進軍海外市場的中國零售企業(yè)，在俄羅斯的經(jīng)營慘淡收場，使很多本土零售企業(yè)產(chǎn)生了懼怕國際化的心理。而聯(lián)華進入歐洲市場和日本市場，只是國際化的初步嘗試，前景究竟如何還難以預(yù)料。那么在我國當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境下，中國本土零售企業(yè)進入海外市場的可行性如何？什么樣的零售企業(yè)更適合國際化的發(fā)展道路？究竟應(yīng)該如何去開拓海外市場？這些問題都是我們當(dāng)前迫切需要解決的。

二、中國零售企業(yè)國際化的可行性分析

（一）加入 WTO 減少了我國零售企業(yè)國際化的障礙

2001 年 12 月，我國正式成為 WTO 的成員國。WTO中《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》明確了衡量國民待遇的標(biāo)準(zhǔn)在于是否真正給國內(nèi)外服務(wù)或服務(wù)提供者提供一個公平的競技場，它的根本目標(biāo)在于實現(xiàn)包括零售業(yè)在內(nèi)的服務(wù)貿(mào)易自由化。就我國零售商業(yè)而言，它主要體現(xiàn)在所有世貿(mào)組織成員國以及整個國際社會對中國零售企業(yè)逐步放寬市場準(zhǔn)入條件和實行國民待遇方面，這就為我國零售企業(yè)走出國門提供了契機［4］。

（二）外資零售企業(yè)的示范作用為本土零售企業(yè)國際化創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)和條件

外資零售企業(yè)進入中國市場后，可以使中國本土零售企業(yè)有機會直觀、全面地觀察和學(xué)習(xí)到其現(xiàn)代化的技術(shù)和經(jīng)營管理模式，如沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)；家樂福的倉庫與賣場合一的商品統(tǒng)計系統(tǒng)；麥德龍的法人會員制，立體式倉儲販賣的速度化和效率化等，這些都為中國零售業(yè)提供了學(xué)習(xí)和借鑒的寶貴機會，對提高中國零售業(yè)管理方法和經(jīng)營技術(shù)作用巨大。一些大型零售連鎖企業(yè)通過向外資零售企業(yè)學(xué)習(xí)，相繼建立了計算機網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)用了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），采用了條碼技術(shù)和POS系統(tǒng)，對商品的購、銷、存實行單品管理，建立起自動補貨系統(tǒng)以降低庫存水平，并強化對零售業(yè)務(wù)專門人才的培養(yǎng)。這些都拉動、促進了零售企業(yè)的成長壯大，為中資企業(yè)走出國門積累了前期經(jīng)驗。

（三）產(chǎn)業(yè)鏈的不斷完善和發(fā)展為我國零售企業(yè)國際化提供了基礎(chǔ)保障

從傳統(tǒng)意義上講，零售商只起到制造商和消費者之間的中介作用，以確保商品使用價值在消費使用過程中順利得到實現(xiàn)。但經(jīng)過多年的積累和優(yōu)勝劣汰，我國零售企業(yè)已經(jīng)在以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)了主導(dǎo)地位，一些大型零售企業(yè)已經(jīng)取得了流通渠道的控制權(quán)，可以將消費者需求及時反饋給生產(chǎn)商，從而引導(dǎo)生產(chǎn)商的生產(chǎn)活動。并且一些大型零售企業(yè)擁有關(guān)系較穩(wěn)定、成熟、供應(yīng)能力強大的生產(chǎn)商和供應(yīng)商隊伍，促進了緊密、系統(tǒng)、高效、市場化的產(chǎn)業(yè)鏈的逐步形成，這些都為我國零售企業(yè)國際化創(chuàng)造了有利條件。此外，零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)行業(yè)的快速成長也為零售企業(yè)國際化提供了保障，如物流業(yè)的高速發(fā)展和金融、信貸、保險等服務(wù)行業(yè)的市場化、現(xiàn)代化程度的提高等，都可為零售企業(yè)國際化提供配套服務(wù)和支持。

（四）海外華人網(wǎng)絡(luò)為零售企業(yè)國際化建立了聯(lián)系紐帶

中國企業(yè)海外投資的一個得天獨厚的優(yōu)勢是上百年來分散在全球各地的5 700多萬華人和以及由他們編織的已具備相當(dāng)規(guī)模的海外華人網(wǎng)絡(luò)［5］。中國零售企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施可以借助海外華人的力量和幫助。因為散居在世界各地的華人由于民族文化的趨同性，對于具有華人民族文化特色的產(chǎn)品情有獨鐘，而只有在中國的商店里，才能提供最正宗、最體現(xiàn)民族精髓的種族產(chǎn)品，如中國服裝、中國食品、中草藥、特殊民族用品等。因此，這對于中國零售企業(yè)來說是一個巨大的市場，也孕育著無限商機。中國零售企業(yè)可以通過經(jīng)營或?qū)Ｙu這類產(chǎn)品尋找突破口，進而以點帶面，擴大規(guī)模。天客隆與聯(lián)華的海外擴張，都注重了海外華人這一目標(biāo)群體，只是天客隆過于專注于中國產(chǎn)品的宣傳，沒有考慮東道國消費者的需求。

（五）一批大型連鎖零售企業(yè)已具備國際化的能力

近年來，中國本土零售企業(yè)之間的重組、并購頻繁，上海華聯(lián)、北京西單、北京超市發(fā)三強攜手，共同組建北京西單華聯(lián)超市；北京西單、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中國華潤總公司等13家企業(yè)組建了首都連鎖商業(yè)集團；上海一百（集團）有限公司、華聯(lián)（集團）有限公司、友誼（集團）有限公司和上海市經(jīng)委直屬的物資（集團）總公司歸并整合成國內(nèi)零售業(yè)“航母”——百聯(lián)集團等，這些都使得我國本土零售企業(yè)的規(guī)模與實力得以增強，使一批經(jīng)營能力較強的大型零售企業(yè)集團涌現(xiàn)出來。目前中國一些大型本土零售企業(yè)已經(jīng)基本具備了國際化發(fā)展的條件。中國零售市場規(guī)模巨大，不同地區(qū)的文化差異大，消費者需求和購買習(xí)慣差異大，因此不同地區(qū)的零售市場呈現(xiàn)出不平衡和層次性。在這樣的環(huán)境下，一些大型本土零售企業(yè)（如百聯(lián)、國美、大商等）已經(jīng)成功地實現(xiàn)了跨地區(qū)的發(fā)展，這就具有了在不同的條件和環(huán)境中生存的適應(yīng)能力，也為國際化發(fā)展積累了經(jīng)驗。另外，國際零售巨頭的相繼進入，使本土零售企業(yè)能在與國際零售企業(yè)的競爭中不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，形成獨具特色的現(xiàn)代化零售管理模式以及業(yè)態(tài)創(chuàng)新模式，跨文化區(qū)域發(fā)展的經(jīng)驗也逐漸累積起來。只要這些中國本土零售企業(yè)能在本土激烈的國際競爭中取勝，也就有可能在國際市場獲得成功。因此，凡是能夠在中國市場馳騁并順利進行跨區(qū)域發(fā)展的本土零售企業(yè)都有可能在國際市場找到自己的發(fā)展空間。

三、中國零售企業(yè)國際化的戰(zhàn)略

（一）國際化與零售企業(yè)成長：一個定位邏輯

國際化的過程其實也是零售企業(yè)的成長過程。一般而言，零售企業(yè)有三種成長戰(zhàn)略：垂直一體化、多元化以及國際化。垂直一體化過去常被描述成通過供應(yīng)鏈縱向企業(yè)間的合作來更好的實現(xiàn)從生產(chǎn)商原料供應(yīng)的控制的全過程，在零售領(lǐng)域，垂直一體化還包括零售企業(yè)自有品牌力量的使用。多元化在零售領(lǐng)域包括了零售業(yè)態(tài)的多元化，介入不同零售領(lǐng)域，以及介入非零售領(lǐng)域的活動。垂直一體化、多元化和國際化這三種戰(zhàn)略都是零售商從最原始的核心業(yè)務(wù)不斷移動的成長演進過程。任何一種偏離核心業(yè)務(wù)的移動都會產(chǎn)生風(fēng)險，因為任何一種偏離都意味著零售企業(yè)正在減少和分散自己的專業(yè)技能與資源。究竟選擇哪一種發(fā)展戰(zhàn)略，是零售企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)和自身核心競爭力、零售企業(yè)所處的國內(nèi)外競爭環(huán)境、零售市場飽和程度、商業(yè)管制程度共同作用的產(chǎn)物。

就中國零售商業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀看，國內(nèi)零售市場激烈的競爭，商業(yè)空間飽和程度的不斷提高，以及國內(nèi)部分零售企業(yè)已經(jīng)具備的核心競爭能力，決定了一些大型連鎖零售企業(yè)可以采取國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。國際化的基本邏輯思想是以母國市場的核心業(yè)態(tài)為主導(dǎo)模式進行海外擴張，擴張路徑沿著“母國市場的其他地區(qū)—具有相似法律環(huán)境、生活方式、相似語言和文化環(huán)境的國家—與母國文化差異顯著的其他國家”發(fā)展。在以主導(dǎo)業(yè)態(tài)模式的海外擴張累積了一定的經(jīng)驗以后，可以考慮海外市場的業(yè)態(tài)多元化，甚至逐步介入相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，從而使零售企業(yè)的成長路徑沿著向多元國際化的方向發(fā)展（發(fā)展路徑由線A向線B、線C、線D方向依次移動，如圖1）。

（二）中國零售企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施要點

對于國際化經(jīng)驗不多的中國零售企業(yè)而言，海外擴張的決策必須慎重，以避免重蹈天客隆的覆轍。具體來看，中國零售企業(yè)的國際化戰(zhàn)略實施要點由以下幾部分構(gòu)成。

1．重視海外市場的調(diào)研

目前，大部分世界零售巨頭都有自己獨立的市場調(diào)查部，它直接對最高決策層負(fù)責(zé)。這些調(diào)查部門通常由各方面的專家組成，一方面獨立開展市場調(diào)研活動，另一方面也在必要時聘用公司以外的專業(yè)性市場調(diào)查公司進行專項的深入調(diào)研。我國零售企業(yè)國際化時，究竟應(yīng)該選擇進行什么樣的國家，選擇何種進入方式及何種業(yè)態(tài)都要依賴于對國際市場的調(diào)研，具體包括以下幾個方面：

（1）社會環(huán)境因素，包括政治法律環(huán)境（如政府經(jīng)濟政策、政治體制、政策的連續(xù)性和政府的穩(wěn)定性，尤其是了解東道國允許外資進入的領(lǐng)域、給予外資的優(yōu)惠條件、外資的稅收政策，以及外資的利潤、股息、利息匯出政策等法律法規(guī)）、經(jīng)濟環(huán)境（如經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟特征）、文化環(huán)境、地理氣候環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境（如物流基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸情況等）、商店位置因素（理想的區(qū)域和位置的可獲得性、租賃/購買條件等）。

（2）人口因素，如人口規(guī)模、人口年齡結(jié)構(gòu)、家庭規(guī)模和構(gòu)成、種族與文化結(jié)構(gòu)、移民與旅游人數(shù)、人口地理分布、人均可支配收入，以及消費者的風(fēng)俗習(xí)慣等。

（3）競爭因素，如主要競爭者及其對市場的控制力、消費者對競爭者產(chǎn)品的認(rèn)可程度、競爭者產(chǎn)品優(yōu)勢和缺陷、競爭者的市場地位和渠道控制程度等。

2．準(zhǔn)確選擇目標(biāo)市場、進入方式與業(yè)態(tài)

海外目標(biāo)市場、進入方式以及進入業(yè)態(tài)的選擇其實是一個系統(tǒng)的決策過程，都要依賴于零售商對東道國周詳?shù)氖袌稣{(diào)研以及對企業(yè)自身要素的客觀評價。這些零售企業(yè)自身的要素主要包括：

（1）零售企業(yè)的國際化經(jīng)驗是否可以在選定的海外目標(biāo)市場上沿用。

（2）是否可以通過海外目標(biāo)市場國家的進入實現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)。

（3）零售企業(yè)的資源是否足以開展海外目標(biāo)市場國家的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

（4）現(xiàn)存的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是否有利于在海外目標(biāo)市場國家的經(jīng)營。

（5）零售企業(yè)的核心業(yè)態(tài)是否可以順利向海外目標(biāo)市場國家移植，或需做多大程度的本土化調(diào)整。

海外目標(biāo)市場選擇、進入方式選擇以及業(yè)態(tài)選擇的決策過程如圖2所示。

關(guān)于海外目標(biāo)市場的選擇，目前我國零售企業(yè)應(yīng)重點考察經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r較好、較有市場潛力，與我國政治關(guān)系穩(wěn)定的發(fā)展中國家，較為理想的區(qū)域主要是東南亞地區(qū)，包括印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國、越南、柬埔寨、文萊、老撾等國，等到在這些與中國市場的地理距離和文化距離比較接近的國家地區(qū)取得一定的國際化經(jīng)驗以后，再跳躍式地進入其他具有高利潤增長空間的發(fā)展中國家，最后再進軍歐美發(fā)達(dá)國家市場以打造世界級的零售商品牌［6］。而進入歐美等發(fā)達(dá)國家時，也應(yīng)根據(jù)風(fēng)俗文化的差異，首先選擇華人集聚地區(qū)率先發(fā)展，這樣可以在盡可能減少風(fēng)險的情況下積累在發(fā)達(dá)國家經(jīng)營的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)和掌握國際先進的零售技能，提高我國零售企業(yè)參與國際競爭的能力。

關(guān)于海外市場進入方式的選擇，中國零售企業(yè)由于資本和技術(shù)處于有限狀態(tài)，可以從合資經(jīng)營、特許經(jīng)營和并購三種方式中選擇，而對于獨資經(jīng)營，其要求資金雄厚，規(guī)模實力強大，目前還不太適合采用。對于進入不準(zhǔn)許外商獨資經(jīng)營的國家和地區(qū)，合資是一個比較好的進入方式，該方式把外資和內(nèi)資利益捆綁在一起，外資風(fēng)險相對較小，可利用內(nèi)資對當(dāng)?shù)胤?、商業(yè)習(xí)慣和消費文化的了解，增強企業(yè)的適應(yīng)性；對于進入那些與中國市場完全不同，但又十分具有吸引力的海外市場時，采取特許的方式相對容易一些；有時條件成熟時，為快速地進入海外市場，或為獲得一個完整的當(dāng)?shù)毓荆òㄆ渌械馁Y源和技能——當(dāng)?shù)氐臓I銷技術(shù)、生產(chǎn)線、人力資源），并購的方式也可以考慮。當(dāng)然從近期看，中國零售企業(yè)以合資或合作的形式進入鄰近市場國家的可行性比較大，同時也可以先通過設(shè)立海外辦事處作為過渡，以熟悉環(huán)境，做好前期準(zhǔn)備工作，為最終大舉進入打下基礎(chǔ)［7］。

關(guān)于海外市場進入業(yè)態(tài)的選擇，應(yīng)該采用零售企業(yè)最為專長的業(yè)態(tài)模式，并且該業(yè)態(tài)應(yīng)是東道國新興的具有競爭力的業(yè)態(tài)。有時在母國市場已經(jīng)進入成熟衰退期的零售業(yè)態(tài)，在東道國卻可能是一種剛剛步入導(dǎo)入期或成長期的業(yè)態(tài)。這在發(fā)達(dá)國家零售商向發(fā)展中國家擴張的時候表現(xiàn)得尤為明顯。中國零售企業(yè)在向經(jīng)濟發(fā)展水平相近或者相對落后的海外市場擴張時，在國內(nèi)成熟的業(yè)態(tài)模式有可能成為東道國的新興業(yè)態(tài)，將具有一定的市場競爭力。從目前情況看，國內(nèi)一些具有實力的大型連鎖零售企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)態(tài)模式是大型綜合超市，該業(yè)態(tài)在國外也普遍受到消費者的歡迎，因此將大型綜合超市作為海外擴張的業(yè)態(tài)選擇，可以迎合世界購物方式的發(fā)展趨勢，也有助于發(fā)揮企業(yè)本身的特長。但是需要注意的是，零售企業(yè)在向海外市場發(fā)展某種業(yè)態(tài)的時候，必須考慮到東道國市場是否已經(jīng)具備了該業(yè)態(tài)的生存條件。如便利店生存與發(fā)展的三個基本條件是：（1）消費者生活時間帶的改變，夜生活時間延長；（2）單身家族或單身消費者大量存在；（3）家務(wù)勞動的外部依賴程度高［8］。此外經(jīng)濟發(fā)展水平的提高帶來的收入水平的增長直接關(guān)系到消費者對該業(yè)態(tài)的可接受程度，也是不可忽視的。如超市是在人均GDP在500—1 000美元的基礎(chǔ)上才產(chǎn)生的，也就是說居民生活水平達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)時，才有到超市購物的需求；便利店的產(chǎn)生要求人均GDP達(dá)到3 000美元；倉儲式商場的出現(xiàn)要求人均GDP達(dá)到10 000美元。在選擇海外擴張業(yè)態(tài)的時候，必須考慮到東道國經(jīng)濟發(fā)展水平是否達(dá)到了業(yè)態(tài)生存的基本條件，是零售企業(yè)海外市場業(yè)態(tài)選擇的基本所在。

在完成了對海外市場選擇、進入方式選擇及業(yè)態(tài)選擇之后，零售企業(yè)還應(yīng)該同時確定擬進入的市場數(shù)量、進入時機、進入順序等相關(guān)問題。

3．注重海外市場經(jīng)營過程中的策略調(diào)整

零售企業(yè)即便是進行了周詳?shù)暮Ｍ馐袌稣{(diào)研，進行了科學(xué)的海外市場選擇、進入方式選擇以及業(yè)態(tài)選擇的決策，進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況。這就要求中國零售企業(yè)在進入海外市場以后，不應(yīng)固守進入前計劃好的策略，而應(yīng)在新市場上保持持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，根據(jù)實際經(jīng)營情況，根據(jù)對消費者的信息跟蹤反饋情況，及時調(diào)整自己的經(jīng)營策略，如商品的組合策略、價格策略、服務(wù)策略等。只有不斷在新市場學(xué)習(xí)，不斷根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者偏好和需求做好本土化調(diào)整，才有可能在海外新市場獲得持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻：

［1］ 郭冬樂． 加入世貿(mào)組織后過渡期：外資零售商在華發(fā)展運營態(tài)勢分析［J］．北京市財貿(mào)干部管理學(xué)院學(xué)報，2005，21（2）：4-8．

［2］ 王海棟． 天客隆超市投資失誤的原因［J］． 俄羅斯研究，2004，（3）：45-47．

［3］ 余文宋． 中國零售企業(yè)經(jīng)營國際化戰(zhàn)略研究［D］． 廣東工業(yè)大學(xué)，2005：72-74．

［4］ 賀愛忠． 論入世后零售商業(yè)企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略［J］．北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2002，（3）：1-4．

［5］ 付娜． 中國零售業(yè)國際化問題之探討［D］． 天津財經(jīng)大學(xué)，2005：30-31．

［6］ 邱蓉暉． 解析中國零售企業(yè)的國際化［J］． 商業(yè)時代，2004，（11）：9-11．

［7］ 嚴(yán)國輝． 中國零售業(yè)：外面的世界也精彩——中國零售業(yè)跨國經(jīng)營策略分析［J］． 中國商貿(mào)，2001，（3）：60-61．

［8］ 夏春玉． 流通概論［M］． 北京：中央廣播電視出版社，2002．48．

注:本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文