摘 要：

本文通過(guò)對(duì)天客隆與聯(lián)華海外擴(kuò)張的案例，引出了中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的一系列問(wèn)題。在目前中國(guó)零售市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境下，一些大型零售企業(yè)基本具備了國(guó)際化的可行性，國(guó)際化是零售企業(yè)成長(zhǎng)的重要戰(zhàn)略之一。筆者在對(duì)中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，分析了國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)，包括重視海外市場(chǎng)的調(diào)研，準(zhǔn)確選擇目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)入方式與業(yè)態(tài)，以及注重海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的策略調(diào)整。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；國(guó)際化；海外市場(chǎng)；擴(kuò)張

中圖分類(lèi)號(hào)：F724文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

文章編號(hào)：1000-176X(2006)09-0081-07

隨著中國(guó)零售市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放程度的提高，越來(lái)越多的跨國(guó)零售商大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。截至2004年4月，全球零售企業(yè)200強(qiáng)中已有12．5%的企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，另外有12%的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入亞洲，為隨時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)做準(zhǔn)備［1］。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化程度日益提高的宏觀背景之下，一些本土零售企業(yè)開(kāi)始思考國(guó)際化的發(fā)展道路，期望通過(guò)海外擴(kuò)張來(lái)造就有效規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

一、天客隆與聯(lián)華的海外擴(kuò)張

（一）天客隆兵敗俄羅斯

1999年8月2日，北京天客隆集團(tuán)有限責(zé)任公司莫斯科店正式開(kāi)業(yè)。天客隆集團(tuán)為首創(chuàng)集團(tuán)旗下企業(yè)，當(dāng)時(shí)在全國(guó)擁有23家連鎖超市，位列北京連鎖超市三甲。進(jìn)駐莫斯科成為當(dāng)年國(guó)內(nèi)零售業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)檫@是第一家在中國(guó)境外開(kāi)業(yè)的中國(guó)超市，也是天客隆第一家海外店鋪。但僅僅過(guò)了3年多，這個(gè)占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿爾巴特大街盡頭的中國(guó)超市，最終于2003年6月正式關(guān)門(mén)。天客隆集團(tuán)為此投入近5 500萬(wàn)元人民幣，且還欠下5 000萬(wàn)元人民幣的房租，但巨額的投入總共只產(chǎn)生了幾十萬(wàn)美元的現(xiàn)金回報(bào)。

中國(guó)零售業(yè)企業(yè)第一次進(jìn)軍海外就遭受了沉重打擊。分析天客隆失敗的原因，可歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：

（1）投資目標(biāo)不明確。天客隆進(jìn)駐莫斯科以后，沒(méi)有將占領(lǐng)市場(chǎng)、獲取利潤(rùn)最大化作為主要目標(biāo)，而片面地追求形象工程，將其作為宣傳中國(guó)商品、文化藝術(shù)的窗口，結(jié)果限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，分散企業(yè)的精力。

（2）前期準(zhǔn)備工作不充分。歐美國(guó)家的零售企業(yè)在進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)時(shí)，通常都投入巨資進(jìn)行大量的前期調(diào)研工作。而天客隆集團(tuán)在投資俄羅斯之前并沒(méi)有認(rèn)真研究當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場(chǎng)行情、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)心理和政策法規(guī)等。而且天客隆的外派領(lǐng)導(dǎo)班子在出國(guó)前沒(méi)有經(jīng)過(guò)有關(guān)俄海關(guān)、稅收制度、商品檢疫方面的培訓(xùn)，既不懂俄語(yǔ)，又不會(huì)與俄當(dāng)?shù)卣畽C(jī)關(guān)打交道，很少了解俄羅斯的情況，而純粹照搬國(guó)內(nèi)的管理方式，這就決定了天客隆在俄羅斯難以長(zhǎng)期立足。

（3）沒(méi)有樹(shù)立起正確的企業(yè)形象。一些在俄羅斯相對(duì)成功的中國(guó)企業(yè)在包裝上已將“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商標(biāo)。如這幾年在俄羅斯市場(chǎng)稍有名氣的步步高DVD(英文為BBK)和格力空調(diào)(英文為GREED)，在廣告宣傳中都極力回避“中國(guó)造”，因?yàn)榇蟛糠侄砹_斯人在消費(fèi)心理上非常排斥中國(guó)貨，將中國(guó)貨等同于低質(zhì)量的代名詞，一般只在無(wú)意識(shí)下或經(jīng)濟(jì)條件不佳的情況下才會(huì)購(gòu)買(mǎi)中國(guó)商品。所以只有突出品牌宣傳，在消費(fèi)者認(rèn)可品牌效應(yīng)后才比較容易接受中國(guó)商品。但天客隆集團(tuán)在俄羅斯堅(jiān)持使用“天客隆”的名字，直接音譯成俄語(yǔ)， 而“天客隆”在俄語(yǔ)中沒(méi)有任何含義，既繞口又難記，給人的第一印象就不好，根本就無(wú)法被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受。

（4）商品種類(lèi)選擇失誤。天客隆經(jīng)營(yíng)的商品90%都是中國(guó)產(chǎn)品，而且有很多是具有濃厚中國(guó)特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是這些產(chǎn)品對(duì)俄羅斯顧客是完全陌生的，所以一般不會(huì)購(gòu)買(mǎi)。天客隆還經(jīng)銷(xiāo)中國(guó)的各種家用電器，如電視機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、電熨斗、電飯煲等。其實(shí)對(duì)于這類(lèi)產(chǎn)品消費(fèi)者特別注重品牌及售后服務(wù)，而在國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)廠家沒(méi)有進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)、沒(méi)有品牌的廣告宣傳、也沒(méi)有建立售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的情況下，天客隆獨(dú)自進(jìn)行這些產(chǎn)品的銷(xiāo)售是非常困難的。

（5）經(jīng)營(yíng)管理能力欠缺。天客隆在經(jīng)營(yíng)管理方面，沒(méi)有穩(wěn)定的貨源供給和統(tǒng)一的配送機(jī)制。經(jīng)營(yíng)管理存在違規(guī)運(yùn)作，例如通關(guān)商檢不合格，1999年曾兩次被罰款，均數(shù)額巨大。在關(guān)鍵的現(xiàn)金管理上漏洞較大。沒(méi)有合格的經(jīng)營(yíng)管理人才，領(lǐng)導(dǎo)層相當(dāng)不穩(wěn)定，該超市在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理，四年之內(nèi)就換了四五個(gè)負(fù)責(zé)人，這大大影響了天客隆的經(jīng)營(yíng)與管理［2］。

正是由于上述原因，注定了天客隆在俄羅斯的經(jīng)營(yíng)以失敗告終，這也為打算進(jìn)入海外市場(chǎng)的本土零售企業(yè)敲響了警鐘，國(guó)際化對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非是輕而一舉的。

（二）聯(lián)華超市進(jìn)軍歐洲與日本

聯(lián)華超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年間，以直接經(jīng)營(yíng)、加盟經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)和托管方式發(fā)展成為一家具備全國(guó)網(wǎng)點(diǎn)布局、業(yè)態(tài)最齊全的零售連鎖企業(yè)。2003年6月27日，聯(lián)華在香港主版市場(chǎng)掛牌上市，通過(guò)H股形式進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，向國(guó)際化跨出了重要的一步。在成功完成了H股發(fā)行以后，聯(lián)華超市在比利時(shí)與有關(guān)合作方達(dá)成了組建上海聯(lián)華（歐洲）公司的合作意向，從而正式開(kāi)始了開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)征程。

歐洲市場(chǎng)的華人數(shù)量是巨大的，消費(fèi)市場(chǎng)也是巨大的。在歐洲國(guó)家，當(dāng)?shù)厝A人餐館、超市數(shù)量眾多，中國(guó)的商品既受到華僑的歡迎，也迎合了外國(guó)人的口味，因此中國(guó)商品在歐洲的潛力十分巨大。而在比利時(shí)和荷蘭等地的華人超市大多規(guī)模小，主要以華人為服務(wù)對(duì)象，銷(xiāo)售商品也大多是在當(dāng)?shù)爻须y以買(mǎi)到的中國(guó)副食品和日用雜品，進(jìn)貨渠道則以當(dāng)?shù)厝A人創(chuàng)辦的貿(mào)易公司為主。如果聯(lián)華能提供質(zhì)量更為可靠、價(jià)格也更為合理的貨源，將在歐洲市場(chǎng)具有一定的發(fā)展空間。而在雜品和副食品上，聯(lián)華本身恰恰具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，首先聯(lián)華本身具有豐富的超市管理經(jīng)驗(yàn)，了解超市的實(shí)際需要；其次，聯(lián)華訂貨量較大，對(duì)國(guó)內(nèi)外供貨商產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格有很大的控制權(quán)，可以確保廉價(jià)，這都為聯(lián)華進(jìn)入歐洲市場(chǎng)提供了保障。但是畢竟歐洲市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)具有較大的文化差異，而面對(duì)一個(gè)全然陌生的市場(chǎng)，聯(lián)華選擇了先做批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)模式，即嘗試向歐洲的超市集團(tuán)推出中國(guó)商品。上海聯(lián)華歐洲公司實(shí)際上是一家合資公司，其合資伙伴分別是意大利周氏貿(mào)易(集團(tuán))和奧地利匯豐兩家貿(mào)易有限公司，都是歐洲的華人企業(yè)。這兩家貿(mào)易公司在歐洲設(shè)有自己的零售網(wǎng)點(diǎn)，具有網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，而聯(lián)華超市則在中國(guó)有強(qiáng)大的商品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，可以在39萬(wàn)大類(lèi)的兩萬(wàn)多種商品中挑選出適合歐洲市場(chǎng)的商品，將商品目錄發(fā)送給歐洲采購(gòu)者。所以，聯(lián)華在中間很容易就扮演了批發(fā)商的角色，這一策略也是為今后進(jìn)一步直接進(jìn)入歐洲市場(chǎng)做準(zhǔn)備。

2003年11月，聯(lián)華超市與日本第八大零售業(yè)連鎖企業(yè)泉屋株式會(huì)社(Izumiya )正式簽訂協(xié)議，建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，開(kāi)始實(shí)施其進(jìn)軍日本市場(chǎng)的計(jì)劃。日本泉屋株式會(huì)社創(chuàng)立于1921年，主要從事食品、服裝服飾和家居用品等綜合零售業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)，擁有資本390． 66億日元，2002年銷(xiāo)售額3 437億日元，在日本的零售連鎖企業(yè)中排名第8位。根據(jù)具體業(yè)務(wù)合作的規(guī)定，中日雙方將互不在對(duì)方國(guó)家開(kāi)店，而主要通過(guò)商品供應(yīng)及經(jīng)營(yíng)技術(shù)合作方式進(jìn)行。雙方?jīng)Q定先期實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)雙方“商品采購(gòu)”及“自有品牌產(chǎn)品開(kāi)放”的合作項(xiàng)目，共同在中國(guó)境內(nèi)開(kāi)放生產(chǎn)適合各自消費(fèi)需求的產(chǎn)品。雙方共同在中國(guó)國(guó)內(nèi)尋找合適的生產(chǎn)商，生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售則使用“聯(lián)華”的品牌。聯(lián)華還將考慮把自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，如常溫食品、生鮮產(chǎn)品、部分工業(yè)品直接以“聯(lián)華”的品牌輸往日本，同時(shí)將適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)需求的日本商品以“聯(lián)華”的品牌形式引進(jìn)國(guó)內(nèi)［3］。

聯(lián)華在歐洲市場(chǎng)和日本市場(chǎng)的拓展活動(dòng)只是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初步嘗試，采取的都是成本較低、風(fēng)險(xiǎn)較小的做法，而要想真正躋身于國(guó)際消費(fèi)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，成為國(guó)際化大型超市，聯(lián)華還有漫長(zhǎng)的路要走。

（三）簡(jiǎn)評(píng)及問(wèn)題的提出

目前中國(guó)零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的例子還很少。天客隆作為首家進(jìn)軍海外市場(chǎng)的中國(guó)零售企業(yè)，在俄羅斯的經(jīng)營(yíng)慘淡收?qǐng)?，使很多本土零售企業(yè)產(chǎn)生了懼怕國(guó)際化的心理。而聯(lián)華進(jìn)入歐洲市場(chǎng)和日本市場(chǎng)，只是國(guó)際化的初步嘗試，前景究竟如何還難以預(yù)料。那么在我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，中國(guó)本土零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的可行性如何？什么樣的零售企業(yè)更適合國(guó)際化的發(fā)展道路？究竟應(yīng)該如何去開(kāi)拓海外市場(chǎng)？這些問(wèn)題都是我們當(dāng)前迫切需要解決的。

二、中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的可行性分析

（一）加入 WTO 減少了我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的障礙

2001 年 12 月，我國(guó)正式成為 WTO 的成員國(guó)。WTO中《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》明確了衡量國(guó)民待遇的標(biāo)準(zhǔn)在于是否真正給國(guó)內(nèi)外服務(wù)或服務(wù)提供者提供一個(gè)公平的競(jìng)技場(chǎng)，它的根本目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)包括零售業(yè)在內(nèi)的服務(wù)貿(mào)易自由化。就我國(guó)零售商業(yè)而言，它主要體現(xiàn)在所有世貿(mào)組織成員國(guó)以及整個(gè)國(guó)際社會(huì)對(duì)中國(guó)零售企業(yè)逐步放寬市場(chǎng)準(zhǔn)入條件和實(shí)行國(guó)民待遇方面，這就為我國(guó)零售企業(yè)走出國(guó)門(mén)提供了契機(jī)［4］。

（二）外資零售企業(yè)的示范作用為本土零售企業(yè)國(guó)際化創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)和條件

外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，可以使中國(guó)本土零售企業(yè)有機(jī)會(huì)直觀、全面地觀察和學(xué)習(xí)到其現(xiàn)代化的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理模式，如沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)；家樂(lè)福的倉(cāng)庫(kù)與賣(mài)場(chǎng)合一的商品統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)；麥德龍的法人會(huì)員制，立體式倉(cāng)儲(chǔ)販賣(mài)的速度化和效率化等，這些都為中國(guó)零售業(yè)提供了學(xué)習(xí)和借鑒的寶貴機(jī)會(huì)，對(duì)提高中國(guó)零售業(yè)管理方法和經(jīng)營(yíng)技術(shù)作用巨大。一些大型零售連鎖企業(yè)通過(guò)向外資零售企業(yè)學(xué)習(xí)，相繼建立了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)用了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），采用了條碼技術(shù)和POS系統(tǒng)，對(duì)商品的購(gòu)、銷(xiāo)、存實(shí)行單品管理，建立起自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)以降低庫(kù)存水平，并強(qiáng)化對(duì)零售業(yè)務(wù)專門(mén)人才的培養(yǎng)。這些都拉動(dòng)、促進(jìn)了零售企業(yè)的成長(zhǎng)壯大，為中資企業(yè)走出國(guó)門(mén)積累了前期經(jīng)驗(yàn)。

（三）產(chǎn)業(yè)鏈的不斷完善和發(fā)展為我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化提供了基礎(chǔ)保障

從傳統(tǒng)意義上講，零售商只起到制造商和消費(fèi)者之間的中介作用，以確保商品使用價(jià)值在消費(fèi)使用過(guò)程中順利得到實(shí)現(xiàn)。但經(jīng)過(guò)多年的積累和優(yōu)勝劣汰，我國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)了主導(dǎo)地位，一些大型零售企業(yè)已經(jīng)取得了流通渠道的控制權(quán)，可以將消費(fèi)者需求及時(shí)反饋給生產(chǎn)商，從而引導(dǎo)生產(chǎn)商的生產(chǎn)活動(dòng)。并且一些大型零售企業(yè)擁有關(guān)系較穩(wěn)定、成熟、供應(yīng)能力強(qiáng)大的生產(chǎn)商和供應(yīng)商隊(duì)伍，促進(jìn)了緊密、系統(tǒng)、高效、市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)鏈的逐步形成，這些都為我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化創(chuàng)造了有利條件。此外，零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)行業(yè)的快速成長(zhǎng)也為零售企業(yè)國(guó)際化提供了保障，如物流業(yè)的高速發(fā)展和金融、信貸、保險(xiǎn)等服務(wù)行業(yè)的市場(chǎng)化、現(xiàn)代化程度的提高等，都可為零售企業(yè)國(guó)際化提供配套服務(wù)和支持。

（四）海外華人網(wǎng)絡(luò)為零售企業(yè)國(guó)際化建立了聯(lián)系紐帶

中國(guó)企業(yè)海外投資的一個(gè)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)是上百年來(lái)分散在全球各地的5 700多萬(wàn)華人和以及由他們編織的已具備相當(dāng)規(guī)模的海外華人網(wǎng)絡(luò)［5］。中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施可以借助海外華人的力量和幫助。因?yàn)樯⒕釉谑澜绺鞯氐娜A人由于民族文化的趨同性，對(duì)于具有華人民族文化特色的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘，而只有在中國(guó)的商店里，才能提供最正宗、最體現(xiàn)民族精髓的種族產(chǎn)品，如中國(guó)服裝、中國(guó)食品、中草藥、特殊民族用品等。因此，這對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，也孕育著無(wú)限商機(jī)。中國(guó)零售企業(yè)可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)或?qū)Ｙu(mài)這類(lèi)產(chǎn)品尋找突破口，進(jìn)而以點(diǎn)帶面，擴(kuò)大規(guī)模。天客隆與聯(lián)華的海外擴(kuò)張，都注重了海外華人這一目標(biāo)群體，只是天客隆過(guò)于專注于中國(guó)產(chǎn)品的宣傳，沒(méi)有考慮東道國(guó)消費(fèi)者的需求。

（五）一批大型連鎖零售企業(yè)已具備國(guó)際化的能力

近年來(lái)，中國(guó)本土零售企業(yè)之間的重組、并購(gòu)頻繁，上海華聯(lián)、北京西單、北京超市發(fā)三強(qiáng)攜手，共同組建北京西單華聯(lián)超市；北京西單、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中國(guó)華潤(rùn)總公司等13家企業(yè)組建了首都連鎖商業(yè)集團(tuán)；上海一百（集團(tuán)）有限公司、華聯(lián)（集團(tuán)）有限公司、友誼（集團(tuán)）有限公司和上海市經(jīng)委直屬的物資（集團(tuán)）總公司歸并整合成國(guó)內(nèi)零售業(yè)“航母”——百聯(lián)集團(tuán)等，這些都使得我國(guó)本土零售企業(yè)的規(guī)模與實(shí)力得以增強(qiáng)，使一批經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)的大型零售企業(yè)集團(tuán)涌現(xiàn)出來(lái)。目前中國(guó)一些大型本土零售企業(yè)已經(jīng)基本具備了國(guó)際化發(fā)展的條件。中國(guó)零售市場(chǎng)規(guī)模巨大，不同地區(qū)的文化差異大，消費(fèi)者需求和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣差異大，因此不同地區(qū)的零售市場(chǎng)呈現(xiàn)出不平衡和層次性。在這樣的環(huán)境下，一些大型本土零售企業(yè)（如百聯(lián)、國(guó)美、大商等）已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)的發(fā)展，這就具有了在不同的條件和環(huán)境中生存的適應(yīng)能力，也為國(guó)際化發(fā)展積累了經(jīng)驗(yàn)。另外，國(guó)際零售巨頭的相繼進(jìn)入，使本土零售企業(yè)能在與國(guó)際零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，形成獨(dú)具特色的現(xiàn)代化零售管理模式以及業(yè)態(tài)創(chuàng)新模式，跨文化區(qū)域發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)也逐漸累積起來(lái)。只要這些中國(guó)本土零售企業(yè)能在本土激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝，也就有可能在國(guó)際市場(chǎng)獲得成功。因此，凡是能夠在中國(guó)市場(chǎng)馳騁并順利進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展的本土零售企業(yè)都有可能在國(guó)際市場(chǎng)找到自己的發(fā)展空間。

三、中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略

（一）國(guó)際化與零售企業(yè)成長(zhǎng)：一個(gè)定位邏輯

國(guó)際化的過(guò)程其實(shí)也是零售企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程。一般而言，零售企業(yè)有三種成長(zhǎng)戰(zhàn)略：垂直一體化、多元化以及國(guó)際化。垂直一體化過(guò)去常被描述成通過(guò)供應(yīng)鏈縱向企業(yè)間的合作來(lái)更好的實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)商原料供應(yīng)的控制的全過(guò)程，在零售領(lǐng)域，垂直一體化還包括零售企業(yè)自有品牌力量的使用。多元化在零售領(lǐng)域包括了零售業(yè)態(tài)的多元化，介入不同零售領(lǐng)域，以及介入非零售領(lǐng)域的活動(dòng)。垂直一體化、多元化和國(guó)際化這三種戰(zhàn)略都是零售商從最原始的核心業(yè)務(wù)不斷移動(dòng)的成長(zhǎng)演進(jìn)過(guò)程。任何一種偏離核心業(yè)務(wù)的移動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿魏我环N偏離都意味著零售企業(yè)正在減少和分散自己的專業(yè)技能與資源。究竟選擇哪一種發(fā)展戰(zhàn)略，是零售企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)和自身核心競(jìng)爭(zhēng)力、零售企業(yè)所處的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、零售市場(chǎng)飽和程度、商業(yè)管制程度共同作用的產(chǎn)物。

就中國(guó)零售商業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀看，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)空間飽和程度的不斷提高，以及國(guó)內(nèi)部分零售企業(yè)已經(jīng)具備的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，決定了一些大型連鎖零售企業(yè)可以采取國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略。國(guó)際化的基本邏輯思想是以母國(guó)市場(chǎng)的核心業(yè)態(tài)為主導(dǎo)模式進(jìn)行海外擴(kuò)張，擴(kuò)張路徑沿著“母國(guó)市場(chǎng)的其他地區(qū)—具有相似法律環(huán)境、生活方式、相似語(yǔ)言和文化環(huán)境的國(guó)家—與母國(guó)文化差異顯著的其他國(guó)家”發(fā)展。在以主導(dǎo)業(yè)態(tài)模式的海外擴(kuò)張累積了一定的經(jīng)驗(yàn)以后，可以考慮海外市場(chǎng)的業(yè)態(tài)多元化，甚至逐步介入相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，從而使零售企業(yè)的成長(zhǎng)路徑沿著向多元國(guó)際化的方向發(fā)展（發(fā)展路徑由線A向線B、線C、線D方向依次移動(dòng)，如圖1）。

（二）中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施要點(diǎn)

對(duì)于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不多的中國(guó)零售企業(yè)而言，海外擴(kuò)張的決策必須慎重，以避免重蹈天客隆的覆轍。具體來(lái)看，中國(guó)零售企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)由以下幾部分構(gòu)成。

1．重視海外市場(chǎng)的調(diào)研

目前，大部分世界零售巨頭都有自己獨(dú)立的市場(chǎng)調(diào)查部，它直接對(duì)最高決策層負(fù)責(zé)。這些調(diào)查部門(mén)通常由各方面的專家組成，一方面獨(dú)立開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)，另一方面也在必要時(shí)聘用公司以外的專業(yè)性市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行專項(xiàng)的深入調(diào)研。我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化時(shí)，究竟應(yīng)該選擇進(jìn)行什么樣的國(guó)家，選擇何種進(jìn)入方式及何種業(yè)態(tài)都要依賴于對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的調(diào)研，具體包括以下幾個(gè)方面：

（1）社會(huì)環(huán)境因素，包括政治法律環(huán)境（如政府經(jīng)濟(jì)政策、政治體制、政策的連續(xù)性和政府的穩(wěn)定性，尤其是了解東道國(guó)允許外資進(jìn)入的領(lǐng)域、給予外資的優(yōu)惠條件、外資的稅收政策，以及外資的利潤(rùn)、股息、利息匯出政策等法律法規(guī)）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（如經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)特征）、文化環(huán)境、地理氣候環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境（如物流基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸情況等）、商店位置因素（理想的區(qū)域和位置的可獲得性、租賃/購(gòu)買(mǎi)條件等）。

（2）人口因素，如人口規(guī)模、人口年齡結(jié)構(gòu)、家庭規(guī)模和構(gòu)成、種族與文化結(jié)構(gòu)、移民與旅游人數(shù)、人口地理分布、人均可支配收入，以及消費(fèi)者的風(fēng)俗習(xí)慣等。

（3）競(jìng)爭(zhēng)因素，如主要競(jìng)爭(zhēng)者及其對(duì)市場(chǎng)的控制力、消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的認(rèn)可程度、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和缺陷、競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)地位和渠道控制程度等。

2．準(zhǔn)確選擇目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)入方式與業(yè)態(tài)

海外目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)入方式以及進(jìn)入業(yè)態(tài)的選擇其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)的決策過(guò)程，都要依賴于零售商對(duì)東道國(guó)周詳?shù)氖袌?chǎng)調(diào)研以及對(duì)企業(yè)自身要素的客觀評(píng)價(jià)。這些零售企業(yè)自身的要素主要包括：

（1）零售企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)是否可以在選定的海外目標(biāo)市場(chǎng)上沿用。

（2）是否可以通過(guò)海外目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的進(jìn)入實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)。

（3）零售企業(yè)的資源是否足以開(kāi)展海外目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

（4）現(xiàn)存的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是否有利于在海外目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)。

（5）零售企業(yè)的核心業(yè)態(tài)是否可以順利向海外目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家移植，或需做多大程度的本土化調(diào)整。

海外目標(biāo)市場(chǎng)選擇、進(jìn)入方式選擇以及業(yè)態(tài)選擇的決策過(guò)程如圖2所示。

關(guān)于海外目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，目前我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考察經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r較好、較有市場(chǎng)潛力，與我國(guó)政治關(guān)系穩(wěn)定的發(fā)展中國(guó)家，較為理想的區(qū)域主要是東南亞地區(qū)，包括印尼、馬來(lái)西亞、菲律賓、新加坡、泰國(guó)、越南、柬埔寨、文萊、老撾等國(guó)，等到在這些與中國(guó)市場(chǎng)的地理距離和文化距離比較接近的國(guó)家地區(qū)取得一定的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)以后，再跳躍式地進(jìn)入其他具有高利潤(rùn)增長(zhǎng)空間的發(fā)展中國(guó)家，最后再進(jìn)軍歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)以打造世界級(jí)的零售商品牌［6］。而進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)，也應(yīng)根據(jù)風(fēng)俗文化的差異，首先選擇華人集聚地區(qū)率先發(fā)展，這樣可以在盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)的情況下積累在發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和掌握國(guó)際先進(jìn)的零售技能，提高我國(guó)零售企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。

關(guān)于海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇，中國(guó)零售企業(yè)由于資本和技術(shù)處于有限狀態(tài)，可以從合資經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)和并購(gòu)三種方式中選擇，而對(duì)于獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，其要求資金雄厚，規(guī)模實(shí)力強(qiáng)大，目前還不太適合采用。對(duì)于進(jìn)入不準(zhǔn)許外商獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的國(guó)家和地區(qū)，合資是一個(gè)比較好的進(jìn)入方式，該方式把外資和內(nèi)資利益捆綁在一起，外資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，可利用內(nèi)資對(duì)當(dāng)?shù)胤伞⑸虡I(yè)習(xí)慣和消費(fèi)文化的了解，增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)性；對(duì)于進(jìn)入那些與中國(guó)市場(chǎng)完全不同，但又十分具有吸引力的海外市場(chǎng)時(shí)，采取特許的方式相對(duì)容易一些；有時(shí)條件成熟時(shí)，為快速地進(jìn)入海外市場(chǎng)，或?yàn)楂@得一個(gè)完整的當(dāng)?shù)毓荆òㄆ渌械馁Y源和技能——當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)技術(shù)、生產(chǎn)線、人力資源），并購(gòu)的方式也可以考慮。當(dāng)然從近期看，中國(guó)零售企業(yè)以合資或合作的形式進(jìn)入鄰近市場(chǎng)國(guó)家的可行性比較大，同時(shí)也可以先通過(guò)設(shè)立海外辦事處作為過(guò)渡，以熟悉環(huán)境，做好前期準(zhǔn)備工作，為最終大舉進(jìn)入打下基礎(chǔ)［7］。

關(guān)于海外市場(chǎng)進(jìn)入業(yè)態(tài)的選擇，應(yīng)該采用零售企業(yè)最為專長(zhǎng)的業(yè)態(tài)模式，并且該業(yè)態(tài)應(yīng)是東道國(guó)新興的具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)態(tài)。有時(shí)在母國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入成熟衰退期的零售業(yè)態(tài)，在東道國(guó)卻可能是一種剛剛步入導(dǎo)入期或成長(zhǎng)期的業(yè)態(tài)。這在發(fā)達(dá)國(guó)家零售商向發(fā)展中國(guó)家擴(kuò)張的時(shí)候表現(xiàn)得尤為明顯。中國(guó)零售企業(yè)在向經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相近或者相對(duì)落后的海外市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)，在國(guó)內(nèi)成熟的業(yè)態(tài)模式有可能成為東道國(guó)的新興業(yè)態(tài)，將具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從目前情況看，國(guó)內(nèi)一些具有實(shí)力的大型連鎖零售企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)態(tài)模式是大型綜合超市，該業(yè)態(tài)在國(guó)外也普遍受到消費(fèi)者的歡迎，因此將大型綜合超市作為海外擴(kuò)張的業(yè)態(tài)選擇，可以迎合世界購(gòu)物方式的發(fā)展趨勢(shì)，也有助于發(fā)揮企業(yè)本身的特長(zhǎng)。但是需要注意的是，零售企業(yè)在向海外市場(chǎng)發(fā)展某種業(yè)態(tài)的時(shí)候，必須考慮到東道國(guó)市場(chǎng)是否已經(jīng)具備了該業(yè)態(tài)的生存條件。如便利店生存與發(fā)展的三個(gè)基本條件是：（1）消費(fèi)者生活時(shí)間帶的改變，夜生活時(shí)間延長(zhǎng)；（2）單身家族或單身消費(fèi)者大量存在；（3）家務(wù)勞動(dòng)的外部依賴程度高［8］。此外經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高帶來(lái)的收入水平的增長(zhǎng)直接關(guān)系到消費(fèi)者對(duì)該業(yè)態(tài)的可接受程度，也是不可忽視的。如超市是在人均GDP在500—1 000美元的基礎(chǔ)上才產(chǎn)生的，也就是說(shuō)居民生活水平達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才有到超市購(gòu)物的需求；便利店的產(chǎn)生要求人均GDP達(dá)到3 000美元；倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的出現(xiàn)要求人均GDP達(dá)到10 000美元。在選擇海外擴(kuò)張業(yè)態(tài)的時(shí)候，必須考慮到東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是否達(dá)到了業(yè)態(tài)生存的基本條件，是零售企業(yè)海外市場(chǎng)業(yè)態(tài)選擇的基本所在。

在完成了對(duì)海外市場(chǎng)選擇、進(jìn)入方式選擇及業(yè)態(tài)選擇之后，零售企業(yè)還應(yīng)該同時(shí)確定擬進(jìn)入的市場(chǎng)數(shù)量、進(jìn)入時(shí)機(jī)、進(jìn)入順序等相關(guān)問(wèn)題。

3．注重海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的策略調(diào)整

零售企業(yè)即便是進(jìn)行了周詳?shù)暮Ｍ馐袌?chǎng)調(diào)研，進(jìn)行了科學(xué)的海外市場(chǎng)選擇、進(jìn)入方式選擇以及業(yè)態(tài)選擇的決策，進(jìn)入海外市場(chǎng)以后依然可能遇到意想不到的新情況。這就要求中國(guó)零售企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)以后，不應(yīng)固守進(jìn)入前計(jì)劃好的策略，而應(yīng)在新市場(chǎng)上保持持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)對(duì)消費(fèi)者的信息跟蹤反饋情況，及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略，如商品的組合策略、價(jià)格策略、服務(wù)策略等。只有不斷在新市場(chǎng)學(xué)習(xí)，不斷根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好和需求做好本土化調(diào)整，才有可能在海外新市場(chǎng)獲得持續(xù)性發(fā)展。

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注:本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文